市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，保持销售业绩的稳步提高。金星啤酒集团深谙此道，非常注重在营销战略上的创新，使其战略战术总是高人一筹，在竞争中以最大优势去抢占市场先机，这也是金星集团近几年迅速发展的最主要原因之一。
品牌营销战略－－营销观念创新
观念创新是营销战略创新的前提和保障，是金星集团营销战略创新的第一步。从以价格和质量以核心的产品营销向以服务和信誉为核心的品牌营销战略转变是金星集团营销观念创新的主要内容。优质服务、全位营销、可靠信誉是塑造良好品牌形象的重要要素，金星集团从以下三个方面的创新保证品牌营销战略的实施。
首先是思想意识的创新。虽然金星集团的市场意识非常强烈，但由于销售形势好、酒好卖，部分业务员产生骄傲心理，服务意识不足，不能尽可能多地为客户着想，更热情地为客户提供更优质的服务。金星集团对业务员加强教育，要求大家改变观念，创新意识，认识到越是形势好，越要提高对客户的服务意识；培养业务员树立起爱岗敬业，甘当客户贴心人的工作作风，树立客户为衣食父母的意识，把客户的事情当成自己的事情，从各方面提高对客户的服务意识；公司实行首问负责制，要求销售总公司任何人员对客户都要有问必答、热情接待，积极协助客户解决问题；为了能够给客户提供更多的方便，公司加强对结算中心、成品库、售后服务处的管理，提高工作效率和服务质量，公司为客户办理了“金穗卡”，方便客户结算；修建了公司招待所为当日不能返回的客户提供住宿服务。通过观念的转变，极大地增进了客户与公司的感情，进一步稳定了客户与企业的关系。
其次是推销到营销的创新。面对激烈的市场竞争，金星集团认为业务员不再是简单的推销员，他的任务不再是把产品卖出处去，把钱收回来，而是要具备市场调查、信息处理、营销策划、终端管理等更高的业务水平，要对复杂的市场环境应付自如。为提高业务员素质，提高其营销能力，公司一方面招收专科学历以上的营销专业大学生充实销售队伍；一方面请著名营销专家来公司为业务员讲课，对业务员进行集中培训。为提高业务员组织性、纪律性和吃苦耐劳的能力，每年都要对业务员进行为期半月的封闭式军训。
再次，从销售产品到销售人格的创新。金星集团认为，品牌营销不是通过品牌去销售产品，而是通过产品过销售品牌，21世纪的企业应是人格化的，品牌营销其实就是在销售企业人格。企业信誉如何关系到企业的人格形象，也就影响到品牌营销的成功与否，只有良好的企业信誉才能塑造出完美的企业人格形象，才能建立起稳固的客户关系。金星集团非常重视企业信誉，塑造完美的企业人格形象征服了大批客户。1998年10月金星营销人员在北京城郊副食品公司走访客户时发现一批已过期的金星王啤酒，立即向公司领导反映，公司运去同样数量的啤酒进行调换，损失由公司负担。事后该公司经理感慨万千地说：“金星集团对消费者如此负责的态度和作风，实在少见，真是难能可贵！”
兵团作战式战略－－营销机制创新
为了更好地适应市场，集团公司对销售机构进行了改革，专门成立了销售总公司专门负责集团公司的产品销售，又对销售总公司内部机构进行了改革。分别成立金星销售公司、蓝马销售公司、省外销售公司，三个公司又下设数量不等的三级分公司，由销售总公司统一指挥、调度，各分公司各守一地、各负其责，形成了兵团作战式的机构布局，提高了营销的机动性，扩大了销售半径。
销售总公司在业务处、售后服务处、车管处、成品处等几个职能部门基础上，设立了配送、管理、策划三个中心，配送中心的成立使客户只要一个电话，配送中心就会保质、保量、按时将货物送到指定地点，而且实行省内范围免费送到，免去了客户来回奔波，解除了客户的后顾之忧；管理中心全面对营销队伍和市场进行管理，对各市场情况进行考察，走访客户及时听取意见，检查营销政策落实情况，考核业务人员营销素质和服务态度情况，将信息反馈并处理，使公司的营销政策及时得到调整并落实，保护了客户的利益；策划中心根据公司总体营销战略思想和市场信息，充分整合营销资源，对营销工作进行统一部署、细致策划，使产品上市、品牌宣传、终端促销等工作井井有条，提高了营销效率。三个中心的成立使各销售分公司的业务得到更大的促进和保障，进一步提高了各销售公司的营销效率。
联盟式营销战略－－客户关系创新
许多企业为在竞争中取得优势，总是靠降价、增加返利来赢得客户，但到头来企业和客户均没有获得更大的利润，却亏损额增加，还造成市场价格混乱，品牌形象下降，真是患无穷。那么怎样才能既要保证客户利润最大化，又能保证企业利润不受损失，实现双赢的目的呢？
古人云：授之以鱼，不如授之以渔。金星集团意识到，在竞争层次和程度越来越高的市场环境中，客户经营素质低下是制约其获利能力的最主要因素，一味地给客户让利不如教给客户如何赚取更多利润的技能。所以，帮助客户提高营销素质，提高客户对现代营销理论与策略的认识和 *** 作能力，才是最高明之举。销售总公司除利用每年定货会、年终总结会期间对客户进行集中培训外，还定期在各地市举办小型培训，理论结合实际，起到很好的效果。客户的整体经营素质提高很快，客户利益与企业得到最大统一，业务开拓能力大大增强，客户网络体系得到优化和巩固，新时期企业与客户的战略伙伴关系形成。
零距离通路战略－－物流体系创新
以往金星集团的产品几乎是全部通过经销商这一通路销出去的，这不但在很大程度地影响了物流速度，流失了过多的中间利润，而且容易受制于经销商。21世纪的营销是终端营销的时代，金星集团认识到在当前的啤酒市场竞争中终端越来越重要，谁先控制终端，谁就取得市场的控制权。金星集团积极实施零距离通路战略，进行物流体系创新，蓝马销售公司成立市内公司和生啤公司，投入数百辆各式货车，提供电话预约送酒服务，直接把酒送了销售终端。在开封、洛阳等大中城市设立直销处直接对销售终端开展业务。零距离通路战略的实施，极大地提高了物流速度，增强了企业对市场的控制力。
人格化促销战略－－促销方式创新
金星集团是河南第一家实施“开盖有奖”销促活动的啤酒企业，而且取得了极大的成功，但这种纯粹商业化、利诱式促销方式随着消费者素质的提高，效果越来越差。金星集团积极探索新的促销方式，逐渐用人格化的促销方式代替了“开盖有奖”这种非情感化的促销方式。其中金星啤酒贵州分公司产品上市推广的人格化促销最具经典。公司认为“金星”一个外来新品牌要在当地迅速打开局，如果在营销上还是过度宣传“金星”啤酒如何质量好、如何价格便宜一定缺乏吸引力，难以打开局面，必须以奇取胜，而利用人格化的促销方式就是一个很好的策略。金星贵州分公司放弃了对“金星”啤酒优良品质本身的过度诉求，而是展开了一系列的公关活动，向周边山村进行送科技下乡活动，为农民送科技书籍、播放科技电影，帮助农民提高科技知识水平，发家致富，并且积极捐助当地贫困失学儿童，这一系列的义举不但得到当地农民的热烈欢迎，也受到当地政府的高度评价，“金星”良好的品牌形象很快在周边农村树立开来，市场迅速打开；进攻贵阳市场时也是采了人格化促销方式。在大年三十之夜，组织广大营销人员上门向贵阳居民免费赠送“金星”产品，并送上良好祝愿，共贺新春，整个过程并没有对“金星”啤酒本身进行宣传与推销，啤酒好与不好让消费者自己去评判，接到啤酒的居民深深地被金星营销员的敬业精神和真诚的祝福所感动，对“金星”啤酒产生了良好的印象，很快成为“金星”啤酒的忠诚消费者，使“金星”在贵阳的市场份额从无到有，迅速提高，市场开拓一举成功。这一系列出奇制胜的高明营销策划成为中国啤酒营销的一个经典范例而载入中国啤酒营销史册。
引导消费型战略－－市场开发创新
市场开发不仅要靠发现市场，还要靠创造市场。金星啤酒集团在市场开发中不再满足于发现市场、满足消费，而是站得更高、看得更远，不断去创造市场、引导消费，这就是引导消费型战略。当河南众啤酒企业都在普通啤酒上费尽心机、出尽花样进行激烈竞争，但成效却并不显著时，金星集团经过充分的市场调研，对市场形势进行准确把握后，开发出金星小麦啤酒，形成一种全新的啤酒消费概念，又率先在河南市场开发出瓶装鲜啤酒，倡导更新鲜、更营养的啤酒消费概念。这两个产品的上市在啤酒市场上刮起一阵金星小麦啤、金星瓶装鲜啤的消费旋风，创造出大批忠实的新消费群体。
避强击虚型战略－－竞争方式创新
针对河南啤酒企业众多，以价格战为主的市场竞争异常激烈和混乱的情况，金星集团决定跳出这一竞争怪圈开辟新的竞争领域，大规模进军省外市场。论品牌实力，金星与青岛、燕京、百威等知名品牌差距不少，与一些地方品牌相比又不具地理优势，所以与他们在同一目标市场上正面展开大规模竞争，很可能导致失败。金星集团最终选择了避强击虚型战略，这一竞争方式的创新使金星集团在全国市场上旗开得胜，马到成功。自1998年以来金星集团经过深入的考察，分别在贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳投资兴建了四个年产量5万吨的分公司。由于四地政府大力支持，投资环境好，最重要的是四地竞争对手少，而且与金星相比实力相对较弱，市场发展空间大，所以四个分公司投产后均实现良好的发展态势，在当地很快成为主导品牌，并且开始向周边辐射，四面出击全面进军全国市场。
“唯一不变的就是变化”，英特尔总裁葛洛夫如是说。没有疲软的市场，只有疲软的思想，创新就意味着永不饱和的市场和不虞衰竭的需求。
啤酒营销案例(五)青岛啤酒 一、公司背景 1.公司介绍 青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。 目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。 经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。 2.客户服务 为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下: (l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。 (2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。 (3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。 当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。 对顾客和其他相关方要求的识别和评审: (1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。 (2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。 (3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。 (4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。 (5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。 二、青岛啤酒供应链的整合 青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有: (1)由外延扩张走向内部整合 增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。 要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力第二，产品市场空间有多大第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。 (2)由资本并购走向外部行为协同 协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。 资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。 行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。 目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。 (3)强化存量资源的控制能力 渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。 青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。 渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。 如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。 这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。 三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸 青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。 从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。 2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。 2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。 四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色 随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。 以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。 消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点: 第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。 第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。 五、融合“物流”和“销售”的供应链实践 青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。 通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。 首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。 啤酒营销案例(六)雪花啤酒 这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢? 品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。 小产品萌生大创意 第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州? “这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。 基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。 “这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。 多重营销属性 2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。 贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。 新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。 在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。案例分析的需要，是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是我整理的 市场营销 案例小 故事 ，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例小故事一
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代，他就在许昌立业，与胖东来家族的于东来同时创业，并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水，姚洪经历商海的几进几出，今天，他背负一身债务后又重新开始，从纺织、到 种植 ，然后再到食品餐饮，大浪淘沙后，他继续追随着当初的创业梦想。
发家前：头脑胜于市场
姚洪，许昌人，20多年前，和如今的青年人一样，奋力打拼着自己的创业梦。2000年，他便在郑州 文化 路白庙开了一家老面馆，位于郑州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师，挑好了地理位置，5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后，姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头，又开始琢磨出点子，研究大盘鸡，随即在经一路开店，也取得成功。“那个时候，只要选对地点，有好品质和口碑，生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中，姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后，他积累了足够的资金，姚洪开始涉足别的行业。2014年，他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次，是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场，有市场就会产生高频率的销售，但这一次，他算错了。从2013年开始，由于经济危机的影响，加之三公消费的限制，娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑，生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。
失败后：柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资，投资之前的债务登门，让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后，姚洪没有失去理性，他还是决定重 *** 旧业，从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务，身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。
有所不同的是，这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后，姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本钱请厨师，甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到，不能再像原来满足于一家店，要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。
这个转变，自然要得益于他自己多次的失败 经验 。何谓趋势?姚洪的理解是：一是宏观的经济趋势，二是具体的行业趋势。“不懂趋势，无异于给别人做嫁衣，夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。
“己所不欲，勿施于人，我每天都在背诵自己的 企业文化 ，甚至是生意经，培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说，不管什么时候，只要有进步的理念，你就不会输，而对于我，永远站在事业的起跑线上。
市场营销案例小故事二合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下
国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸d：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。
任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。
10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。
与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。
多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作，而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。
提升服务执行力
在多彩饰家看来，“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件，尽管这种模式前期投资会比较大，但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信，源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据，以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握，吴堂祥说，多彩饰家敢于保证，合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。
直营店的执行力由公司直接管理来保证，而在合资公司中，多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见，把服务品质控制在最高水准，把消费者的口碑做到极致，这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式，一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料，统一家装产品的质量标准二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训，能够为顾客提供标准化服务三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质，并缩短施工周期，让顾客体验到更快捷的家装换新服务。
吴堂祥说，多彩饰家对消费者最大的责任，就是深入了解消费者的真实家装需求，有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务，而“合资公司+直营店”齐头并进的模式，可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。
研究消费者，也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在，多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上，一是研究从线上如何获取消费者，然后针对性进行 广告 投放二是研究消费者的真实需求，线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者，必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式，多彩饰家与合作伙伴共同努力，可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行，为公司的服务提供客观、准确的依据。
抢先整合优质资源
最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求，所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。
多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ，有一流的产品线供应，通过强强联手成立合资公司，可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起，实现紧密、一体化的合作，这样的企业更了解当地市场的特性，可以因地制宜地开展市场运作。
多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司，输出公司的品牌资源，复制公司的管理模式，统一公司的战略运作合作伙伴则根据自身的地缘优势，提供当地市场资源，比如业务关系、人脉和资金等，实现双方各类资源的优化配置和整合，这样就能更高效地把当地市场发展起来。
另一方面，成立合资公司的过程，也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程，是对市场优质资源的抢占整合。
多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中，未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力，这种实力体现在两个方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩饰家的思想、战略高度一致，可以看到家装后市场的未来发展趋势二是有能力指挥整个公司运作，要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ，乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解，要具备出众的领导管理能力，真正懂得商业运作。概括来说，就是要找到思想高度一致，同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。
之所以提出这样的“苛求”，也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的，但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场，正有越来越多的企业和资本涌入，未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识，他明确地表示，也许到明年的今天，市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现，所以必须在时间和速度上抢占先机，用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看，专业化团队组建基本完成，资金充足，未来还会有更大的资金融入，战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。
每个企业的发展都会经历不同的阶段，多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程，既要继承前期的实践成果，又要不断地自我突破。吴堂祥强调说，不管发展阶段如何更迭，多彩饰家的初衷是没有改变的，那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值，“合资公司+直营店”齐头并进，不断地放大这个价值，多彩饰家就能够抵御竞争变幻，保持领先优势。
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