什么叫内卷,网上有一个比喻

网上有一个比喻。江湖中有一本葵花宝典，大家都想得到它。因为得到之后，可以天下无敌，但如果有一天，葵花宝典被公开了，人人都有机会练。这是好事，还是坏事呢？

这会成为一个灾难。因为一个人拥有时，练不练是一个人的事。大家都拥有，练不练就不由自己决定了。

比如你有一个仇人，如果你不练，你的仇家就会练成后来杀你，所以逼得你也得练。最终，江湖上所有的人都会练葵花宝典。

练了宝典，可以天下无敌，但因为人人都练了，人人都天下无敌，所以就没有什么天下无敌了，而且欲练神功，必先自宫。所以江湖人士都变成了太监。这是一个全输的结局，没有任何人受益于自己的额外付出。

词语来源：

“内卷”本是一个学术名词，在学术文献中常用作“内卷化”。经济学家韦森认为，“内卷”这个概念是德国哲学家康德在《判断力批判》一书中最早使用的。

使内卷化概念得到发展的是两位人类学家，一位是亚历山大·亚历山大罗维奇·戈登威泽，他将一类文化模式达到了某种最终的形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法转变为新的形态，而只能不断地在内部变得更加复杂的现象称为“内卷化”。

另一位是克利福德·格尔茨，在其著作《农业内卷化：印度尼西亚的生态变化过程》中提出。他在印度尼西亚调查时发现，爪哇岛资本缺乏、土地数量有限，加之行政性障碍等，无法将农业向外扩展。

致使增加的劳动力不断填充到有限的水稻生产中，农业内部变得更精细、更复杂，从而形成“没有发展的增长”。格尔茨用“农业内卷化”来概括这一过程。

以上内容参考：百度百科-内卷

第一步：完善组织结构

为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

1、部门/岗位工作内容：

自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。

设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。

下发、宣贯知识产品。

追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。

2、部门岗位设置要求：

岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

岗位人员要求：

素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。

资历&技能要求：对归口的部门有3～5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。

3、说明：

建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。

知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）。

第二步、技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理

一线人员是扛q的，不是动笔的，他们会干不会总结。

刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。

1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂——实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”

2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”

这不是废话吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。

3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。

刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子——将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？

这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

如何引导？

1、培训引导：

刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。

某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。

这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。

像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。

2、现场激发：

可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。

某公司营销月会上举办 “你想挑战吗？”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……

销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近（今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。

这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

3、激励：

物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。

精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。

第三步、选题的建立和更新

注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。

让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”

让大家缩小话题——具体的选题（如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧）大家反倒更有话讲：

1、提出初始模型：

在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。（注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同）

比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：

经销商谈判技巧；

经销商常问我们的十个问题，如何回答；

门店开户的技巧；

终端生动化的技巧……

2、上下模型要配套：

要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来（有条件的企业要求大家全部建立电子版），一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交，总部评比。

3、模型要逐渐细化：

刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型。

比如，最初的选题：生动化技巧。

细分之后的选题模型：

如何说服老板配合我做生动化；

如何提高生动化效果的保持时间；

如何跟竞品拼抢生动化效果；

专项生动化技巧：海报张贴技巧；堆箱陈列技巧；空箱陈列技巧；展示柜冰柜陈列技巧；货架陈列技巧；协议店陈列技巧……

过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化——如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道；“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……

模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。

注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。

4、知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：

知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想——对了！这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。

当然，细分类要适可而止，别做无用功。

最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”——一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。

知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”——不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”——只需“举指之劳”（点一下鼠标），这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。

第四步、重点工作环节的固化模型

对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南（见下页案例问卷）。

点评：

相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验。实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

比如：

1、人员管理方面：

内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。

有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

2、经销商管理方面：

是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络（比如赊销进餐饮渠道）；

是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿；

是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品；

是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南？

同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

没错！这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”

那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具！

第五步、知识产品的分级管理

1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。

2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。

3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。

这些管理工作谁来做？ 1、由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。2、由总部专门的人员执行——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

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