企业护城河都包括哪些方面

企业的护城河，是指可以抵御竞争对手侵袭的坚实稳固的壁垒。

有这么几类：

一、成本优势

成本优势是指产品随着生产规模的扩大，成本递减的优势，行业的新玩家想进来，利润空间比不上拥有成本优势的先发者。一旦竞争到焦灼状态打起价格战，没有成本优势的企业很难坚守住。

早年间的家电行业，行业增长放缓打起价格战，格力的财务报表就相当难看，利l润率下滑严重，但过了群雄混战的草莽阶段，行业集中度提高，格力反倒活得非常好，重拾利润空间，可见价格战是短期的，断绝外来者后，家电行业造就了如今格力美的海尔三寡头并立的有序竞争局面，没人再打价格战，行业寡头都有了丰厚的利润空间，而新玩家没有成本、品牌、规模优势，进来也是送死。这就是成本优势带来的竞争壁垒。

关于成本优势的护城河，容易有一个误解，误将性价比当成护城河。成本优势的本质，是拥有更低的成本，从而提高了利润率，但比如小米主打性价比，雷总对外宣称学的是好市多模式，走的低利润高周转模式，但好市多只是在零售环节薄利多销，生产等环节还是有利润保证的，而小米的定价是涵盖了生产制造、营销等全部环节，没有充足的利润意味着难以在服务等其他模块迅速升级，并且好市多是收取会员费的。因此小米的性价比不能算是护城河，原因是并没有深度整合产业链，拥有明显高于竞争对手的成本优势，只是牺牲了自己的利润让利给消费者，长期看不是健康的商业模式。

早期的小米，通过性价比策略，在互联网打造了现象级的产品爆款，吃到了互联网的红利，电商渠道的低成本高周转策略，确实能玩转薄利多销模式。

但一旦线上增长到达瓶颈，开始线下扩张，OV等品牌就迎头赶上，核心的一个因素，其实是定价策略，OV品牌有着线下渠道优势，可以快速在三四五线城市将产品分发出去，但走经销商模式的前提是要高毛利和过硬的产品品质，小米没有足够利润空间给到经销商，经销商是提不起动力去卖小米手机的，因此虽然小米之家的坪效做的高，但是点位太少，在线下竞争中完全落于后手，可见性价比不是护城河，没有高毛利的性价比甚至是企业很大的短板。

二、无形资产

无形资产中，首屈一指的当属品牌优势。比如王老吉的“怕上火喝王老吉”，瓜子二手车的“没有中间商赚差价”，农夫山泉的“我们只是大自然的搬运工”，当品牌在消费者心中占有一席之地，就拥有了一定的溢价空间，农夫山泉占领了“山泉”的心智定位，就不再是普通的矿泉水，而是在消费者心中留下了“山泉清冽甘甜”的印象，同样当你感觉到燥热想喝饮料时，可能王老吉会进入你的脑海。

这都是品牌的价值，需要长久的营销和历史文化来积累。国内品牌溢价最高的，恐怕要属茅台，90%以上的毛利，成本极低，而且商品还有投资属性，白酒是越陈越香，几十年的飞天茅台，已经是天价，这就是企业拥有品牌的魅力。

除了品牌，专利技术和行业准入许可也是无形资产，比如保险牌照，就是极难的行业许可证，能拿到已经意味着极高的行业壁垒，再比如高通在芯片领域的专利技术，让高通吃下了手机产业链的丰厚利润。

三、转换成本

在《赢家通吃的互联网行业，是不是好赛道？》一文中，特别提到了腾讯的强大护城河：熟人关系链。对用户来讲，迁移成本太高，换一种社交工具，意味着要将整个熟人关系链同时迁移过去，就算你愿意费时费力迁移，指望你的熟人朋友也一起迁移，是不现实的。

腾讯的这一护城河很难被颠覆，就算微信、QQ过时了，出现新的社交工具，比方未来通讯都是通过虚拟投影交流，但拥有熟人关系链的腾讯，依旧有强大的竞争优势，因为重构熟人社交链，需要很长的时间，这给了腾讯充分的时间去开发适应新时代的社交形态。我们不妨复盘下移动互联网初期，米聊等新事物对腾讯的社交壁垒造成了威胁，但随着微信的推出，尤其是在微信可以导入QQ好友的时候，腾讯又在移动互联网的社交领域，获得垄断性地位。

四、网络效应

网络效应是指随着用户规模的增加产品价值也随之增加。最有代表性的是互联网的平台效应，诸如BAT等头部企业，当用户规模到达一定程度，成了互联网的基础设施，就像互联网的水、电一样，你无法离开，所以互联网是赢家通吃的行业，当你做成了平台，就能收取平台的“保护费”。

五、渠道优势

渠道优势算是国内独有的护城河，和欧美发达国家不同，中国地域宽广，人口密度大，有着复杂网络式分布的三四五线下沉城市，网络的触角几年内很难完全触达，至少十年内，渠道优势还将拥有很强的竞争壁垒，前面提到的小米例子，就在互联网的红利吃得差不多的时候，进军线下拼刺刀时，被OV等有渠道优势的企业，迎头赶上。渠道优势的核心，在于对经销商的把控力，但前提是有高毛利的产品以及过硬的产品品质，毕竟保证经销商有充足的利润空间才能激发他们的能动性。而对经销商的把控，体现在能否避免不同区域经销商的窜货现象，以及避免经销商随意提价对品牌的损毁。而经销渠道是需要时间经营的，没个几年功夫，难以建立起四通八达的渠道网络。

比如洋河的1+1模式，格力的专卖店模式，一旦建立渠道优势，形成特有文化，同行根本难以复制。

但互联网时代，随着物流体系的完善，渠道优势慢慢淡化，但也难以完全取代，水乳交融才是未来方向。

六、虚假的护城河

还有一些容易迷惑投资人的虚假护城河。意指那些属于企业的竞争优势，但这种优势长期看是不稳定的，比如优质的产品、能力强悍的管理团队，极高的市占率，往往只是一时优势，长期看不能借此抵御竞争对手进攻。

以上，是我理解的护城河，长期看，拥有护城河的企业，回报率远高于没有护城河的。

因为有护城河的企业，往往赚钱不辛苦，比如茅台，甚至“傻子”都能经营好，而没有护城河的企业，则是赚点辛苦钱，或者是看天吃饭，更有甚者，辛苦也不赚钱。

如果投资了有护城河的企业，就可以闭着眼睛躺着赚钱，相反，怕是得时刻关注企业基本面变化，睡觉也不踏实。

来源：雪球

股神巴菲特提出了“护城河”理论，包括四个部分：无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本。巴菲特的“护城河”原本是针对公司而言的，如果每个人都把自己当成一个公司，那么这个理论是否可以迁移到个人呢？

1.无形资产

每个人的无形资产就是自己的个人品牌，也可以理解为别人给你贴的标签，比如你是不是一个靠谱的人？做事效率高不高？解决问题的能力强不强？因而在日常工作中，我们要好好打造并珍惜自己的个人品牌。

2.成本优势

对于个人而言，成本优势也可以理解为性价比，比如干相同的活只拿更少的工资。为什么很多程序员到了35岁之后就会被辞退，因为他们没有冲破自己的职业天花板，还停留在原来的赛道同性价比更高的年轻人去竞争，自然容易被淘汰。

3.网络效应

这里我把网络效应比作人脉，我们要努力填补不同网络之间的结构洞，进而获得信息和资源上的优势，比如成为不同部门、不同公司之间的桥梁。

4.迁移成本

当你在公司里承担的工作越重要，你的价值就越大，进而越难被他人取代。相应你的迁移成本就越高，公司就越想要留住你。但同时要注意不能陷入能力陷阱，导致一直做同样的工作而得不到升迁。

公司领先最重要的是竞争对手不易模仿的要素，这种不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，被称为“护城河”。

护城河理论，主要围绕无形资产、商业模式的网络效应、用户转换成本和产品成本这四点来展开。

第一大要素：无形资产

无形资产就是无法简单用钱来衡量的东西，最主要是品牌和专利。

好的品牌能让用户更方便地找到你，最极致的情况就是，一个品牌和一个行业划等号，比如搜索引擎里的Google，电脑芯片Intel。

品牌不仅能降低公司的营销成本，还能帮助公司的产品实现更高的定价。

专利也是一种护城河，但最好把它作为一个动态的指标去看，看公司不断创造新专利的能力，体现出的持续创新实力。

第二大要素：商业模式的网络效应

这里有3种情况：

第1种：规模效应，就是规模越大，效率越高。

比如单边模型的共享单车，哪一家公司的车子越多，用户用它就越方便。

第2种：相互促进的双边经济模型，经济学上就叫双边经济。这种双边模式在取得领先后，双边模式一般会比单边模式的竞争壁垒高一些。

像酒吧针对女生收低价来吸引女性顾客，女性顾客增加后男性顾客也会增加，酒吧再对男生收高价，结果男女双方都实现了社交需求，而酒吧也赚到了钱。

再比如专车领域有司机的需求，也有乘客的需求，更多的司机会带来更多的乘客，更多的乘客也会带来更多的司机。

第3种：网络效应，社交类产品非常典型，用户主动传播，帮助公司接近零成本获取新用户，它不只是双边模型，而是多边的网络模型，用户越多，网络的价值就越大。

第三大要素：用户转换的成本

转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强。网络效应强的产品自然不必说，例如微信，用户的很多东西都沉淀在上面；还有office办公软件，要更换需要从头再学习一遍，所以绝不会轻易更换。

而像日用消费品，换一个新产品毫不费力，这也是为什么，转换成本越低的产品，就越会把精力投入到渠道建设中，来弥补这种不足。

第四大要素：产品成本

在面临同样的产业环境时，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应、可能来自于先进的技术，也可能来自于这家公司精益求精、步步为营的长期建设。

能拥有护城河里的若干要素，是一家公司取得最后成功的关键。那如果这几个所谓的护城河都没有，又该怎么办?

其实还有一个看起来有点无奈，但又非常有效的壁垒——利润率。利润丰厚的地方，竞争者一定很多。所以与其让竞争者瓜分市场，领先者还不如主动降低利润率，来获取更大的规模和影响力。

举个美团和滴滴的例子：

滴滴在处于垄断地位后，不仅没有建立起对手不易模仿的护城河，还实现了较高的毛利率。这相当于用高音喇叭向世界宣扬，我这里市场人傻钱多（利润丰厚），可不就招致了美团铁蹄的无情踏入。

假设滴滴花更多的钱，把调度做的更好、把地图做的更准、给司机更多的激励，不仅在建立更深的护城河，并且短期的财务报表拿出来，也能让潜在对手更加望而却步，他们会想：连唯一的垄断者的财务报表都这么不好看，那又何苦再插上一脚。

小米在这一点做得较好。

雷军在小米某城发布会上向所有用户承诺，小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。这是因为小米在硬件上要的是规模、是用户体验、是护城河，低利润率有助于战略的顺利执行。虽然利润率低能形成一定意义上的壁垒，但并不是说公司就一定要为形成护城河而放弃大部分的利润。

现实中，“人精”企业家往往有一个“后手”，便是靠前端的低利润率模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

如小米硬件可以不超过5%的利润率，但小米的广告、内容分发、会员费等都有超高的利润率。在硬件的大用户量基础上，小米总体的盈利能力还是很强的。

护城河的内涵远远不止这些，而且也一直在动态发展的过程中。

特斯拉的创始人马斯克就对护城河理论不屑一顾，他看来 护城河是动态的，而不是让你安稳地倚靠的 。

他认为，再深的护城河也挡不住前仆后继的进攻者，唯一的办法就是疯狂地创新，不断向前跑。特斯拉这种疯狂向前跑的姿态，其实就是在构造护城河。

此外，如果再考虑资本这一要素，会发现资本市场的火爆，也会加大一个公司塑造护城河的难度。

过往时代，一家公司有可能进入一个前景巨大的行业，并凭着它的工匠作风，慢慢成长成一个伟大的公司。但现在，资本已经不允许了，一旦商业模式被验证是可行的，接下来就是在资本的助推下大规模复制。共享单车就是典型的例子。

有一点要切记，就是不要想当然判断一家公司是否具备这些护城河。

如果觉得一家公司的护城河是品牌，要看跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用？

如果认为一家公司有规模效应，要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加？

如果一家公司的产品有多边网络效应，通常它会有快于行业的客户数增长和边际递减的成本？

如果认为转换成本是一家公司的壁垒，就看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用？

如果判断一家公司有成本优势，那它应该相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率，要去验证是不是这样？

除此之外，更主动运用低利润率获取更大市场份额的玩家值得关注，而在壁垒不清晰的情况下过早追求利润，往往是一个短视的行为。

总之， 客观事实和财务数据是支撑护城河判断的重要论据 。

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