营销绩效倍增的4大步骤3个方向

营销绩效倍增的4大步骤3个方向

中国企业大部分的营销管理还不够成熟，只要将PDCA应用于营销管理中，通过持续不断地对管理过程的各个点进行优化，最后这些互为独立又同属一个整体的各个点，完成质变、量变又质变的过程，就可使管理更上一层楼，从而取得竞争的优势。成功是模式的结果、模式又是思想的结果，因此，只要不断使用PDCA的方法，即便在经营环境发生巨大变化的情况下，也一定会找到新的更为适合的模式。

流程与应用

第一步：计划(Plan)

在营销管理过程之中，需要做的计划有五年计划、三年计划、一年计划，而且还会再细分为月计划、周计划甚至日计划，营销组织的各个单元，也需要制定各类计划。还有新品上市计划、年度促销计划等，计划无处不在。

计划严密的重要性，从来都没有人怀疑，然而实际 *** 作过程之中，很多人认为标准的营销计划模板，只是走过场、完成老板交待的任务，或认为是迂腐的八股文——业绩到底是做出来的，而不是计划出来的。于是，每到一年的年终，对照上一年的营销计划，当老板要求对照有哪一些实现了，哪一些没有实现时，才会发现营销计划与现实差异之巨大，并且，也因为计划的预算未做充分，造成营销任务无力完成，往往受管理层及财务控制的种种约束，彼此间信任难以维系。而且，正是因为营销太过重要，所以绝对不能只由营销部来做。正确的做法是，应该将“营销计划”的格式固化起来，任何人如果要改变格式，那么，应该提出极为充分的优化理由，方可以变动。

第二步：执行(Do)

计划制定之后，就是执行，有销售过程之中的拜访八步骤、路线拜访、面对面沟通、生动化陈列、连锁超市的卖入谈判等。

即便是营销公司，营销管理也绝非独立于企业正常运转之外，它往往需要财务、采购、生产、管理层等各个方面的配合，并且营销组织内容，也有销售部、市场部之间的配合，各销售小组织之间的配合等。那么，如何来配合，这个就是应该形成流程和制度，以便使这种协调的效果得以固化下来，并且在实际过程之中，通过处理问题的效率，加以不断优化，以提升组织运营的效率。企业的组织协调，在企业和市场环境风平浪静的时候，从来没有人感觉到有多么重要，而当企业发生问题的时候，大家才会痛心疾首地发觉，企业从未在“协调”上有所认识，甚至基本的准备也没有，企业一直以来，完全是在“裸奔”。

第三步：检查(Check)

在营销过程之中的检查，包括上级对下级执行工作的检查、公司督查部对各职能部的督查、市场部对营销费用在渠道上的使用检查，还有协同拜访的跟线访问等。

要确保计划的达成，检查的效果体现在几个方面：其一，计划是否被有力执行?很多伟大计划的破产往往是由于在检查环节的放松，导致执行的放任。管理先哲讲的一点没错：员工不是你让他们做什么就做什么，而是你检查考核他们做什么，他们才做什么。其二，检查的必要，是发现计划可优化的部分，比如新情况的变化引起执行环境的`变化、可能导致的方向的偏离、新机会的产生、资源配备的失衡、新方法的产生等，我们甚至可以说检查是计划的第二生命。

第四步：处理(Action)

发现问题后的处理，有两个方向，一个是纠正不规范的行为，另一个是纠正计划本身存在的问题，这些最后都会形成反馈报告，并最终形成新的制度和执行文本。

在市场营销过程之中，对比销售部，市场部似乎在PDCA的应用上更为关键。由于市场部的职能是决定企业营销方向，以及涉及大量费用的投入，细节上如果考虑存在偏差，那么，销售执行上面就存在诸多问题，同时，也会造成更多金钱、时间、人力的巨大损失。一般来说，企业的管理者往往对于员工工资、费用盯得非常紧，可是从财务报表上来看，真正用在人身上的费用，只占企业总费用的大约4%，而营销费用则为10%～20%。大量的事实表明，营销过程之中花掉的营销费用浪费的程度会达到5%甚至更多。如果反复进行PDCA的分析回顾，那么，这种浪费则会降低到3%以下。

调整与方向

方向一：管理维持(持续式)

有很多企业，在年终进行盘点的时候，总觉得当年营销管理的不如意，是由于没有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取变革，或是在来年的经营之中，采用新的手段，而到了来年，这些新的手段又觉得不够好，或灰心失望，或继续寻找新的方法，而企业员工则在不断的变化之中，渐渐变成了邯郸学步，最终反而不知道应该如何走下去了。

营销管理，即便是在最成功的企业，也往往是由扎实的基本功来取得胜利。因此，企业出现问题，首先应该反思的是企业自己制定的营销管理系统，是否被切实和彻底地执行。通用、强生和宝洁这些世界级的企业，绝不相信销售人员提出这样那样的理由，即便是是由于市场大环境不好或者消费者购买力有限。它们宁愿相信，这和营销计划是否真正被有效地执行有关。因此，它们采取的确保业绩的管控方法是一线调查。一线调查，可以通过两种方式进行：其一是通过主管人员与下阶执行人员共同进行销售协同拜访其二是主管人员进行实地暗访。

方向二：管理创新(渐进式)

管理创新，是在形成了固有的营销管理体系的基础之中，对现在系统进行优化的结果，这种结果对原有系统，有继承，也有发展，往往带来上下一气的舒适气氛，推进起来也较为顺利。有许多公司的市场部主管，会要求市场部的各成员，不断地制定各种眼花 缭 乱的促销方案，因为，他们面临一个问题，如果促销一停，那么销量也就停止了。而如果继续用以前的方案，他们可能因此会认为方案过时。

在广州名道顾问对洽洽瓜子实施的培训中，我们发现洽洽瓜子的许多促销活动，是以主体色为黄色的不干胶标签贴在外包装正面来进行的，对比正常的包装，也显得醒目和突出，快速消费品行业这么做的企业非常多，企业也使用了很久，大家觉得并无不妥。经过我们的启发，洽洽瓜子的产品负责人渐渐明白，如果将黄色活动告示直接印在外包装物原来贴不干胶的地方，会和原来贴不干胶活动通知一样醒目，并且还会节省大量的费用，并节约了“贴不干胶”这个动作所花的工时，这些费用全部在这一个小小的改动之下被节省出来。

方向三：管理变革(激进式)

当企业的发展长期陷入停滞或者想突破行业成长模式的局限时，就需要管理变革来进行了。无论是“欲练神功，必先自宫”的决心，还是壮士断腕的勇气，都是决意改变命运的管理者所做的决断。管理的变革，通常是借由外力或外脑的参与来完成革命性突破的，如郭士纳空降IBM或由极为了解企业深层情况的新上任的领导人发起，如杰克•韦尔奇在通用掌权或由智库对企业的贴身辅导完成，如麦肯锡对康师傅的辅导。

1998年7月以前，康师傅的营销管理模式是大经销商制。在同行业之中，各竞争者也都几乎采用的是同样的营销模式，然而，康师傅觉得按这种模式，根本无法突出重围。1998年，康师傅决定请国际知名的咨询公司美国麦肯锡来帮助自己，麦肯锡咨询顾问公司基于对中国市场的了解，结合康师傅的现状，提供了名为“通路精耕”的解决方案。这个方案使康师傅遍地开花，发展了一大批小区域经销商。这套模式帮助康师傅打败了它在中国市场上的一个又一个强敌，即便在所涉足的行业全线企业亏损的情况下，康师傅亦能保持销量、利润两位数的成长，不能不说是管理的奇迹。如果你也能不断运用PDCA的魔法，你就会相信，这绝不是奇迹。

提升业绩的方法和策略：

1、使用一体化的CRM

在当前复杂的市场环境中，提高销售效率的关键之一就在于使用正确的信息化技术。已经有越来越多的企业开始认识到CRM在销售管理上给企业带来的好处，比如管理其销售过程，并推动业绩增长。因为一体化的CRM系统包括销售管理、销售支持工具、流程自动化和数据分析模块，这些都在同一个平台上。

2、协调销售团队和营销团队

营销团队与销售团队的高效协同，有利于保持销售过程的稳定发展。大多数企业都存在这样的情况，包括我们80%的客户，都有过营销团队和销售团队相互扯皮，影响团队氛围的情况。在整个销售过程中，营销团队的主要工作就是选择合适的推广渠道，制定正确的营销策略，来获取有效的客户线索。

而销售团队的主要工作就是将这些客户线索转化为一个个实实在在的订单。可以说，营销团队获取的线索质量很大程度上决定了销售团队的成交率，而销售团队的线索转化率也反馈了营销团队的营销策略是否合理。

3、识别高质量潜在客户

我们在线SCRM可以帮助企业销售人员在客户跟进的过程中识别高质量潜在客户。在销售人员跟进客户的过程中，可以根据客户信息为客户打上标签，我们在线SCRM可以通过客户标签和成交数据自动生成客户画像，向企业展示已成交客户的共性。

4、进行销售预测

CRM系统的各种仪表盘和报告可以帮助企业了解很多信息。比如根据销售流程中的客户数量、转化率等指标，来准确的了解未来能够完成的交易数量。这种对未来的洞察力有助于帮助企业评估销售趋势，制定可执行的销售目标，从而激励销售团队在有明确目标的情况下完成销售任务。

5、通过数据报表评估销售情况，诊断业务

我们在线SCRM系统可以帮助企业自动生成销售数据报表，帮助企业定期检查总体的销售情况。比如可多维度分析的销售报表、销售团队中每个人具体的工作表现、客户开发和跟进的情况、网销渠道的推广效果等等。

6、找出销售流程中的瓶颈

在线SCRM将销售过程视为分成多个阶段的旅程。你可以跟踪每个客户当前所处的销售阶段，每个销售人员与客户在突破某个业务障碍时，都可以在销售流程中更新其阶段。如果你看到客户在某个特定阶段停止，你可以帮助你的销售人员一起寻找解决方案，使其顺利通过每个阶段，最终成交。

对于大多数成长型企业来说， 市场营销只有一个功能，那就是吸引、获取、提升、保留和赢回客户 。如果您认为这是五个功能，您就有可能创建一个零碎的营销 *** 作。而如果处理正确，它们将是客户生命周期连续体中的连接步骤。

在这五个连续的步骤中，营销只能控制第一步。最后四个步骤需要与销售团队协作。销售和营销作为公司的两个最大的收入贡献部门，协同工作定义了一种共生关系，需要协调策略、集成流程、技术和成功措施。销售和市场营销是分开的，但相互协作，并为了同步实现公司收入增长的重要目标。

目前，大多数营销和销售团队是不协同的。

销售和市场营销缺乏协作主要源于以下几个问题：

1.糟糕或疏远的关系。 现在很多公司都存在着潜在的销售和营销文化摩擦，阻碍了跨部门的信赖和合作。在这些公司中，营销人员暗示销售人员是工作最少、收入最高的人，或者销售人员暗示营销人员是工作最少、收入最高的人。

2.源于定义不清的角色和跨部门的贡献。 由于销售和市场营销在衡量活动和目标时常常面临着几乎相反的挑战，这一问题会进一步恶化。营销活动很容易报告，但营销结果很难衡量。相比之下，销售活动很难衡量，但销售结果(收入)很容易报告。

3.他们的目标也有不同的范围，跨越了不同的时间线。 销售主要集中在这个月或这个季度。在这段时间里，他们坚持不懈地完成交易。市场营销主要集中在下一季度及以后，市场营销是前瞻性的——监控市场动向、客户人口结构和改变买方行为——所有这些都旨在为公司的发展定位，提升品牌，并使公司的价值主张与买方需求保持一致。我们需要销售资源来完成本季度的交易，也需要营销资源来获得下季度的销售线索。

4.他们的客户焦点也不同。 销售关注的是单个客户，擅长建立一对一的关系，并与买家建立个人关系。而营销关注的是细分市场。擅长于一对多的通信、自动化流程和收集数据，以提高与更多数量客户的相关性。

如果两者销售和市场营销不能协作，并为共同的收入目标做出贡献，两者都不太可能成功，而且都可能成为公司的问题领域。而解决这个问题会带来巨大的、可持续的回报。

市场营销和销售的协同一致肯定会减少跨部门员工之间的摩擦，改善整个客户购买周期的客户体验。虽然这些目标至关重要，但需要更多可衡量的目标来证明这一协作具有可预测的回报。以下是一些有助于证明这一点的研究观点。

大多数销售和市场领导者都知道他们需要协作，但很少人知道该如何来实现这一点。下面怡海软件介绍一个经过验证的销售和市场营销协作框架，这是一个使用了十多年的5步流程：

协作从联合规划开始。

规划应首先认识到对方的业绩衡量标准和优先事项。明确的认识将揭示共同的和相互依赖的目标。一旦确定了目标，每个小组就可以制定计划、预算、报告和定期审查点。

共同的和相互依赖的目标也可以通过共同的激励措施得到加强。当市场营销和销售激励薪酬与共同目标挂钩时，协作和支持会显著改善。在大多数情况下，一个团队不可能成功，另一个团队也不可能，因为这意味着这两个团队不符合共同的成功标准或公司的主要成功标准(收入)。

营销人员通常管理一个线索漏斗，从获取到新的线索开始，到线索转换为销售结束。销售通常管理一个销售漏斗，从合格的线索开始，以销售的赢得或失败告终。 将两个部分的漏斗合并到一个集成的销售漏斗中，创建一个闭环循环，能提高销售收入的速度、可见性和可预测性。

通过端到端集成的漏斗，销售和营销领导者可以更好地衡量、建模和 *** 纵周期中的任何因素，从而对销售转化率、客户获取以及对营收的结果产生影响并实现可预测性。事实上，只有有了一个整合的销售漏斗，管理者才能真正理解销售周期过程的任一阶段并进行调整以影响收入绩效。

一个集成的漏斗还可以确定销售阶段和转换点。虽然当销售线索达到 “销售就绪” 时（即达到一定线索评分分数），市场营销将把线索分配给销售，但这不再是线性交接，从而减轻了一方的责任。（下图为线索评分系统的一个示例：）

当潜在客户停滞不前时，即使在分配到销售部门之后，市场营销部门也可以推荐消息，活动，优惠，其他参与或行动来诱导这些线索重新参与，或者回收那些采取行动后依然无动于衷的线索。 集成漏斗允许任何一方在线索停滞不前、转化率下降或速度减慢时诱导采取下一步行动。 然而，需要一个定义良好的线索管理流程以协同的方式做到这一点。

关于如何创建一个线索管理过程，下面是基本步骤。

1.定义或细化线索管理流程（从捕获、分配、跟进到成交）。 该流程必须说明潜在客户如何通过整合销售漏斗取得进展。漏斗阶段和顺序必须清晰。当然，并不是所有的线索都会依次经过每个阶段，但所有的线索都必须分阶段跟踪，这样我们才能衡量进展；更高效地捕获、优化和分配销售线索；快速确认销售机会及执行客户跟进计划实时掌控并采取行动。

2.客观地定义“销售就绪”的潜在客户。 销售团队更看重线索质量而不是数量。明确重点能提高销售效率和胜率。市场营销必须与销售合作，以便就“销售就绪”的潜在客户达成共同定义。初始定义只是一个起点，应该根据经验和结果定期更新。

3.培养合格的线索。 大多数线索都处于研究和跟踪的初级阶段。转发不合格的销售线索不仅会惹恼买家，还让销售代表感到沮丧，并导致经常被引用的一句话“营销线索太糟了”。这也会导致线索遗漏，由于销售属性可能大部分线索的质量都比较低，因此无法及时或根本不跟进所有的线索。培育活动将通过市场教育和类似的沟通内容培养潜在客户，使他们对你们公司和产品有一定的了解，逐步构建信任，使客户在产生购买产品的想法时有可能选择你，成为“销售就绪”的客户。

4.考虑销售开发代表(SDR)资格认证，有时被称为内部销售。 他们识别、鉴定或确认潜在客户。他们在电话沟通中吸引潜在客户，并提供人工验证，证明得分为“销售就绪”的潜在客户确实是“销售就绪”的，并应将其转发给销售人员进行销售周期追踪，从而实现销售关闭。SDR显著提高了销售线索的质量，SDR团队可以向市场或销售报告。

5.只转发“销售就绪”的线索给销售。 培育活动将根据用户参与度来确定线索评分情况。使用线索评分来触发从市场到销售的自动线索分配。线索评分将导致传递更少，但更合格的销售线索。当销售人员将时间集中在最合格的销售机会上时，销售效率和胜率就会上升。

6.使用服务级别协议(SLA)支持线索管理流程。

有效的线索管理过程需要治理。至少，线索管理SLA应该要求市场营销部门加强他们提交给销售的线索质量，销售部门加强对收到线索的及时跟进。SLA还应要求将转发给销售的线索返回给营销部门，以便继续培育。

SLA失败的首要原因是缺乏强制执行。第二个原因是试图过快的执行。SLA最佳实践是在有限的试点方法中从少量SLA指标(线索质量，线索跟进，线索回收)开始。重要的是要清楚地说明支持SLA计划的预期好处，从对试点参与者的教育和培训开始，并经常审查进展和报告，可测量的结果将推动更广泛的采用。

7.协调技术支持。 需要技术调整和数据治理来实现商定的流程自动化并交付信息报告。现在， CRM系统 可以同时整合营销的线索记录和销售客户记录。在CRM系统中，实现客户管理和销售线索管理很简单。

8.实现闭环报告。 分析报告为市场营销和销售的责任以及共同贡献提供了一种信任但需要验证的方法。销售和营销措施应减少对基于活动的指标的重视，并与最直接影响收入绩效的措施保持一致。营销仍然需要战术活动、转化率和类似的指标；然而，这些必须根据销售优先级推断，以显示直接的收入贡献价值。 那些与收入贡献没有直接联系或关联的营销指标应该被排除在外，并限制在营销部门之内 。

9.进行频繁的周期审核。 定期联合评审有助于消除障碍，解决问题，调整优先级并推动持续的流程改进。在战术层面：

• 销售和市场营销需要细化或调整销售线索的定义；

• 审查SLA合规性并对偏差采取行动；

• 审查收入周期健康状况、转化率和速度，并就改进建议进行协作；

• 衡量相互依赖和共同目标的进展情况；

• 确定和解决其他线索管理的差距或异常。

联合评审应该遵循一个节奏，包括市场和销售领导。建议这些检查每周进行一次以便快速分类，每月进行一次以便长期持续改进。对于销售和市场领导来说，在办公室之外，在非正式的环境下安排一些这样的联合评估可以帮助提高业绩，建立关系。

做一个好伙伴需要知道另一半对这段关系的期望。这就是市场营销对销售的期望：

1.全面理解销售目标。 不只是周期结束时的目标数字，还有销售计划如何达到目标的方法或机制。

2.持续反馈分布式线索的质量和数量。 当线索良好时，营销人员想知道为什么线索是好的，以便更明智的寻找线索、培养线索或进行线索评分。或者当线索不好的时候，营销人员需要知道他们为什么不好以做出调整。

3.内容分析。 营销花费大量的时间和精力来创建资产和内容。当销售人员选择不使用营销内容时，这种投资就会失效。市场营销想知道什么内容有效，什么内容无效，以及为什么销售人员选择不使用市场营销内容。

4.销售赢得和失败回顾。 回顾销售赢/亏分析可以让营销人员了解对最终结果有贡献或无关紧要的因素。它还允许市场营销细化或调整理想的客户档案（画像），以更好地定位和获取具有更高客户倾向的潜在客户。成功的销售不只是推销最好的解决方案和达成交易，还涉及吸引正确类型的客户。营销可以引导销售获得合适的客户。

5.市场调研反馈、竞争对手分析和客户洞察。

在这种关系的另一面，这是销售想从营销中得到的：

1.销售需要合格的线索。 线索的质量比数量更重要。

2.销售人员想要他们可以自己启动的营销计划。 他们还希望控制针对潜在客户的营销活动。这包括允许销售人员指定营销潜在客户的清单(从营销活动中删除那些不是客户的线索)，为客户选择漏斗的阶段，并将停滞不前的客户返回到营销以继续培育。

3.当线索被转移到销售时，销售人员想要看到推动线索形成的历史和行为，转移的线索应该显示在线参与度、消费内容和其他数字足迹。

4.销售人员需要客户见解。 销售方法和目标计划取决于客户见解。销售人员没有时间或预算来进行市场调查，研究是营销的工作。

5.销售人员希望市场营销活动与他们的客户策略保持一致并提供支持。 他们需要可以应用于漏斗中间或底部客户的内容。这可能包括竞争对手比较，客户案例研究，回报模型，ROI计算器或未做出决策的可衡量成本。

6.销售希望营销内容能够与潜在客户相关联，更加个性化。 精致的撒网式营销内容对销售人员没有什么价值。营销内容还必须超越潜在客户的期待，并能将客户推进到销售漏斗的下一阶段。为实现这一目标，营销部门必须与销售部门密切合作，以确定哪些类型的内容会在销售周期中推动客户。要做到这一点，最好的办法就是让市场营销人员参与一些案例或参加一些销售演示。好的营销内容有时候比销售代表的话语更简洁和更有说服力。但内容必须要有效且易于访问。

CRM系统可以实现内容推荐与销售阶段相结合，触发相关的上下文内容推荐，实现客户一对一旅程。

尽管共享一个共同的目标(收入)，但试图将营销和销售合并在一起或将它们置于一个单一的领导者之下都是错误的。销售和市场营销在目标、时间范围、绩效衡量和技能方面存在差异。

虽然销售每次赢得交易都会被祝贺（并获得慷慨的奖励补偿），但营销人员往往是无名英雄。对于营销而言，展示其对收入绩效的直接和间接贡献至关重要。而在企业内，实现销售和营销的协作具有重要意义。

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