而作为一种目标管理的方法，越来越多的企业热衷于实施OKR。几乎每个人都能从“表现形式”及“制定方法”这两方面对OKR进行释义。
不过，在对一些初次接触OKR或者还在适应阶段的企业走访中，我们却发现，制定一个目标并执行相应任务的效果非常差，其中最为突出的问题就是： 跑偏！
别跑偏
目标和手段其实是两码事
执行总是偏离初衷？也许，问题恰恰就出在了「定目标」这件事上；换言之，大家定下来的根本就不是目标。
手段，是大家去做某一件事情所用的方法和工具。比如用WikiWorks进行发布分解任务。
（图片来源于网络）
目标，则是我们达到的某一种具体的状态。比如，2020年实现降本增效，在完成1个亿业绩目标的同时缩减1000万成本。
所以，“学会用WikiWorks发布分解任务”并不是目标，而是实现目标手段中的其中一种；把手段当目标，很容易导致自己像一个无头苍蝇似的，执行无处下手，更别提达成目标。
制定目标的关键在于搞清楚执行目的是什么。
K公司是一个非常注重降本增效的企业，经常对各个部门强调问题管理。
之前，考核以“一年提交多少条问题”为主。
为了达到考核目标，每个人的潜意识里都会盼着团队内部或者其他协作部门出现问题，从而去提报更多的问题。
后来，在意识到“手段假象”后，K公司负责人明确提出以预防和解决为主，考核目标也随即做出了调整：
“如果被其他协作人、协作部门提交了问题，就表示未达成目标；提交的越多，离目标越远。”
制度一出，各部门就开始努力加强协作沟通、配合，作为任务协助方也常常主动为任务主责方提供信息、资源等，避免问题的发生。
最终，K公司不仅办公效率提高了近一倍，而且还减少了不必要的资源浪费，在高度灵活、高效与协同管理下，企业战略也得以落地。
假目标
引发的3个后果 相当严重
所谓“假目标”，是跳过目标走向执行的手段。
吹毛求疵式的提问题并非目标，提高协作效率、消除资源浪费，实现协同管理才是目标。
就像使用WikiWorks在一年之内发布1万条任务并不是目标，如何借助WikiWorks解决企业战略目标落地难的问题才是目标。
为什么？因为发布任务只是手段，不是目标。
我们希望通过发布任务实现什么？解决什么问题？得到什么效果？我们 想实现、想解决、想得到 的那部分才应该是目标。
一旦把“手段”作为“目标”去设定，那么，执行过程中就会很容易出现3个可怕的后果：
① 越做越迷茫，执行偏离方向
即便明明已经分解了目标、制定了计划，还总是会出现诸如“做着做着就不知道自己该往哪儿走了”“执行总是偏离目标和计划”的问题。
（图片来源于Tom Souverain）
比如，如果企业将营销部门的考核目标设定为一年之内线上营销的小程序访客量增长10%，那么，部门员工就很可能将工作重点走向营销、活动，而忽略了小程序页面设计、营销文案的撰写以及线上转化率等。
② 为了目标而目标，陷入一片“瞎忙”
若为了提高线上销售额，就将考核目标定为加购按钮的点击率。那么，就会出现为了完成考核，按钮被设计得让用户很容易误点的情况。
即便点击率上升，也对提升销售额毫无帮助。
（图片来源于Julian Burford）
③ 战略无法落地，执行容易半途而废
很多企业为了激活员工的执行力，常常会以企业贡献度论英雄，但是考核目标却又是“任务执行数”。
（图片来源于Anastasiia）
所以，很多人在制定个人目标时，会将“完成100条任务”作为目标，这样就会造成执行过程中迷茫如影随形，到底在干嘛？随意凑数！
设定目标
OKR：用结果来衡量过程
OKR作为目标设定的最佳实践的工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。不同于1个数字或者1段文字式的目标，3个要点必须掌握：
① 目标应该是重要的。 对于任何一个组织或个人来说，待办的任务清单有很多，但是什么是重要的？我们必须学会做出艰难的选择：
对100个好主意说不，将目标聚焦在2~5个。
② 关键结果是对目标的衡量。 如果你不能衡量它，它就会变得不重要。关键结果就是基准，就是监测我们如何达到目标。
目标是“你想要的”，而关键结果不仅仅是“答案”，更重要的是告诉大家，你该“如何完成目标”。
③ 挑战完成不可能的事。 挑战性是OKR的核心所在，何为挑战？挑战不是轻轻跳一跳就能摸得到的东西，而是你经过长期的d跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。
融合OKR的思想，将重要的事情目标化、目标衡量结果化、执行更富挑战化，这就让所有人清晰而不至于模糊。
同时，在执行过程中有效激发全员的内驱力，这有效的应对了我们常常出现的“模糊思维”、“模糊执行”、“半途而废”的现象。
小贴士
目标如何撰写？范式为鉴（收藏）
初次使用WikiWorks，分解战略制定目标是第一步，但大多数用户往往也是卡在了这一步。
很多新手用户，都表示“制定O几乎是无解”。
毕竟，推行数字化转型需要每个人都有极强的自我管理意识、使命感，因此，寻找“目标”或自我价值的过程肯定不是那么“简单”。
在这里先给大家看几个标准案例，如下：
O1： 优化成本结构，提升公司盈利
O2： 跑通SasS云服务模式，实现可持续增长
O3： 完成A轮融资，满足团队成长需要
如何能写出这样的目标呢？关于目标的撰写，我们为大家总结了一套范式：
格式要求：
副词+形容词+动词+名词
具体特征：
鼓舞人心，可达成，本季度可执行，团队可控制结果，对业务有价值。
撰写范式：
目标=动词+名词
目标=动词+形容词+名词
目标=副词+动词+名词
目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词)
说到底，制定O就是一件不容易的事情；有了范式，也不能保证就一定能写出好的目标。
WikiWorks作为一套基于OKR框架设计又十分注重OKR的执行过程的管理工具，需要每一个人多多使用，每日实践、分析，才能顺利帮助大家对目标闭环式管理，实现目标落地。
WikiWorks作为一款比较灵活的敏捷协同工具，提供了很多通用的管理要素，各大企业可根据实际的需求对这些要素进行组合，灵活使用。
成君忆继《水煮三国》后又恶搞了一下《西游记》，写了本《孙悟空是个好员工》。主要是从团队建设的角度，对孙悟空的在团队中的角色和作用作了透彻和精辟的分析。但并没有给出孙悟空作为员工，是在企业里具体从事哪类工作的员工。笔者不才，狗尾续貂，认为孙悟空应是个优秀的业务员。因为孙悟空与优秀的业务员在品质方面有很多相似之处：精力充沛、意志坚决、不惧困难，为完成目标任务，全力以赴，执行力超强。最本质的相同之处就是两者肩上都扛着必须完成的硬指标：一个是西天取经成功，一个是销售目标达成。是什么造就了孙悟空这个优秀的业务员呢？笔者认为，除了孙悟空自身的资源禀赋优势，是对孙悟空的成功管理造就了孙悟空的成功，具体讲，是紧箍咒＋金箍棒的管理模式造就了孙悟空的成功。对业务员的管理首先要用好紧箍咒。孙悟空如果没有紧箍咒的威力震慑，生性顽劣、无视规则、率性而为、天王老子都敢惹的的他，肯定在取经路上不知要惹出多少不必要的麻烦，西天取经之路肯定会平添不少波折。虽愿景远大，但手无缚鸡之力的唐僧肯定也奈何不了他。业务人员与主要坐在办公室里的营销类员工不同，一是主观上他们生性都比较野－爱闯、爱拼、爱玩；二是客观上他们的大部分时间都奔波在外，很容易游离于公司的文化和管理之外，性子变野。如没有紧箍咒式的管理手段，业务员的管理很容易沦落成放羊式的粗放式管理，使业务员成为割据一方，无视规则的，孙猴子式的山大王。虽然，这些孙猴子可能偶尔完成销售指标，但从长远看，这支队伍是不能当常胜冠军的。如何把这些孙猴子式的业务员训练成孙悟空的优秀业务员呢？该对他们使用什么样的紧箍咒呢？笔者在多年的营销实战中总结出一些打造优秀业务员的紧箍咒，举例如下：一、 日常基础管理： 月报、周报、日清制度。这是最基本的管理制度和管理节奏。就像对一支军队，如果连出早 *** 、稍息、立正、叠被子等基本内务都不能很好完成的话，很难想象这支队伍能打胜仗。月报、周报、日清是对业务员最基本的自我约束，让他们养成良好的自我管理的习惯。月报、周报都设定好基本格式，力求简单明了，不增加业务员的负担。由于业务员每天都在移动，不便于上网，每天的日清（当天工作的完成情况、达成结果）可以用手机短信的形式发给自己的相关主管。月报是业务员月度的总结和述职，是非常重要的管理手段之一。基础管理的作用是让业务员每天、每周、每月的工作都处在受到监督和管理的受控的状态。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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