由于长期受垄断经营思想的影响，有人认为电力是“皇帝女儿不愁嫁”，不会遇到市场竞争问题。所以，作为商品交易时，电力外在的服务要素被忽略了。另外，随着电力体制改革的不断深化，其经营环境也发生了重大变化，这也给电力营销工作带来了前所未有的挑战。
首先要转变经营观念，建立适应市场经济发展的电力营销机制。企业的经营观念是其经营环境的反映，而且只有与环境相适应，才能促进企业健康和谐发展。
电网企业之所以要转变经营观念，主要是由于经营环境发生了变化。一方面，厂网分开，打破垄断，引入竞争，电网企业的“政府管电”职能被剥离，企业在获得较大自主经营权的同时，也失去了可以依赖的计划经济体制这座“靠山”。另一方面，在某些发展潜力较大的用电市场，逐步出现越来越多的替代品，同样增加了电力销售市场的竞争压力。
作为从事国民经济基础产业和公用事业的电网企业，只有不断适应形势的发展变化，才可以化解市场竞争风险。一是要建立以市场需求为导向、以满足客户需求为中心的新型电力营销机制，准确把握用电群体的用电需求，用市场经济的观点做好供电和服务工作。二是要充分利用国家现行的有关政策，努力拓宽电力消费市场空间，逐步建立在市场竞争中的优势，最大限度实现经济效益和社会效益的有机统一。
其次是要加强电力营销技术支持系统建设，促进电力营销服务工作上档次、上台阶，不断满足用电群体的需要。当前，各行各业都把营销服务作为市场竞争的主要手段，客户的中心地位越来越突出，社会上要求改善电力营销技术手段的呼声也开始凸显。
目前，以电力营销技术支持系统为依托的电力客户服务中心在国内迅速兴起，而且已经起到立竿见影的效果。客户办理用电、交费、报修、咨询等业务，都可以通过电话、互联网等方式进行，客户足不出门就可以办理各种想办的用电业务，这是原来人工 *** 作情况下无法想象的事情。
同时，电力市场的调查分析与预测也需要先进的电力技术支持系统做后盾，否则就无法对大量的调查数据进行加工处理，也无法对电力市场进行科学的分析和准确的预测，更无法为制定市场营销策略、电源和电网规划建设提供科学的依据。
可见，加强电力营销技术支持系统建设，对电网企业的规范管理、增供扩销以及电源和电网规划建设等都将起到重要的促进作用。
第三是要加强对营销人员的教育和培训。记得美国著名经济学家布兰查德曾经说过“最有价值的一分钟是投资于人的一分钟”，这充分说明了企业人才资源开发的重要性和紧迫性。
因此，电网企业要通过加强营销队伍建设，不断提高营销人员的服务素质和技术水平，使之适应日新月异的科技发展变化，学会运用先进的技术手段来丰富、完善电力营销服务体系，这样才能以一流的技术、一流的服务创出一流的企业效益。(赖学强）
但撤除客户服务中心以后，供电所的职能和权限发生了变化，各项风险加大，如何规避风险，强化管理，实现大营销改革的最终目的。本文从四个方面论述了大营销体系下如何加强供电所管理，全面提高供电所综合管理水平和供电服务质量。一、选好供电所长是关键
大营销体制改革前，武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所，供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后，根据机构扁平化的要求，公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心，变革为1个大中心（客户服务中心）的营销组织架构，10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务，成为大营销体系中的特殊节点，在大营销组织架构中，供电所失去原客户服务中心的属地管控后，违规行为的风险将增大，与当地政府的工作协调将弱化。
激活用人机制，选准用好供电所长。火车跑得快，全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人，选准、用好供电所长，是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此，选好一个所长，就能带好一支队伍，服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设，选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人，就应该从源头治理，把基层供电所长作为重点对象。
坚持从严格选聘考核入手，完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范，建立完善的选拔任用机制，通过公开招聘、民主推选等方式，将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理，做到奖罚分明，及时兑现，既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。
二、标准化作业是基础
标准化建设是企业管理的重要基础性工作，在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。
基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点，各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后，由于管理范围的延伸、管理模式的转变，造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需，同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。
推进标准化供电所建设，要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体，着力完善工作流程、规章制度，努力克服发展短板，全力提升人员素质，使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。
资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则，对供电所各种资料、记录和台帐进行规范，使记录资料规范统一，记录内容真实完善；管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程，加大软硬件投资，深化应用国家电网标志标识，为标准化供电所创建夯实了基础；作业组织专业化。合理配置岗位和人员，做到职责明确、管理到位，消除管理盲区，实行营配合一、抄核收分离，积极推进现场标准化作业全面开展；优质服务常态化。注重凸显个性化服务，扩展银电联网电费缴纳业务范围，简化服务环节，优化工作流程，健全走访客户制度，兑现服务承诺，树立了良好企业形象。
加强专业化管理力度，按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则，为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台，促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程，运用专业标准予以串联、贯通，形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环，使每个岗位清楚工作过程，知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。
进一步注重工作结合，提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前，供电企业大营销体系建设中，面临许多新情况、新任务，很多工作没有现成经验可以借鉴，需要用新的思路和措施来解决，需要深入调查研究，创造性地开展工作；需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫，才能不断取得成效。对于基层供电所来说，上面的中心任务一个接着一个，如何全面及时地落实好，提高执行能力，重点就是要学会结合，坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合，促进工作创新。创新来源于基层供电所，实践于基层供电所，体现于基层供电所，基层供电所是创新的真正主体。我们干工作，一定要从实际出发，既要吃透上情，也要摸清实情，把两头结合好。结合好了，落实好了，形成了自己的特色，实际上就是一种创新。如果忽视工作结合，缺乏结合的能力，缺乏突破的勇气，缺乏创新的精神，老是跟着跑，什么事都干不成。如果上面布置一下，我们做一下，上面讲一下，我们动一下，工作也不会有多大成效，更无从争先进位。三要运用结合，推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富，涉及到供电企业工作的方方面面，更需要使之与各项工作有机结合。一方面，要紧紧围绕服务经济发展的大局，紧紧贴近地方政府的决策部署，紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点，深入推进供用电管理，在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面，要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上，以规范管理为抓手，进一步延伸工作触角，以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动，形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容，精心谋划，认真组织，深入开展富有供电企业特色的主题实践活动，不断拓展基层供电所管理的内涵。
三、加强监督考核是手段
供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容，其工作质量与效率，直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险，提高供电营销人员廉洁从业的自觉性，切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室，以营销自动化系统为支撑，实现对营销业务集中在线稽查，对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析，营销稽查工作队伍得到充实，稽查工作得到专一开展，改变了过去因一岗多责，不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端，实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升，整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。
强化监督考核。供电企业要把规范基层供电所管理工作，列为系统年度综合考评的一项重要内容，制定分年度目标及达标、验收的具体标准，坚持自查与抽查相结合，明查与暗访相结合，发现问题与跟踪检查相结合，切实增强监督检查的实效性。供电所必须结合实际，细化措施，严格各项制度的执行，加强日常管理考核，严格奖惩兑现。对工作中出现失误、管理不到位、管理不规范等现象，要责令限期整改，并坚决按有关规定处理到位。要严肃查处在营销廉政管理效能监察中发现的违规违纪行为。对造成企业损失的，分清责任，严肃处理，并实施责任追究；对以权谋私、中饱私囊、收受贿赂、贪污挪用公款等违法违纪行为，要及时立案查办，坚决惩处，决不姑息。
自觉接受社会监督，借助外部推力。规范管理，树立形象，对外部来说，就是要把用电客户需求作为第一信号，把用电客户满意作为最高标准。供电所要积极优化为用电客户服务，多听用电客户意见，多站在用电客户角度思考问题，于细微处规范管理行为。不仅要利用营业厅电子屏幕、公告栏、广播电视报纸等载体，发布有关信息，而且要采取编印宣传手册、召开座谈会、上门走访、发放调查问卷等多种有效形式，广泛征集各界的意见和建议，有针对性地制定整改措施，借助全社会力量，积极推进规范管理和标准化建设。
完善相关配套制度，推动优质服务工作的落实，把优质服务工作纳入责任考核目标，使优质服务与安全生产责任制同安排、同落实、同考核、同奖惩。推行特别服务工作制，执行停电公示制，实行所长接待日制度和不定期所长走访日。设立举报电话、投诉箱，公示抢修、投诉、举报电话。聘请行风监督员，召开监督员座谈会和客户座谈会，集思广益听取客户反映的意见和提出的建议，认真听取对服务质量的评价，全所员工自觉从客户满意的地方做起，从客户不满意的地方改起。
四、开展同业对标是平台
大营销体系下，各乡镇供电所承担的工作性质和内容基本相同，所以在业绩目标方面存在共性。这种特点为引入同业对标这一活动载体提供了先天的平台，同时也有利于供电所之间能进一步比、学、赶、超，不断提升管理水平。
进一步加强示范引导，增强实施动力。一要通过典型示范，以点带面。在推进供电所规范管理过程中，要加强对先进典型的培养、树立、宣传和奖励，关心爱护先进典型，注意及时总结、推广成功经验，积极发挥典型示范作用，做到以点带面。对先进典型要进行动态管理，使基层供电所之间能够互帮互学，学有榜样、赶有目标，推动工作交流。
开展同业对标活动的首要问题是解决评价什么和怎么评价的问题，若没有了标 那么也就无对标可言。所以合理的指标体系是开展好供电所同业对标活动的基础。为此，在制订指标体系过程中要充分考虑多方面的因素：各项指标必须包含在县级供电企业的同业对标指标中；各项指标必须与供电所的实际工作性质、工作内容和工作特点相结合，并能有效反映供电所的整体综合实力；要满足当前提出的精细化、规范化管理的要求，既重视结果又要重视过程；各项指标的收集应具有良好收集渠道，可 *** 作性强。
同时，将对标结果与供电所业绩考核挂钩，通过对标排名形成一种你追我赶的局面，主动找差破难，最终形成一股人人争第一的良性循环竞争氛围。而在评比方式上采取综合业绩与单项指标同步评比排名，不仅评比综合实力，也评比重要单项指标。其中，对于单项专业管理水平高的供电所，采取以点带面的创建方式，作为标杆单位优先进行重点调研指导，最终形成一种成熟的管理经验或理论后适时推广，逐步提高全司供电所整体的规范化管理水平。
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