物流管理的履约策略分析
在与客户建立和保持商业关系的活动中存在着这样一个细节：在适当的地点和适当的时间，以适当的价格将适当的商品提供给客户，这一细节被称为履约过程。履约过程被认为是维护客户关系的关键环节。可以讲，履约过程是物流企业客户关系管理的基石。
下面要介绍的10个步骤会帮助你的公司发展并保持满足客户期望的履约策略，并为保持以客户为中心的履约策略打下牢固的基础。
1.建立目标。
当你设定存货水平、信息共享、准时付货和供应商沟通等目标时，你必须开始做必要的基本工作。基本工作主要是指设计合适的步骤以及选择下一步合适的合作伙伴。
计划应该做得很细，应在履约过程中的每一个层次上进行沟通和确认。既要设立短期目标，又要设立长期目标。目的是不仅要说明履约部门现在如何运作，长期来看要说明它对公司业务增长的贡献的期望，以此对物流部门增加更大的压力。
2.计划，计划，计划。
美国UPS物流集团总经理Harvey Rickles指出：“如果要我提供10条秘诀，前三条就是计划，计划，计划。”
制订计划远非开发一个能够满足履约目标的挑选加工流程那么简单，作为一份履约计划除了能够随时调整以适应可以预料的订单高峰和不可预料的订单低谷之外，还应该能够根据客户需求随时调整，而这种调整既包括产品方面的调整也包括流程方面的调整。如果客户对于产品能否准时送达、配送质量经常表现出不满的话，那么相应的僵化的计划便会变得毫无价值。
3.自动数据更新。
每次当你将数据从一个系统传入另一个系统时，如果数据不是以电子形式传输或不能平稳整合的话，你就在冒着退出同步器或数据错误的危险，那么你必须重新输入。在这种情况下，灵活的CRM基础设施就显得很有价值。不是将毫无联系的客户作为配送目标，而是使用关系历史记录中已有的客户信息。尽管统一的数据库和自动数据交换系统通常会降低成本，但不要把提高履约效率作为购买过程中增加附加值的手段，目标是使履约过程得到改善，客户得到实惠。物流公司应该把注意力放在客户服务上面，而不是减少履约开支上面。
4.把客户融入履约过程。
客户越多的参加履约过程，所获得的利益就越多。物流公司不仅仅向客户提供便利的多渠道的订单选择，还要提供一种客户能帮助公司的形式，就像客户自我服务那样。
我们以美国家庭送货服务Webvan公司为例。Webvan公司在美国的各大城市向家庭投送杂货和其他产品。当客户发出一份订单后，公司网站便会在30分钟内告知客户送货计划。除了提供一系列可能送货的时间外，该网站在送货车到达送货地点附近之后，还会发出一个绿房子符号，表示下一个时间可能到了客户家的附近。Webvan公司还通过客户对环境的认知，让他们自己选择最优送货路线，节省送货时间。同时负责制订配送计划路线的人员，根据客户要求重新制订送货计划，以此来鼓励客户的参与，因为每个客户都希望尽早拿到产品。根据客户的要求经常的更新调整系统数据，使得Webvan公司准时送货率达到99.7%。
5.限制例外。
想知道履约组织是如何运作的吗？按承诺准时配送的成功率是一个基本性的衡量标准，但他仅仅能说明问题的一部分。如果你有订单计划的要求，而公司因为不能满足要求而不断做着拒绝例外的行动时，很明显，公司现有的物流系统不合适或者缺少平衡物流设施的合适体系。
识别例外，并且根据客户订单和建立订单的过程，CRM做出相应的整合反应。许多系统由于不能与客户正确交互，而无法提供正确的例外处理。因此必须开发一种工具体系，使得能够基于客户的具体需求而形成例外处理的报告，从而使自己在客户之前发现并识别例外的问题，以避免由于例外的出现而不能履约而失去客户的信任。
6.正视预期。
预期对物流公司来说是非常重要的，因为公司要根据订单和对未来的预期来安排计划。过分乐观的预期可能出的一个最坏的后果就是过分承诺，而公司无法按时供货。对自身实现订单的供货能力，应该诚实、客观是非常重要的。我们知道，如果你来到一个零售商那里发现没有你要的产品，你会很失望，但这不是灾难性的，因为你有可能下次还会返回到那个零售商那里。但是，如果许下了不能实现的承诺，你就会把决定权从零售商那里拿走了。
对于履约组织内部的期望值也要加以管理。履约人员要懂得当高需求量或异常情况出现时，应如何进行预测，同时应该懂得如何实施修改后的 *** 作计划。
导语：德邦物流的战略其实并不复杂以建设完善的物流配送服务网络战略，真正成功的关键，是贯穿始终的定位、坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略，以及专注于以“落地”为核心、以改善组织绩效为目的的管理体系。
零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2011年，德邦物流继续保持了近年来60%的年复合增长率，销售收入达43亿元，比排在第二位的天地华宇要高出2倍多而在4年前，德邦物流还以微弱的劣势排在天地华宇之后。
聚集，再聚集
1996年9月，崔维星以“崔氏货运”(德邦物流的前身)的名义开始独立开展货运业务。但直到两年后承包了“南方航空老干部客货运处”，开展航空货运代理业务，德邦物流才奠定了雏形。从那时起到德邦物流转为主营汽运业务，崔维星始终坚持一个原则只做物流，这也是整个公司的一元化原则。
并非没有投资回报更高的项目找到他，但崔维星一直不改初衷。他不希望公司把资金投到与物流业务无关的领域，认为股票的起起落落会分散专注力，而房地产也不是他擅长的业务。
“股市我们从来没碰过。德邦是一个现金流极其充裕的公司，但这并不意味着我可以乱花钱。即便在2007年、2008年，中国股市最疯狂的情况下，我们也没有做过一次二级市场上的'股票投资。”德邦物流副总裁施鲲翔说。
如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场以网点为基础、通过服务吸引客户。通常，公司对于大客户都会备加青睐，而德邦物流却从不涉及合约物流、冷链物流等细分市场，即便好又多、科勒、TCL等大公司主动找上门来。
这并不奇怪，在走上这条道路前，德邦经历过砍掉大客户的艰难选择。
与大客户的合约物流类似于现在的整车运输：大客户选择物流公司一般以招投标的方式进行，出货时以整车为主，有特殊的流程要求。在汽运业务刚刚展开时，业务员拉到了很多大客户，一度帮助德邦提高了货量。但很快，德邦发现大客户定制化要求太多、结款困难，而自己是类似于流水线的标准化 *** 作模式，因此这种不匹配会导致公司陷入被动。
2004年9月，某国际化妆品品牌的合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天内装了十几辆车，如此大的出货量一度让德邦尝到了甜头。但由于该大客户拖欠货款的行为日益严重，德邦最后以减免货款的方式才追回了欠款。此外，手机类、灯具类等大客户也出现出类似情况。
经过痛苦思考后，德邦决定放弃这块很多公司都想抢的“肥肉”，将客户群锁定在了庞大的中小零担客户身上。当时，零担物流既不算快递，也不属于整车运输，是物流市场的一块“蓝海”。德邦把30公斤 — 1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。
同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。
中国零担物流的市场规模超过3000亿，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10%。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。
自建网络
对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快递(Fedex)中国区总裁陈嘉良的采访，其中，“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”这句话，深深触动了他。崔维星理解的“网络”，就是遍布各地的直营终端门店，只有自己建网点，企业才有明天和后天。
截至2012年10月，德邦物流已在全国31个省级行政区开设直营网点2600多家，服务网络覆盖国内550多个城市和地区。
这些营业网点均为自建，不过，这也意味着德邦的发展速度肯定没有采用加盟来得快。之所以采用自建方式，是因为从长远看，直营更容易把控质量。而德邦物流希望为客户提供优质、可靠、及时的服务，所以始终坚持营业网络自建策略。
崔维星认为，“我们每年即便达到60%的年复合增长率，在物流行业也并不算快。如果采用加盟的方式，现在要做每年增长200%、300%也很有可能。但是连续10年200%、300%增长，显然是很难达到的目标，因为你吃下了一个不太健康的东西，太撑了会需要消化，从第三年开始甚至10%或者-10%的增长都有可能毕竟加盟会有很多管理弊病，对管理的挑战远远大于现在。自建虽然看起来比较慢，但如果按照50%、60%的速度增长10年，也颇为可观。”
营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。德邦物流的“慢”，其实是为了公司业务的发展更加稳定。
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