王老吉的渠道管理

加多宝时代的王老吉，更多的把精力放在终端的建设、管理和维护上，但是这不代表它在通路上不重视。相反，在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。以下是我为大家整理的关于王老吉的渠道管理，欢迎阅读!

王老吉的渠道管理

在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。加多宝的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路边小店终端。可以说，只要有人的地方，就有王老吉正在销售。

人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢?一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。

对业务员 团队的打造和管理

加多宝的营销模式采用类似百事可乐的分级营销体系。一是按渠道系统的不同，加多宝目前的渠道划分为现代、批发、小店、餐饮和特通五种渠道二是，在全国每个省份按照各个渠道系统设置销售主任，比如，ka销售主任、餐饮销售主任，这些销售主任都是从总部直接下来的第三，在具体 *** 作上，加多宝是深度分销+邮差制，邮差经销商 模式，即经销商的配送化，订单由加多宝深度分销团队完成。

这样的渠道模式，其背后是人海战术。所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端开发、维护和管理。用加多宝的话说：不让过任何一个终端。那么，这个庞大的业务员是如何领导和管理的?他们是如何开展工作的?薪酬待遇和绩效考核又是怎样的呢?这要从加多宝的营销模式谈起。

加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。

从表中我们不难看出，在每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。

他们具体是怎么开展工作的呢?我们知道，加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。这些分销商他们唯一承担的使命，就是把王老吉产品按照要求送到各个终端。而进场费等终端费用由厂家承担。

那么，业务员的作用就体现出来了。所有分销商的开发，所有终端的开发、管理以及维护等等工作，都是由业务员来完成。

而销售主任的任务，则是拜访与管理大区经销商和邮差商。

实现全国饮料终端的全覆盖，一方面是实施人海战术，另一方面，还与具体的渠道策略的灵活运用有关。这个具体的渠道策略其实并不复杂，就是在大的区域市场里，尽可能多的开发这些具有专业配送能力的分销商，按王老吉的话说，这些具有专业配送能力的分销商称为邮差商，如批发邮差、餐饮邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。通过实现对这些所谓邮差商的广泛开发和覆盖，以点带面，最终实现终端的全覆盖。

王老吉对渠道终端的管理，很大一部分是对业务员的管控。那么，它是如何实现对业务员的管控呢?主要是每日汇报制度。

通过表格，业务员每天都干了些什么，完成的情况如何，一目了然。

若想打造狼性团队，要给狼肉吃。相比其他快消品同行，王老吉的薪酬具有竞争力，王老吉的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在年终奖励方面，据了解，初级业务年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。在绩效考核方面，王老吉最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。此外，加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。

　 　对经销商的管理

除了对业务员的管理，对经销商又是怎么管理的呢。

首先，为保证经销商队伍的稳定，在主要销售区域，加多宝的重点市场都是跟加多宝集团董事长陈鸿道一起创业的高层旧部，该人群辞职出去或经陈鸿道分配福利后，自己单独做红罐王老吉区域经销商，如北京、广州、深圳、温州等市场。

其次，在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。加多宝每年都会给经销商安排任务，省级经销商一般3000万元/年左右，市级经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多宝各大区就开始规划明年的营销计划了，总经销给下线的邮差商批发价70元/箱(完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱)，邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

各流通环节价格体系与利润关系如下：

对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润。这样做的最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。

加多宝对经销商采取款到发货、现金结算的方式，这样能够保证企业有源源不断的现金流。此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，他们会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。

长期以来，一般酒水和快消品在渠道和终端上都是签署排他性协议，而加多宝的渠道政策一向如此，并且能给渠道和终端比较多的费用支持。在加多宝已经覆盖的核心渠道及终端，通过渠道压货和买断终端的方式对竞争对手进行拦截，其他品牌很难再进去。加多宝能把王老吉品牌做大的原因，就在于其拥有的强势的渠道控制能力。

王老吉市场营销策略：重新定位

再次定位的关键词是：传承、扬弃、突破、创新。

2002年年底，加多宝找到成美（广州）行销广告公司。加多宝的本意，是拍一条广告片来解决宣传的问题。可成美经过认真研究发现，王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告可以解决的--许多中国企业都有这种短视的做法--关键是没有品牌定位。红色王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统定位，连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要买它--这是红色王老吉的品牌定位问题。这个问题不解决，拍什么样的广告片都无济于事。正如大卫？奥格威所说：一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经过深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍摄广告片，委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。

品牌定位，主要是通过了解消费者的认知（而非需求），提出与竞争者不同的主张的一种市场营销策略。具体而言，品牌定位是将消费者的心智进行全面研究--研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战，就像消费者认为茅台不可能是好的"威士忌"。

所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。

加多宝并不了解消费者的认知、购买动机等--如企业曾一度认为浙南消费者的购买主要是因为高档、有"吉"字喜庆。为了了解消费者的认知，成美研究人员在进行二手资料收集的同时，对加多宝内部、两地的经销商进行了访谈。

研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎"吃烧烤时喝一罐，心理安慰"、"上火不是太严重，没有必要喝黄振龙"（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。而在浙南，饮用场合主要集中在"外出就餐、聚会、家庭"，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于"上火"的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了"会上火"的危险品。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放）。而他们评价红色王老吉时经常谈到"不会上火"，"健康，小孩老人都能喝，不会引起上火"。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的"惟一的事实"。

这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无"治疗"要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于"预防上火"，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据"预防上火"的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备"预防上火"的功能，仅仅是间接的竞争者。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说"正宗的可乐"，是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的"凉茶始祖"身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据"预防上火的饮料"的。

由于"预防上火"是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望--"进军全国市场"，成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念"清热解毒"在全国广为普及，"上火"、"祛火"的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，王老吉已经清楚了自己的市场营销策略。首先明确红色王老吉是在"饮料"行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位--"预防上火的饮料"，其独特的价值在于--喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……

老实说，王老吉的能迅速扩充市场，很多人都表示不可思议，但是，如果从它如何一步一步壮大上来看，你就会发现，它的成功理所当然。

那时候我们营销课上，分析王老吉时，提到过一个饮料的市场定位问题，就像可口可乐和百事可乐定位为碳酸饮料一样，王老吉的定位就是一个健康饮品。

当然，除了定位与众不同外，王老吉的销售策略也不一样，一般饮料，要打开市场的话，一般都是从超市、小卖店进行销售，但是，王老吉却打破常规，它的销售渠道，主要是酒店、餐饮场所，这些地方常常是被别的饮料商忽视的地方。

最后，王老吉的形象公关做得非常之好，不管是刚刚推出来的时候说的百年品质，还是在汶川地震时的捐款，等等的一切，都让王老吉在群众心目中的印象大大的提高了。

如果非要说王老吉的营销思路的话，我觉得它是以一种全新的饮品为产品定位，从酒店等高端场所慢慢向饮料市场辐射的一种营销策略。

---