吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。他指示有关人员，一面进行
市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为
吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。 世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：一、市场目标差异化
吉利领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉利公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。 二．组织结构细分化 吉利国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉利北大西洋部和吉利国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉利北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉利组织内的欧洲经销部一体化表明吉利的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉利国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉利国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。 三、经营决策集中化 吉利的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉利国际部和吉利北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉利国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉利北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉利国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。 四、广告决策本土化 吉利的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉利北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉利进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉利有名的一句广告语：“吉利，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。 五、人员配备国际化 吉利国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。六、逐步扩张的经营战略公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉利公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉利公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉利采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉利公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉利销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。吉利公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。来源:国际营销成功典型_吉利公司经营实践启迪五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 吉利汽车五力模型分析（一）在竞争对手中的位置吉利主要的竞争对手是比亚迪、奇瑞、上海通用、丰田。09年比亚迪在中国市场的占有率为3.55%，奇瑞的市场占有率为4.7%，上海通用在中国的占有率是8.3%，丰田的市场占有率是8.6%。由此可知国内市场这些主要的竞争对手在低中高端都健全，而且极具竞争力的产品与吉利抗衡。以丰田为首占据着中国市场。但丰田的优势并不明显，而且在中国汽车市场上基本形成垄断竞争的局面。对于吉利来说，低端市场的主要竞争对手是比亚迪和奇瑞，消费者对奇瑞的质量和品质都给于的相当肯定，吉利中高端的主要竞争对手是上海通用和丰田。这两个企业都具有相当的品牌优势，在消费者心中也确立了高品质高品位的形象，但价格是偏高的。吉利这个中国自主品牌经过近十年的发展，在中低端汽车市场已经具备了足够的实力与合资品牌抗衡，在制造工艺，技术水平，以及外观、内饰的设计上都有着不俗的表现。从2007年5月开始，吉利全面进入战略转型期，核心是从“价格取胜”转向“技术领先”；从“成本领先”向“品牌创新”转变，从“低价取胜”向“技术领先、品质优先、客户满意、全面领先”转变，从“老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”。现在已转型成功。从吉利品牌知名度和品牌认可度来说，吉利汽车形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。消费者对国内汽车的自主品牌具有强势需求。再加上最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与其他合资品牌一决高下。再加上吉利于2010年收购沃尔沃后，沃尔沃的资产也成为了吉利主要的一部分。吉利收购沃尔沃后可以获得它的核心技术，帮助吉利或国产汽车更好的走向国际市场以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的竞争优势真正逐步加强。（二）新加入者的的威胁新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。而对于汽车行业的新进入者则相对困难：1、市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业。进入二十一世纪以后，随着经济发展和个人收入的进一步增长，我国汽车产业呈现出井喷趋势，据中国汽车工业协会日前公布的数据，2009年我国国产汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆，而2009年美国汽车销量仅为1043万辆，这意味着我国首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。但是随着汽车工业的发展、人均拥有车辆比率的提高、能源成本以及低碳时代的到来，这不仅仅包括我们所带来的各种便利，同时也包括发展所带来的负面影响，如环境恶化，能源的消耗等。汽车的节能减排问题再次引发高度关注。总体说来，目前我国汽车市场竞争激烈，大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场。2、产品的更新换代的速度，汽车生产的资金要求，使得新进入市场的可能性越来越小。汽车的各种技术都需要巨大的开发和研究成本以及高精尖的技术人才。 要生产出一辆新型的汽车来，从开始的研发生产到最后出售的过程，需要历时几年时间。同时不管是研发还是制造汽车都需要高技术人员的支持和充足的资金才能做到。进入汽车行业成本相对其他行业要高的多，困难也更多。因此进入汽车制造业的可能性越来越小。3、政府对尾气排放及油耗的政策，产业结构的调整政策将进一步限制加入者进入市场的威胁。近年来，中国政府制定和实施了包括汽车尾气排放、控制和燃料经济性标准、油耗公示制度及改革燃油税费制度等一系列政策，汽车行业节能减排取得显著效果，乘用车新车百公里平均油耗有所下降。目前我国已经初步建立了包括尾气排放、噪声等在内的机动车排放标准和技术法规体系，我国机动车污染物排放已经初步得到有效控制，汽车有害污染物和二氧化碳排放已经大幅度降低。为了响应国家节能减排的政策，主要汽车企业纷纷推出新能源汽车产品，汽车企业积极投身于新能源汽车的研发生产。（摘自信部产业政策司副司长卢希在2010年中国汽车产业发展国际论坛演讲）4、即使强行进入汽车市场也会采用以有杀伤力的价格来切入市场，这种做法更加剧汽车市场的竞争，同时新的竞争者可能会与现有企业发生原材料等其他的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，新竞争者所以承担的风险是最十分巨大的。（三）供应商的讨价还价能力目前，许多大品牌汽车公司加大了中国市场战略部署，十分重视它们在中国市场的份额，并且中国已经成为它们在海外投资最大的地区。例如：福特汽车公司和丰田汽车公司未来都将在中国不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场更高的市场占有率。从目前局势分析，我国汽车市场已经成为众多汽车企业具有重大影响的跨国公司的战略市场，世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，如美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。同时，随着车市增长大幅下滑，受影响的不只是整车厂，经销商和零部件供应商遭受的压力更大。目前，汽车行业中的很大一部分经销商库存激增，亏损增加，甚至出现了退出、倒闭现象，供应商的亏损面也大幅增加。这就必然降低供应商的讨价还价的能力。然而，吉利的经销商、供应商不仅没有一家退出、倒闭的，而且在“寒冬”中都挣到了钱。下面我们就来了解下关于吉利汽车的相关产业支持：1、汽车零件：浙江福林国润汽车零部件有限公司隶属于浙江吉利控股集团有限公司，是香港上市公司吉利汽车全资控股的外商独资企业。公司在短短的三年时间内开发并量产汽车制动器总成、电动助力转向器、汽车摩擦片三大系列的产品。2、发动机：上海华普发动机有限公司主要从事轿车发动机的研发、生产和销售，是具有自主设计研发能力、专业化生产能力、独立知识产权的高新技术汽车发动机企业。目前，主要产品有轿车用汽油机1.3L、1.5L、1.6L、1.8L（JL479QY、JL479QA、JL481QA、JL481Q）四个型号。拥有世界一流的德国格林Gehring珩磨机、美国Sheffield三坐标测量机、日本电控拧紧机等先进设备，缸体、缸盖采用了先进的日本NTC的技术YNC柔性加工线，装配线、试验线属国内先进水平，具有多种型号发动机的共线生产能力。3、变速器：浙江吉利变速器有限公司隶属于吉利控股集团之子公司。主要产品为手动、自动轿车变速前驱动桥，年产1.0～1.8各型手动变速器20万台，1.0～1.6的各型自动变速器1万台，全部产品均为自主研发。目前公司参考、借鉴国际先进技术，并结合吉利车型的具体情况，为吉利1.5、1.6、1.8车型“量身定制”、拥有100%自主知识产权的JL-S160、JL-S148五速前驱动桥，均已研发成功，并全部通过了各项国家规定的台架及道路试验，承担临海、路桥、华普、美日、湘潭、兰州六大基地的配套任务。4、国际营销：上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司（“吉利国际”）创建于2002年7月，注册资金2000万元，拥有直接对外贸易权，从事汽车出口行业，是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口。在独联体、中东、非洲、东南亚、中南美洲等五个战略市场均设有代表处。累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。吉利汽车在整个市场中，形成了一条延伸产业链，从汽车的零部件，发动机等基本上游产业，到汽车的销售，销售后的服务等下游产业，都形成了一定的规模。从规模经济的角度来说，它是可以很好地控制成本在一个比较低的水平。在这个大环境下供应商的讨价还价能力肯定有很大程度的消弱。（四）客户的讨价还价能力金融海啸的到来，汽车行业也受到牵连，全球汽车业一时陷入低迷，由于我国现在的全球市场地位，使中国汽车行业也受到不小的影响。一方面中国汽车市场的集成现象突出；另一方面，中国的广泛合作制造模式突出，几乎所有跨国汽车企业都存在着与中国的合作关系。纵观全球汽车制造业，世界各大汽车跨国公司都把中国市场作为全球战略的重点。对于进口汽车品牌，我国零部件平均关税下降和人民币升值都将有利于进口车价的下调，也将直接促成进口车成本的下降。中国消费者对于汽车的需求旺盛，市场上可供选择的汽车品种有增不减。中国汽车自主品牌企业也在迅速崛起，产销量不断增长，且已经开始批量出口。100多家汽车企业，面对多元化的消费市场，品牌、价格、服务和新产品的竞争愈加激烈，中国将成为全球汽车企业在激烈的市场竞争中绝出胜负的主战场。我国自主品牌的市场价明显低于原装进口汽车，配合符合国情的亲众的营销策略，使人民对自主品牌产生很强烈的需求。市场上可供选择的汽车品种有增不减，被动提高了消费者的讨价还价能力。金融危机后对国内市场需求，也产生巨大影响。而在更广泛的层面上，金融危机直接或间接导致国内消费资本市场收益下降，从而影响消费者购买力，也将给中国车市带来不利影响。贾新光表示，“最直接的就是通过影响某些行业或企业的盈利，使得这些行业或者企业员工的购买力下降！”金融海啸不是没有对中国没有杀伤力，中国消费者对汽车消费还是有所保留的。 中国汽车市场的卖方主要由国内自主品牌和合资汽车公司的品牌构成，虽然中国是汽车消费大国，中国人民的消费力十分强劲，但是汽车行业的竞争也是十分激烈的。汽车的购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。金融危机带来了更加激烈的竞争，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。（五）替代产品的威胁现代汽车工业的发展，都是在相互学习、借鉴、融合、创新中得以实现。随着国内汽车市场竞争的白热化，以及消费者生活水平的不断提高和生活方式的改变。对吉利而言，无疑是一种挑战，更是一种机遇。谁能高瞻远瞩、审时度势、胸怀宽阔、把握机会，谁就会在未来激烈的竞争、分化、淘汰、重组中赢得先机，争得发展的制高点。汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一百多年的历史。然而，吉利成立于1986年，在服务和品质上还不够完善。这需要时间的积累和技术的创新才能有较大的进步。吉利汽车的替代产品的威胁归结如下：1、其他品牌的汽车。随着经济的不断发展和消费者的不断成熟，市场将从产品的竞争演变成品牌之间的竞争，人们在购车时选择的要求也越来越高。各大汽车品牌在产品的品质、价格、性能、服务等方面不断地加强提高，因此吉利汽车还有很大的进步空间。2、人们不是为了购买汽车而买汽车，而是希望汽车能更好的提供我们出行的需要。大城市的居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，加之低碳生活的大幅度宣传，纷纷转向选择使用环保的交通工具或公共交通工具，比如地铁、公交车、电动车、摩托车、自行车、火车、飞机等。这些种类繁多的交通工具各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的威胁。3、现代科技的不断发展，各种新型能源汽车越来越多地被开发出来，全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。目前有很多汽车公司都在积极开发环保节能的新概念汽车，我国也有相应政策颁发，鼓励中国汽车制造业实施新能源汽车战略。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，替代品不断改进或购买替代品所需的转换成本很低等并可能淘汰此产业产品。环保型的新型汽车将会是未来汽车的主流发展方向。综上所述，五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。在中国加入世界贸易组织后，最重要的变化就是国际市场的竞争将更加深入地与国内市场结合在一起，这样就把中国的企业直接推到了国际市场竞争的前沿。特别是全球化关系紧密的中国汽车行业，吉利汽车在2007就明确提出了进行战略转型，从"造老百姓买得起的好车"转型为"造最安全、最节能、最环保的好车"，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。从目前发展情况和各种数据分析可以看出，吉利的及时转型和转型后的战略实施控制情况都比较好，全球化战略目标清晰明确，最后，吉利紧随大环境的发展，现在的战略与之相适应，只要吉利在战略实施和控制时把握好，那吉利的快速发展是指日可待了。
说起目前我国汽车品牌的营销现状，我分别以五菱、吉利、福特、大众这四种汽车品牌来举例说明：
以五菱汽车为例，最开始五菱汽车就是以低端的面包车为核心的产品，在中国市场上也是同级别神一般的销量存在的,一段时间五菱被誉为神车,载人拉货都是它的强项。作为曾经登上过福布斯封面的,被誉为地球上最重要的车,五菱自然有它的独到之处。它可以出现在青藏公路川藏公路上,也可以出现在城市的快速路上,还可以出现在乡间小路上,再就是出现在各大超市或者小卖店的门口,五菱用它的廉价与朴实赢得营销。这就是认准自己品牌的消费人群,为他们打造最合适的产品,这就是五菱汽车的营销策略。
吉利采取借势营销的方式。自从收购了沃尔沃吉利在技术方面得到了长足的进步,吉利的想法是打造国产的性能车。这个领域在是真空的,没有一家国产品牌去涉足于这一领域。为了这个吉利打造了领克03+.这是一款纯性能车.二十万出头的价格四驱还配有2.0t的涡轮发动机全车内饰都是翻毛皮包裹加上富有科技感的内饰设计,可以说在同级别没有竞争对手。吉利最开始想的就是参加一场高端的赛事，通过赛事的表现就是最好的营销。首个自主品牌参加WTCR就已经足够吸引大家的眼球了,结果还在赛事上夺得冠军的成绩,在当时真的是在业界内达到了轰动的新闻。同时这也就得到了全球的年轻消费者的关注。
福特品牌是一个将体验文化发挥到极致的企业,它有很多的用户体验活动。体验式营销可以让消费者更直接更客观地了解到产品的性能与品牌的文化，企业在对传统的产品进行包装销售的同时，辅以互动式体验、知识普及、文化宣传等进行全方位、多角度的宣传,消费者在为亲身体验而驻足的同时也完成了对企业和产品的认知过程。
在新媒体背景下还需要有着重点,针对不同的人群制定不同的计划。大众在推出自己新车探歌的时候就用了这种营销。一汽大众新推出的首款城市SUV主要是针对年轻的消费者,车辆推出了多款鲜艳的颜色与之相对应,年轻人的生活是丰富的是五彩的。这是一汽大众首款SUV所以这也是一汽大众探索SUV领域的第一步，就像年轻人步人社会也是在慢慢探索中成长的，所以一起大众与我们一同探路前行。
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