百事可乐之怎样在中国站稳脚跟的

这是百事可乐在中国的足迹， 1981年，深圳一家罐头厂的厂方代表骑着一辆自行车在海关接待了从美国经香港，再由香港罗湖口岸到深圳的百事代表。很快，百事便与深圳的这家罐头厂签订了合约。 1982年百事和深圳的这家罐头厂合作建立了“饮乐汽水厂”。百事中国传播总监杨美虹告诉记者，当时百事对于中国市场仅仅是试探性的，看看中国的政策环境，投资是非常有限的，选择深圳是因为离香港比较近。 虽然在最初的合作伙伴中大多是轻工行业的企业，但合作伙伴对于百事真正的意义在于可以通过影响地方政府从而获得中央政府对项目的批准，所以在百事的合作伙伴里会有比较特殊的南昌民政局福利院和四川广电。“在合作中虽然百事投资了绝大部分，但是，当时对外资在合作企业内的股份比例有严格的政策规定，百事通常占有极少的股份，甚至少到5％。” 杨美虹说， “在饮料行业中，往往是谁先占有了市场，谁就赢得了先机，取得了主动，所以百事接受了相当苛刻的条件。” 在中国，百事既是品牌拥有者，浓缩液供应者也是投资方，身兼三职，百事在中国的利润来源有两个，一个是浓缩液，另一个是作为投资方的利润分红。这与百事在美国等世界其他地方实行特许经营的做法略有区别。特许经营，根据国际特许经营协会定义，是特许人与受许人之间的一种契约关系。作为特许人的百事利润来源一般是商标特许费和浓缩液。 1995年，百事（中国）投资有限公司在上海成立，百事在中国开始加快了投资步伐。 1995年以后，百事开始逐步把原来与中方的合作企业改变为合资企业，并且增资扩股，百事根据和各合作伙伴协商的方式加大股权比例，在中国2／3以上的投资都是1995年以后进行的。而最近两年投资设立的两家灌装厂，百事的比例已经达到80％。事实上，如果没有政策的限制，百事不排除独资设立灌装厂的可能。虽然百事认为，在中国的经营模式仍是特许经营，但这与特许经营的定义似乎距离越来越大，百事投资经营的角色实际上在加重。分析人士指出，在这个阶段百事的投资是主动的，百事的利润来源决定了百事在已经获取市场的情况下浓缩液利润除去品牌推广费用之后就所剩无几，必须通过投资扩大股份分红和管理来获取利润。百事中国区总裁朱华熙曾经说过，百事一直想找到一家实力强大，有特许经验的中国合作伙伴，但迄今为止还没有找到，估计在未来两三年内也很难找到。在不能形成理想的特许经营模式的情况下，百事开始只能采取自己投资、管理的方式获取利润。对此已有专家质疑：从单纯把进行品牌经营管理转变为投资者和全方位生产、销售管理身份，这一角色也并非百事所擅长，对其而言是一个不小的挑战。 企业战略专家知行健公司首席顾问孙树杰指出，由于市场环境的差异太大，百事最初采取了经营模式上的本地化适应，但是随着市场环境的逐渐成熟，百事还是会愿意回到原来的全球体系中。 快速发展期，为赢得本地市场百事开始在营销环节上实行本地化沟通 营销的本地化对于具备成熟市场管理经验的跨国公司来说，只是为当时市场量身定做一套营销系统，让消费者更快更好地接受产品和服务，从而保证产品的销售。 百事在世界上比较常用的做法是直销直送，在中国，由于特殊的经营模式，百事根据各销售区灵活地拓展了各种渠道资源，采取直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理等多种手段。并通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为产品分销商或第三方物流商。 在大家还不知道“百事”是谁的时候，我们的工作重心是市场，当百事在中国有了一定的发展后，做品牌推广也得借用本地化色彩。 百事品牌传播总监杨美虹告诉记者，百事可乐广告的品牌设计、创意思路最初都是从美国总部拿到中国的。比如大家印象比较深的“郭富城10号公寓”广告，其实广告这个思路都是美国的，拿到中国市场投放的时候，只是把里面的人物换成了大家熟悉的香港明星郭富城。而现在，品牌广告从创意、制作、设计全部由中国区自己来做，中国区设计的广告也被拿到其他市场投放。 百事认为，品牌在宣传推广上的本地化与品牌本身的国际化定位，并不会发生矛盾。在当地大家接受了百事的产品、喝了百事的饮料就实现了百事的本地化，在不影响品牌特质的情况下，应该淡化国别。 除此以外，1982年至今，百事公司在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、瓶盖等都在本地化采购，杨美虹告诉记者百事可乐99％都是在中国采购、制造的，只有浓缩液最核心的配方由美国总部统一配送。 市场运行的本质决定企业为了控制成本和保证价格而实行采购本地化。在原材料采购上，在相当一段时期内中国仍有优势。 2004年上半年的监测结果显示，百事的销售增长率同比达到32％，百事在中国的销售增长率已经连续几年在百事全球的160个国家中排名第一。在此时候，百事公司向外界公布即将在中国上海设立饮料研发中心，这是百事在美国以外地区的首个研发中心，将面向中国消费者辐射亚洲，研发能力的本地化可以看做是百事在中国市场走向成熟的选择和百事在饮料市场开始细分的选择。 李春佳说，在中国设立研发中心，是为了第一时间了解市场的趋向，首先满足这个市场。孙树杰认为，饮料行业对研发的投入相对风险是比较小的，特别是在亚洲经济形势较好的时候，跨国公司在保留主品牌，针对细分市场推出子品牌是可行的，惟一需要考虑的是如何控制投入的成本。 加入WTO后，多数的跨国企业与在中国的“战略联盟”会进入“碰撞期” 从最初的探索、合作到目前，不时传来与中国的合作方产生纠纷甚至对簿公堂的消息，让人明显感到时间变了、环境变了，百事和很多在华的跨国公司本地化征途正在进入“碰撞期”。虽然百事方面对此并不愿意发表过多评论，但是此类现象依然引起了人们的普遍关注。 “特许经营模式本地化实际上是当时的一种可行的战略联盟关系，是百事进入中国市场不得已采取的权宜之计。”孙树杰认为。 而另有专业人士对此进行了分析，百事刚进入中国时的市场环境与其他市场环境差别太大，百事不得不做出很大的让步，打破国际常规，培育百事的上下游企业，中国现在的市场环境与20年前相比已经发生了巨大的变化，战略联盟是竞争与合作并存的，追求利益平衡。现在，一方面百事已经拿到了中国的市场，而且对外资的开放条件已经很宽松，对于市场的追求目的已经达到，必然会要求更多的利益，这也是企业的根本目的；另一方面，经过20年的发展，一些地方企业自己也发展壮大了起来，对百事的依赖程度越来越少，对利益的要求却越来越多，对商业规则的态度开始发生变化，并不像最初那样尊重商业规则。 双方的力量和处境都发生了很大的变化，必然会引起冲突，因此双方必然都会希望对战略联盟中的决策权、管理权和利益从新安排、分配。 上海明略市场策划咨询公司副总经理吴斌认为，中国加入WTO以后，跨国公司与他们在华的战略合作伙伴之间的摩擦必然会越来越多，这些矛盾即使通过法律的手段也很难理清楚，更好的方式是重新追求利益平衡，因为在商业利润方面，一切都是可以谈判的。 吴斌认为，本地化争端的核心是利润问题，不应该带有任何的民族色彩去看待，否则于事无补，反而会激化矛盾，而更应该在商言商地去追求利益平衡。 从中可以发现，百事就是这样一步一个脚印，不忘中国市场环境、加强本地化沟通、与时俱进适应中国加入WTO等在中国站稳的。

针对可口可乐“无处不在”的竞争战略，百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、长春等。在这些城市中，又针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。譬如：针对高校这一类年轻一代消费集中度高的渠道，采取设立自动售货机，出资建设公共设施等方式以提升销售机会并增加品牌的亲合力。

在中国，百事不仅集中优势兵力实施重点的攻略，而且把自己的消费群突出定位在年轻一代，它不惜重金赞助中国足球甲A联赛、三人篮球赛、校际音乐会等青年流行文化，同时先后网罗了贝克汉姆、王菲、郭富城、F4以及郑秀文等巨星出任其形象大使，使体育、音乐、明星相得益彰，希望重现其当年在美国的辉煌。

根据新生代市场监测机构COMMS2000的监测：百事可乐在各城市的两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐。百事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻。百事可乐15——24岁消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。

百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。而百事的这一成功，也最终在上海、成都、重庆、武汉、深圳、长春等城市所上演的“两乐”之争中拔得头筹

百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达、激浪。此外，还包括亚洲、天府、北冰洋等地方品牌。就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰富。因为可口可乐的经营非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业以及运动用品业等。

2001年8月，百事并购另一食品业巨舰——贵格公司。与贵格的联姻使百事获得了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。事实上，并购贵格对于百事来讲是具有战略意义的。因为百事除了碳酸饮料外，还有小食品系统，而这个系统正好与贵格的食品系统是对接的，很多资源可以共享。百事与贵格合并后，经营规模扩大，百事公司将在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，贵格公司的麦片和谷类食品将与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而贵格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”将与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。

百事与贵格合并后加速了百事在中国业务投资的增长。今年5月，百事可乐宣布在广州建设中国最大的非碳酸饮料生产基地。这一举措标志着百事正在加速其本土化进程。而这些也正是由于百事公司的业务范围扩大了，品牌资源扩大了，那么在这一基础上很好地整合碳酸与非碳酸饮料的运营结构，将会更好地满足中国消费者的需求，从而在市场上创造新的核心竞争力。

在同老对手可口可乐的百年营销交锋中，百事可乐常常好戏迭出，精彩非凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告，是赢得市场的超级攻略之一。

最初在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐行销攻势。不久以后，百事为开辟中国大陆市场而选择走红于大陆和港台之间的“天王巨星”刘德华作为其代言人。

20世纪90年代百事同“四大天王”之一的郭富城合作，推出了一系列经典的广告版本：“蓝罐包装上市”篇、“雨中飞奔”篇、“珍妮杰克逊”篇等电视广告版本皆成为百事广告的扛鼎之作。

1998年，百事成立百年之际，适时推出了系列营销举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是以他的歌曲“唱这歌” MTV为情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无比的外形和矫健炫目的舞姿把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲播出后，博得了年轻一代的热烈反响。1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝色包装，配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，同时“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色新装的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”这一广告动作和大量的公关活动，再加之珍妮·杰克逊、瑞奇·马丁、王菲的倾力加盟，共同完美地演绎了“渴望无限“的蓝色风暴。

2002年F4、郑秀文加盟百事音乐巨星家族，他们的加入为百事可乐演绎出更加精彩的“百事乐章”。

音乐传播与营销得益于听众和观众的传唱，百事音乐营销的成功正是取决于他感悟到了音乐的沟通魅力。这是一种互动式的双向沟通，它不需要让受众被动地接受，美妙的歌曲旋律，引发共鸣的歌词都是同消费者沟通的最后语言。有了这样的传播讯息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。

进入中国以来，百事公司始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心支持与赞助体育赛事和其他的公益事业。例如，赞助“八运会”、赞助中国足球甲A联赛、支持中国申奥成功等等。再如，2001年12月由百事（中国）投资有限公司捐赠中国妇女发展基金会设立的专项资金——“百事可乐基金”。基金的收捐地区是内蒙古自治区的准格尔旗，这笔基金将主要用于当地缺水家庭修建“母女水窖”和贫困儿童复学的项目。负责此项目的中国妇女发展基金会表示：像这样的捐助，百事可乐公司在饮料业尚属首家。而据百事中国区总裁朱华煦介绍：百事公司从创建伊始，就与全球慈善救助事业结下不解之缘。此次“百事可乐基金”也是为配合中国的西部大开发战略，救助西部贫困地区而设立的，希望能为中国西部的发展贡献一份爱心和力量。

取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为百事在中国的成功奠定了坚实的社会基础。

在中国，百事可乐在线下传播的同时，也不遗余力地建立自己的线上传播系统——百事可乐中文网站（www.pepsi-cola.com.cn）。该网站以游戏、音乐、活动为主题，其背景是年轻充满动感的百事标志和百事的标准色——蓝色。

2001年中国奥成功，百事可乐在网络广告中独具匠心，实现了品牌的激情无限与气势非凡的内涵画面精彩结合，从而用动感的水滴传达出了百事可乐品牌充沛的活力。醒目的文字传达出百事乐对北京申奥的支持。广告文案利用“渴望无限”和“终于解渴了”的双关语，把中国人民对奥运会的期盼巧妙地跟百事可乐产品联系在一起，从而产生了极佳的沟通效果。

在百事可乐中文网站，设有“百事足球世界”、“精彩音乐”等相关内容，这些内容增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正是为创造吸引品牌注意力较好的办法。通过线上与线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而突出了媒体给合的有效性。

跨国公关的一个重要使命，是实现品牌的国际间延伸。在这一延伸的过程中，一方面要保持既有品牌定位的核心构成要素稳定不变，一方面也要依据新市场的竞争环境，为品牌注入本土化的新要素。因此，跨国公关的一个基本目标，是实现品牌保持与品牌再造相统一。百事可乐在中国的公关战略，即是这一点的充分体现：

其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的选择。20世纪中后期，百事可乐在可口可乐巨大的竞争压力下，全力打造了一个新的品牌定位――新一代的选择。这一定位的提出，使百事可乐实现了与可口可乐的细分市场区隔，创造了辉煌的业绩。在进入中国市场后，百事可乐传承了这一品牌定位，并针对中国新一代消费者的特点，提出了渴望无限、Ask for more等品牌主题。对百事可乐来说，打开中国市场是一个品牌移植的过程，而移植的关键是不伤及根本。根本不稳，枝叶难生，更谈不上开花结果。百事可乐认识到了这一点，所以将保持品牌核心定位作为打开中国市场的基本前提，并在此基础上逐步拓展；

其二，注入百事品牌的中国本土化要素。百事可乐在进入中国后，面向年轻消费群体，集中优势兵力，策划、实施了一系列影响重大的公关事件。无论是各项体育活动、音乐盛事、名人代言，还是捐助社会公益活动、实现网上无限沟通，百事可乐都旨在中国文化的营养中生长出本土化的品牌枝叶，结出中国年轻消费群体期望的品牌果实。这实际上是跨国品牌移植的第二步：在保持根本的基础上，实现本土化的生长与再造。

在上述两步中，百事可乐实现了美国文化与中国文化的对接，既有品牌定位与中国区域市场定位的对接，跨国发展与中国本土化生存的对接。这三重对接，使百事可乐有效处理了本专题理论要点中提出的国际化与本土化的矛盾，在全新的市场环境下保持了竞争优势。

一 品牌定位 与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二 购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三 市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。 事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。 据调查显（二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。 四  竞争性质 目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品 2.运用企业科技力量及规模经济，降低产品成本，从而降低产品价格，尽量做到人人买的起 3.产品要无处不在 4.宣传产品的形象而不是产品 5.合理利用名人效应。 可口可乐公司做的非常之棒，而可口和百事则是饮料业的两大龙头。 五分销渠道 1.DS(直销)销售模式。公司直接访问和配送的客户，在这种渠道模式下无需经过中间商环节，产品直接送达终端卖场。2.WAT（批发协作）模式。在这种模式下销售代表代表百事公司与批发商，和终端零售商进行沟通，面向小型零售商开展工作，不段“开点”，拓宽渠道，取得订单后，由批发商为终端零售商配货。 问题和机会

---