美加净的品牌介绍

“浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米数万元，但它们还不算上海的‘楼王’，真正的‘楼王’是华山路一带的老房子。经过修缮，数年前一套150平方米的房子可以轻易地以1000万元的超高价出手。”

这是上海家化联合股份有限公司副总经理王茁为美加净品牌的复兴早就琢磨好的一套说辞。他的这一举例正是为了回应业内复兴老品牌与创立新品牌的争议。他对CBN记者历数过上海家化为了提升美加净所做的诸多努力，例如反复推敲美加净的市场定位等创立于1962年的美加净，是身兼创造中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌。1990年，美加净进入巅峰期，以百分之十几的市场份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入为3亿多元。

在上世纪90年代兴起的“外嫁风潮”中，美加净1990年与庄臣合资，至此该商标被束之高阁。

被收购后的第一年，美加净的业绩就一泻千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，这一品牌风光不再。在上海家化的等待和犹豫中，又经历了将近10年的徘徊期。

但上海家化面临的还不只是这个问题，美加净存在一个品牌4家不同企业共用的隐患：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责美加净化妆品的生产。每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作。

虽有诸多不利，但上海家化立志于改变自己能改变的，把既有的品牌维护好，改变“一条腿长(六神)一条腿短(美加净)”的不利局面。

按照该集团内部人士对CBN记者的解释，从经营方面考虑，“复兴”美加净眼下看来最为务实，除去占有绝对份额的护手霜，美加净最适合用来攻入面霜领域的大众市场，前景可观。

寻求市场“盲点”

上海商业信息中心之前发布的“关于上海品牌的调查”报告显示：对于众多的上海本土老品牌，不同年代的上海人有着不同的偏好，且呈阶段性差异。诸如上世纪40年代出生者最难忘是光明牌到了五六十年代出生的受访者这儿，每每提及的变成上海牌手表而到了“80后” 的口中，永久牌自行车以及美加净仍最获青睐。

而仍“健在” 的上海品牌中，约六成受访者表示仍在使用中华牙膏、光明、美加净、三q等品牌。

假设穴位找准，王茁相信市场仍存在机会。

“美加净现在包含两个主要的板块：护手霜和面霜。其中，护手霜的销售实现了全国的战略部署，面霜则在国内部分区域，尤其是三四线城市发展态势良好，这说明其在‘下沉性’上优势明显。”知情人士对记者分析说。

“十多年来，塑造美加净品牌的失误，我有责任。”上海家化董事长葛文耀已经不止一次在公开场合表示过。

葛文耀对于曾经“外嫁”过的美加净感情极为深厚，而他的团队也为此付出很多。

从上海家化复兴美加净的策略来看，除了在资源上予以倾斜，在内外环境上提升美加净复兴有理的信心，上海家化的领导层则始终告诫自己从前些年对美加净的闲置经历中痛定思痛。王茁就花费多年用以摸索美加净的发展之路。

王茁曾感慨美加净品牌在价值主张上的无力——因为宝洁等跨国企业在功能诉求上过于强势。

所以现在看来，美加净更要追求差异化发展，强调回归本原。其中的核心，信心为首要因素，其次就是明确的价值主张。

“老品牌并非等于老化了的品牌。”对于复兴美加净这个上海老品牌，王茁信心十足。

在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。

前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列，强调活力和高科技。这就是不适合品牌发展的“品牌经理制度”造成的恶果。在12年的时间里，美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作，奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间，做业务的协调和文书的准备，根本没有精力再投入到“战略”上。而实际上，消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作，才是品牌经理真正应该做的。

“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。”王茁总结说。每个品牌经理到任都会“挖一口井”，6个品牌经理挖了6口井，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司；重新选定不同风格的模特。

最终，美加净的品牌定位越来越模糊，造成品牌的极不严肃性。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”

虽然葛文耀一直认为上海家化给“美加净”这个品牌造成了很大的伤害，但是美加净依然具有生命力。美加净的产品销售量依然从1996年的几千万元恢复到1990年的3个亿。当时是美加净销量的巅峰。但是，这些历史资产并没有在上海家化发扬光大。这也是为什么葛文耀提起“美加净”便心有愧疚的原因所在。 “现代营销是‘认知之战’，而非‘产品之战’。如果现在不开始重视企业的无形资产，就会让美加净再次错过发展良机。”

2004年11月17日，央视招标前夜。做客上海电视台《头脑风暴》节目的葛文耀对着摄像机，毫不客气地自我检讨。葛文耀是上海家化联合股份有限公司董事长，他已经不止一次在公开场合对“美加净”运营失败“忏悔”。

第二天，上海家化第一次出现在央视招标现场，一举以4700多万元竞标了央视两个时段广告。这一举措在上海本地企业中显得十分突出。而在此之前，美加净的“CQ活肤系列”已经开始在央视上展开广告攻势。

上海家化内部员工评价说：“这是‘老大’(葛文耀)偿还美加净的。”

业内人士都知道：美加净成了葛文耀的一块挥之不去的心病，葛文耀要求上海家化从广告、营销、体制等方面对美加净进行一系列的度身打造，力图让美加净实现从“灰姑娘”向“公主”的转变。 上海家化联合股份公司董事长葛文耀不止在一个场合提起过“美加净之痛”。对他来说，美加净1990年被庄臣公司收购时候很被动，这和“小护士”有主观的意愿不大一样。而等到1994年美加净再次“回归”上海家化时，1990年在全国占10%的份额已经成了只有6%不到。美加净的品牌一时间被作为化妆品品牌塑造失败的案例。

“美加净”成为葛文耀的一块心病。他从2004年开始对上海家化提出要求“回归日化”。上海家化已经作出决策，将对旗下的几个药厂进行出售。这一做法主要是为了集中资源，做强日化品牌。同时，上海家化旗下的酒店也有相当一部分利润转为日化品牌的营销费用。

“就是铁了心要把日化品牌做起来。”王茁形容说。在“复兴”计划做出后，上海家化就开始“在自家篮子里扒拉了一阵”，最终得出的结论是：“清妃”是针对年龄层次偏大的消费群，不可能普遍推广；“佰草集”是非大众化品牌，个性化发展之路可能更加适合这个品牌；此外，“友谊”品牌太老，很难“激活”。这些品牌都很难承载上海家化打造全国品牌的基本条件。

最终，“美加净”被精挑细选出来，作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”。如果以玉兰油为同类产品

市场份额最高的品牌的话，那么美加净可以排到第六、七名的位置。而3年后，上海家化希望将美加净打造成为前三名，就是要达到大宝的市场地位。

美加净复兴机会存在，这是因为中国消费者还没有发展到理性消费的层面。分析看来，国内日用化妆品品牌地位都还没有完全坐稳，护肤品品牌依然可能随时面临洗牌——这就是美加净面临的发展机遇：当时，玉兰油还没有走进任何人的视野，当时更类似于一个大学生品牌。谁也不会想到玉兰油已经可以支撑起百元以上产品的销售；也没有人会想到旁氏会衰落下去。如果没有联合利华当年的策略调整，玉兰油不会有机会发起攻势，迅速占据“白领”市场。而这些品牌的消费层次都和美加净有类似之处。

同时，一个不可忽略的市场因素是，中国100万人口以上的城市有300多个；50万人口以上的城市有60多个。而美加净只直接覆盖了中国100多个100万人口以上的城市。从这个角度来看，美加净在新区域的扩展依然具有很大的市场空间。

在中国本土品牌的发展过程中，护发品牌“舒蕾”的优势在于终端销售渠道；“奥妮”洗发香波的优势在广告轰炸；纳爱斯则是低价加广告的策略。但是现在看来，由于没有掌控好“风险控制”，这些曾经辉煌的品牌都从市场的巅峰跌落了下来。上海家化认为，其一直没有放松的“风险控制”主要集中在“资金”、“成本”和“机制”上。上海家化认为其资金十分规范，所有的资金不可能被用来炒期货之类“擦边球”的做法；由于对国际原材料的严密监控，所以成本上会有控制，不会冒着0.10元、0.20元的低利润风险打市场；销售政策不主张经销商承包制，而是进行严格的价格控制，这也是为了避免经销商因为承包美加净的销售，从而“快速致富”，而又极可能产生的“全部歇火”的情况发生。在王茁看来，只要保持这些优势，再实现品牌营销的突破，“复兴”美加净的前景十分乐观。

联合利华的中国战略

数据编号：K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。

“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”

“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”

“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”

上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。

事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。

一、联合利华中国业务概况

1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

二、全方位的本土化战略

1．人力资源本土化

员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。

2．采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。

3．资本运作本土化

自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。

在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

4．形象本土化

以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。

5．研发本土化

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。

6．品牌本土化

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。

三、品牌管理

联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。

1．集中品牌战略

如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。

联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。

2．全球品牌与当地品牌并举

联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。

保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。

3．品牌创新

“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。

联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。

在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。

联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。

四、社会营销

作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。

针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。

在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。

五、营销渠道策略

营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。

和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。

六、市场推广

联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。

据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。

联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。

通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。

七、中国市场的特殊对策

1．价格战

虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。

联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”

然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。

2．打假

联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。

3．定位双刃

联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。

在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？

那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？

继推出春季樱花口味后，奥利奥立刻宣布了与完美日记打造联名饼干气垫的消息。

以奥利奥饼干的原型为灵感，推出了「经典黑色」和「樱花粉色」两款饼干气垫，不光粉饼特别定制，奥利奥和完美日记还打造了限定礼盒，将礼盒做成「美妆小铺」。

奥利奥和完美日记的联名产品，不管是粉饼和礼盒的设计都非常粉嫩，如此特别又少女心满满的礼盒， 很好地迎合了女性消费者的喜好 ，将更能吸引女性消费者购买。独特的包装和诱人的美味气息， 瞬间种草了大批微博网友 ：“看起来好好吃的样子”“这是一个有味道的气垫”“粉色的简直少女心爆棚”。据悉，春日限定气垫霜在3月27日预售当日就全部售罄。

在消费趋势越来越年轻化、个性化的今天，品牌跨界成为品牌营销的一种常见手段。除了 时尚 潮牌的各种拼接， 食品和美妆，两个原本不搭界的领域，正以营销的名义不断碰撞出火花。 恰恰与春纪合作的定制瓜子脸面膜礼盒、周黑鸭谜尚彩妆套盒、旺仔与自然堂推出的气垫、营养快线眼影盘、不二家×Holia Holia彩妆大礼包、可口可乐×菲诗小铺系列彩妆，层出不穷的跨界联名早已被消费者熟知。

为什么食品和美妆行业频繁联名？就这个话题，菱歌我做了以下几点剖析。

用户圈层相关性高，流量叠加效果好

从市场现状来说，已经过了快速增长期的美妆行业正在趋于饱和。市场上各类产品品牌如雨后春笋般涌出，同类产品之间的差异也越来越小，同质化日趋严重， 创造差异化的产品成为化妆品品牌的基本战略。

由于核心消费群体变迁，Z世代登上消费舞台，成为消费主力军。因此，对于各个行业来说，与他们构建连接成为当务之急。 最简单的方法就是借助他们喜欢熟悉的事物触达这群消费者。

吃喝是刚需，和大众美妆行业相似，其实都是 消费决策成本相对较低的品类，消费者的消费能力存在一定共性，是这类消费群体能够负担得起的“为情怀买单”的品类。

“她经济”崛起，女性消费群体成为了众多品牌竞相追逐的对象。 对于食品行业来说，与核心受众为年轻女性的美妆行业联名发布新品能够进一步提升品牌的吸引力和潮流价值。 再加上美妆行业门槛较高，从生产到设计讲求很强的专业性，餐饮品牌与彩妆品牌进行跨界合作，是一种既能保证产品品质，又能借流量的方式。

跨界联名的本质是资源的整合互换。 美妆和食品行业在消费圈层上具有高相关性，因此，通过双方粉丝人群的精准互补能有效帮助双方品牌打通粉丝圈层，创造1+1>2的营销效果。

不过，任何品牌之间的跨界联名，都要找到二者之间的「共性」，才能最大化地叠加品牌效应。回到本文开头，完美日记和奥利奥的联名案例，可以说两者在理念和产品风格上的高度契合也是非常巧妙了。

诞生于1912年的奥利奥虽然品牌 历史 悠久，但是却坚持通过口味和包装的创新抢占年轻消费者心智， 以“玩在一起”的品牌精神与消费者分享喜悦 ， 这与当红国民美妆品牌完美日记年轻和美不设限的调性十分契合。

在产品上，完美日记和奥利奥都有「粉饼」 ，奥利奥因为春季特供的樱花风味初次变身小粉饼，而完美日记刚好有粉饼气垫，一块粉色饼干，一盒粉色饼干气垫，匹配点十分高明。

通过二者的跨界，一方面可以为消费者带去新鲜的购物体验，同时也能制造话题声量，扩大品牌影响力，为品牌赋能。

颜值+趣味，自带社交属性

当下整个 社会 进入了全新的颜值时代， 颜值经济当道 ，食品企业自然会考虑与美妆等颜值产品的代表美妆产品进行嫁接，这也是食品业和美妆业联名不停的一个核心原因。

今年2月14日情人节，伊蒂小屋联合好时巧克力饼干推出系列彩妆。该系列彩妆涵盖六色眼彩盘、蜜唇粉及眼影刷。值得一提的是，新系列彩妆的包装、色调都让人眼前一亮。 “朱古力彩妆”顿时上了微博热搜，引起了网友的新一轮讨论。

韩国品牌TonyMoly魔法森林和三养火鸡面合作推出了联名款彩妆，和普通产品不同，该系列彩妆的外观包装和火鸡面极为相似，气垫粉底的外包装被设计成桶装火鸡面，圆形的气垫粉底则是其中的面饼，粉底液装在调料袋里，需要挤在气垫盒里混合使用。腮红、唇膏等产品装进了即食型方便面里，甚至还贴心地附有一次性餐具，不过打开装筷子的纸质包装，里面是一把尖尾梳。 该系列彩妆一经推出，就迅速成为韩国社交网站上的焦点话题。

高颜值不仅为品牌在竞争激烈的行业贴上了差异化的标签 ，而这类好看有趣的联名款往往汇聚了更多的创意以及内涵，更具有 情感 层面的沟通优势， 使一个只有功能价值的产品，变成了供用户自我表达的社交货币。 在以“消费完不想拍照发朋友圈的产品都不是好产品”作为信条的当下，情不自禁发圈晒图是消费者表达认可的一种方式，而高颜值和多内涵的联名往往更具传播优势。

“醉翁之意不在酒”

重塑品牌形象，提升品牌价值

老字号食品品牌跨界做美妆，真的只是为了拓宽自己的品类做美妆吗？答案当然不是。 品牌跨界是重塑品牌形象的一个重要途径，尤其在帮助老字号品牌实现年轻化的方面卓有成效。 当这些品牌老字号带着满满的回忆，再次进入大众视野，其实并不期待在这一领域获得多少份额，而是希望借此 激活用户对品牌印象，焕发主营业务的活力。

2014年到2016年，旺旺集团的食品在市场上的销量一直处于下跌状态。2014年旺旺总营收为223.62亿，到2015年总营收下滑到197.87亿元，2016年更是下滑到191.03亿元。曾年销售达146亿，被定义为“国民奶糖”的老字号品牌大白兔，自并入冠生园后，更换了厂家和经营者，大白兔的市场份额越来越少，也逐渐被人们遗忘。

为了打破消费群体对原有的对老品牌“老”“旧”“不 时尚 ”的认知，旺仔在用它的周边“旺仔”牌包包及服饰刷了一波屏之后，又马不停蹄地走进了美妆界， 联合自然堂推出了一系列彩妆 。早在2018年4月1日愚人节前一天，专注卖儿童食品的旺旺突然宣布卖牛奶味的牙膏、洗面奶和面膜，这个话题引发了全网传播，以及大众的强烈期待。双11大促当天，自然堂联合旺旺品牌，推出“旺旺雪饼气垫BB”，以及“自然旺表情包面膜”，不仅回应了之前愚人节旺旺引发的话题，富有趣味的产品激发了消费者更强烈的购买欲望。

旺旺和自然堂的粉丝们纷纷热议该款面膜、主流媒体纷纷报道旺旺和自然堂联合打造的“自然旺面膜”，免费赚得流量，再加上微博、小红书等平台社交平台的千万级美妆博主强烈种草，此次被称做 “美颜和美味的盛世组合”， 不仅做到了双11活动开启5分钟后就售罄的惊人成绩，也让旺仔独特的品牌趣味火遍年轻态圈层。

通过跨界美妆带领90后成功“回味经典”的还有国民奶糖大白兔。

情怀零食大白兔联手美加净推出的唇膏上线首日半秒即告售罄， 从被遗忘到“一支难求”，一支唇膏成为网红的大白兔，自此以后就在跨界之路上根本停不下来。今年，他们又联合气味图书馆推出了大白兔香水、大白兔沐浴乳和身体乳，以及大白兔护手霜、车载香氛、无火香薰、洗护套装等多款联名产品，最热卖的大白兔香水月销量超过1.5万瓶，再次掀起一股“大白兔热”。

受众对品牌的认知度和依赖度是需要不断加固，不断突破的。固化的品牌会被消费者遗忘。新鲜的品牌跨界碰撞出来的有趣产品，不仅能够激发当代年轻人的童年记忆，在年轻人的圈子里形成话题度，还为品牌增加了新鲜感，重塑了品牌形象。

破次元联名，话题如何保鲜

化妆品品牌和食品的破次元联名 ，能够让消费者在联名产品中找到两个品牌的价值共性。通过联名，化妆品品牌大众化、食品品牌高端化、联名的品牌双方形象定位多元化，对品牌的发展自然有益。

随着大众已经对这类套路营销产生审美疲劳， 食品嫁接美妆的跨界营销形成的话题“保质期”也越来越短 。最终希望通过联名让品牌及产品焕发生命力，解决营销诉求，获取更多有价值的客户， 还是需要长期成体系地去做，从各自明确品牌定位 ，以消费者为核心的沟通和合作再到从产品和营销的层面上产生协同效应，彼此成就。因此，食品和美妆的跨界如何嫁接得更好，达到最佳传播效果和品牌效应，值得再深入 探索 和研究。

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