企业若要进行薪酬改革，应当注意哪些问题？

一要考虑对公司的影响，有利于公司长远发现的薪酬改革，顶住压力也要推进。短期见效，长期对公司不利的改革，还是要慎重。改革前要对薪酬改革方案进行评估。

二要考虑薪酬分配方案的科学合理化，既要强调薪酬的激励作用，要有差别，要体现实绩为王的绩效管理。但也要考虑薪酬的平衡性，不能一刀切，要考虑一些特殊情况，比如老弱病残，功勋元老的合理薪酬保障，不能寒了员工的心。

那要看是上调还是下调了，如果是上调面临的问题可能有以下几点

第一新老员工以及见习员工临时工薪酬上调比例合理性，既不能让老员工有意见 也不能拿新员工当外人。

第二薪酬的上调还要居于稳定性 。

如果是下调了

第一安抚人心

第二人才员工的去留问题。

您好！我是直赢研习社。很高兴回答您的问题。

企业要进行薪酬改革。首先要注意的问题。就是要保证效果的最大化。

当企业薪酬制度有问题的时候。就要快速进行改革，充分发挥。所有人的积极性。让劳动力最大化、效率最大化、干劲儿最大化。

但是在改革过程中，如果不提前把该防范的问题做好，就会出现人员心不齐、不稳定。尤其是。

当薪酬制度改革，让更多的人收入降低时，或者是对主要的部门和积极分子，当工资降低时，就会出现反d的效果，让企业薪酬改革处于被动状态。

所以说企业薪酬改革，要注意更多的问题。

第一，是否提高了积极性。

第二。是否有助于？更加稳定改革的效果。

第三。是否能够进行下去。

第四。是否能够带来预想的成果达到预期的目的。

在进行薪酬改革的同时，首先要做好前期的调研工作。掌握好第一手的详实资料，找到改革的重点核心更多的员工能够接受薪酬改革制度的条件。让所有的参与者，能够知晓薪酬改革制度的必要性；薪酬制度改革对自己的影响；以及在薪酬制度改革过程中遇到问题的一些预案。

做好调研同时还要去做好问题的归类。以及问题解答的技巧和方法。征求更多的意见，做好民主集中制。让这些意见能够得到相应的答案。尤其是对一些重点的部门和重点的岗位，要多征求他们的意见，让他们更多的去参与，达成更多的认可，才能顺利进行下去。

薪酬制度的改革，要做好平衡。部门与部门之间的平衡、工作能工作表现与产出的平衡、业绩与奖金的平衡、管理与绩效考核的平衡。照顾好这些平衡，才能让所有的人，参与者得到一个心里的平衡。

薪酬是人力资源管理重要的组成部分，它不会是一成不变的，随着 社会 和企业的发展、变化，薪酬也需要适时更新、变动。薪酬是劳资双方关注的焦点，它的改革牵扯到企业和员工的切身利益，需要最终达到双赢的局面，才意味着变革的成功。那么在薪酬改革时，要注意什么呢？我的观点是：一、准备阶段应注意开展调研，二、设计阶段应注意 方案 客观实用，三、执行阶段应注意不断完善。 一、 薪酬改革的准备阶段应注意开展调研。

企业不是孤立存在的，是 社会 的一分子。企业薪酬的制定标准除受自身状况决定外，还要受到来自行业状况、地区状况等诸多因素的影响，所以应对企业的外部、内部环境开展调查、分析，研判薪酬改革的具体制定标准。

1、 行业调研。

要调查所在行业头部、腰部等企业的薪酬制度、薪酬标准，根据自身在行业所处的位置，取对应中高水平薪酬，来确定薪酬改革的行业标准。

取行业中高水平薪酬标准，当然是为了吸引本行业的中高级人才。

就像电影《天下无贼》的一句经典台词说的一样：21世纪什么最重要？人才。

人才是企业的第一生产力，是企业的核心竞争力之一，一个企业如果没有源源不断的专业人才输入，在一个行业是不可能有大作为的。

2、 地区调研。

要调查企业所在地区的不同行业企业的薪酬水平，根据自身在区域的实际情况，来定位薪酬改革的地区标准。

因为一个企业的员工，一般以本地人员为主，建议取本地中高水平薪酬标准。

企业实行地区中高水平薪酬标准，可以增强员工的工作稳定性，避免员工流向当地的中高薪企业。

3、 企业调研。

薪酬改革必须让企业广大员工参与进来，倾听他们的心声，征求他们的建议，因为他们才是最了解企业的。

根据对行业、地区、员工的调研，要重新梳理目前的组织架构、人员设置、岗位职责，管理制度、工作标准、绩效考核等这些影响薪酬改革的基础环节，看是否存在纰漏，如果有，那就必须先将其完善。

要相对科学、合理地制定出企业的短期目标、长期规划。这点至关重要，因为薪酬改革的主要目的，就是为了调动广大员工的积极性，达成当下和未来的企业计划，所以应注意企业短期目标和长期规划的衔接，并以此来谋划企业的薪酬改革标准。

小结： 薪酬改革的准备阶段应注意对行业、地区、还有企业员工等开展详尽的调研，以便制定出对外具有竞争力，对内具有激励作用的薪酬改革标准。

二、 薪酬改革的设计阶段应注意方案客观实用。

薪酬改革的设计阶段，就是要细化薪酬改革的标准，把薪酬改革的具体实施方案制定出来。薪酬改革方案制定时，应注意要学习优秀企业的经验；当方案推出时，有利于解决企业当前问题，有益于驱动企业未来发展。

1、 学习优秀企业。

薪酬改革方案应以行业优秀企业的薪酬实施方案为参照物，结合企业自身的实际情况来制定。

行业优秀企业之所以成功，一定有它的优点所在，学习它们的薪酬方案，可以少走弯路。

但不可全盘照搬，要分析各自企业的相同点和不同点，看那些可以借鉴，那些不能使用。着重应关注：各自在行业的规模大小、发展所处阶段等指标。

2、 解决当前问题。

每个企业的薪酬方案都不可能是完美的，一定有美中不足的地方，应抓住这次薪酬改革的契机，将眼下存在的薪酬问题，彻底解决掉。

尤其是困扰企业当前发展的薪酬问题，也就是影响企业短期发展目标的薪酬问题，应作为优先解决对象。

比如：企业现在销售状况不理想，那就把销售部门的薪酬改革作为重点研究解决对象。

3、 驱动未来发展。

薪酬改革既要重视企业短期目标，也要关注企业长远规划。

一个企业想走的更远，必须不断在主营业务上有所建树，逐步形成自己独特的竞争优势。

有道是：创新驱动未来。那创新就是离不开的话题，薪酬改革方案中应设置鼓励创新的有关激励机制，激发员工的创新热情，为企业未来的发展提供强劲、持久的驱动力。

小结： 薪酬改革的设计阶段，在制定薪酬改革方案时，应借鉴行业优秀企业的先进经验，要使方案的实施能有效解决企业目前面临的问题，能有力推动企业未来的发展，尽可能的客观实用。

三、 薪酬改革的执行阶段应注意不断完善。

薪酬改革的执行阶段是薪酬改革方案的落地阶段，应注意：执行前期要有试运行，试运行结束后要对方案进行微调，完善后再正式执行。

1、 试运行。

小公司可以按照薪酬改革方案全面试运行，大公司可在公司局部搞试点运行。

薪酬改革方案经过精心制定，不可能有大的出入。当然，也不可能十全十美。

试运行主要是为了观察方案中是否存在有小缺陷或小漏洞。

2、微调整。

试运行结束后，根据在试运行期整理的，薪酬改革方案试运行效果反馈报告，及时、彻底地对其中出现的小问题做出修整、规范，使方案更具完整性、合理性。

3、正式执行。

试运行大体正常，对部分小缺陷实施补救措施后，就可以在企业内部正式全面开始实施了。

小结： 薪酬改革的执行阶段，应注意对薪酬方案的实施要有一个试运行的过渡期，通过试运行，把方案进一步完善，然后再全面正式运行薪酬改革方案。

总结：一个好的薪酬制度，可以帮助企业吸引、留住和激励员工，是企业的核心竞争力之一。企业在进行薪酬改革时，应注意对行业、地区和内部开展详细的调查、研究，确定薪酬改革的标准；应注意学习优秀行业企业的成功做法，并结合企业短期目标和长期规划来科学合理制定薪酬改革的具体实施方案；应注意对薪酬改革方案首先进行试运行，等全面完善后，再正式实施。

薪酬改革的目的就是要实现收入能升能降。实施中要注意政策的配套性，如考核细则，在公平公正公开前提下，细化怎样考核和打分。如技术等级培训和评定。如人力资源管理办法的配套修改调整等内容要上下反复征求员工意见和建议，奖勤罚懒，向苦脏累一线及关键技术岗位倾斜，同步做好人的思想工作。不能上岗的要给予培训再上岗机会，最终实现干部能上能下，人员能进能出，收入能升能降。

薪酬改革的终极目的在于支持企业转型发展对于人才的需求，引导和激励员工向预期方向发展。

一,三大纪律

1.薪酬改革要以正向激励为导向。所谓正向激励，就是要以奖励和表扬为主，以罚款和批评为辅的激励机制。在很多企业的薪酬模式中，往往是以罚款为主，薪酬的基数是固定的，在薪酬基数的基础上，只有面对工作失误时的罚款，工作完成的再好也只能够是发放薪酬的基数，这使得员工缺乏高标准完成工作的冲动，因为企业对其超过一般工作水准的结果没有额外的奖励。

2.薪酬改革要做好过程激励和结果激励的平衡。所谓过程激励就是对当期（一周或一月）工作成果评价结果的激励措施，所谓结果激励是指对一个会计年度内（一般半年或一年）工作总的成果评价的激励措施。如果激励措施仅仅有过程激励，往往会导致员工注重眼前利益和短期成果，从而会导致偏离企业的总体目标；如果太过于注重结果激励，则由于过程激励中员工的收入比例和水平过低，导致当期员工的工作积极性难以充分的调动起来，所以一定要做好二者的平衡。

3.薪酬改革要以绩效管理为导向。每一个员工通过输入工作的能力和态度，最终生成自己的工作成果。从企业的收入分配机制来看，单纯就能力或者态度为标准显然都会有失偏颇，企业要建立以价值创造为核心的分配机制，以每个员工的绩效结果来作为收入分配的标准。

二.八大注意

注意二：要注意测算浮动工资部分占月度总收入的比重。

注意三：要注意测算年终奖金部分占年度总收入的比重。

注意四：要关注新老员工的收入调整幅度的差别。

注意五：要关注不同行政级别员工的薪酬调整幅度的差别。

注意六：要关注生产一线和职能部门员工的薪酬调整幅度的差别。

注意七：销售部门的薪酬激励要完全打开，尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。

三.薪酬设计原则及误区

薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1.战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

3.体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

4.激励作用原则

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与

激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5.相对公平(内部一致性)原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到 历史 的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

6.外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

关于改革薪酬制度，我在公司经历过三次，可以说有成功有失败。

公司的薪酬改革是要区分部门的，我只单单以业务部举例来说。

一、改革薪酬的最终意义在哪里？如果只是要节约成本，那不做阐述。改革最重要的还是要往好的方向发展，提升团队创收。

二、改革哪些方面？可能包括考勤，日、周，月任务完成情况，回款效率等繁琐的内容。

三、改革之后的薪酬，是否起到所预期的效果，如果没有效果是补救还是首次改革以低标准执行。

改革是公司想更好的发展，改革也会伴随“阵痛”，这种痛可能会让管理人员灰心，需要坚持。但是注意的是，改革的薪酬一定要能实实在在为员工谋求福利，而不是一味的追着类似考勤可有可无的项目来抓重点。

要注意到老员工的利益和老板的利益平衡。薪酬改革用好了，你还能排除异己。

关键点：第一，责权利匹配原则，销售人员负责回款，以回款确认业绩提成。尽量不要在签下合同或者实现收入后马上给销售人员发提成奖励。销售只有实现了回款，才是成功的。销售人员最先发掘客户、最早接触客户，他们对客户有最直观的了解，因此他们应该是回款的第一责任人。让销售人员担负回款责任是保证销售质量，加速资金回笼的重要安排。这等于把销售人员的利益与企业的利益捆绑在了一起。第二，销售人员的提成比例不能超过产品的毛利率，设定为毛利率的10%~20%比较合适。具体提成比例的高低需要考虑以下两方面的因素。（1）销售人员的底薪设置。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。（2）销售价格区间。如果在销售价格区间内，提成比例可以低一些；如果销售价格超过了上线价格，超过部分的提成比例可提高，甚至可以把超额利润的大头给销售人员。第三，提成奖金不宜一次发放完毕不把销售提成一次发完，这是一种牵制手段。一方面，可以督促销售人员对后续的销售行为负责；另一方面，可以限制销售人员随意跳槽，把客户信息带到竞争对手那边。建议销售提成按5∶3∶2的比例发放，回款实现后发放50%，年末发放30%作为年终奖，下一年末发放剩余的20%作为年终奖。第四，发生坏账的，要明确销售人员的担责比率，并在发放提成时扣减担责金额。销售人员业绩的好坏，要看其创造的利润减去坏账里的成本后是正还是负。如果一笔坏账对应的成本吞噬了之前所有的利润，那么将抵销销售人员的业绩。

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