1、行为导向型的考评方法，包括：主管考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和
结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。
以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
任正非是一位有思想、有战略高度的企业家，他把华为打造成世界500强公司，是通讯设备制造领域里的世界第1名。
他有一个非常独特的经营思想，他说：“成就大业必须做好四件事情，第一用好人，第二分好钱，第三分好权，第四分好名。”
这句话对企业家来讲，有非常重要的启发意义。任正非的一切管理都是围绕着人来的，可以说，经营企业，人是第一要素。
任正非认为，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本。所以公司在设置利益机制、激励机制的时候，必须保护强者的利益。
华为是一家全员合伙制的公司，华为86%的员工都持有公司的股份，任正非本人仅持有公司1.4%的股份，绝大多数的股份都分配给员工。
华为合伙人管理模式有三个非常重要的核心，第一是以利益为前提，第二是以考核为保障，第三是以文化为纽带。
其中的考核非常重要，因为考核跟利益、文化挂钩。如果公司没有科学的考核机制，就无法辨别哪些员工在奋斗，哪些员工混日子，哪些员工是强者，哪些员工是弱者，就更谈不上保护强者的利益了。
所以，公司的利益分配必须有考核作为前提，另外公司在选人、用人上面，也要跟考核挂钩。
很多成长型企业在分配员工利益时，都是吃大锅饭，凭印象加工资，这都是错误的机制。
华为在选人上，首先会遵循一个非常重要的原则，就是人品第一，能力第二。
很多企业领导在带团队时，纵容那些有能力，但是人品不足的员工，这是极其错误的。
华为认为能力是标配，重要的是一个人的人品。所以华为有专门的考核机制，来
考核员工的人品。
第二华为在用人上，会以奋斗者为本，给奋斗者更多加薪机会、分红额度。
所以，华为是以奋斗者为本的一套管理模式。奋斗者需要从员工中筛选出来，这也需要有非常科学的考核机制。
如果没有考核机制作为支撑，就辨别不出谁是奋斗者，也就无法科学地分红配股。
在华为，衡量员工是不是人才的唯一标准，就是德才兼备。
所谓德才兼备，首先员工必须符合公司的价值观，第二必须能够为公司做出贡献。只有符合这两条，员工才称得上是德才兼备。
因此，考核机制的设计，必须充分体现德与才两方面的考核。也就是说，在德行上，要考核员工的文化贡献；在才能上，要考核员工的业绩贡献。
考核有一条非常重要的原则，就是以业绩为导向，同时兼顾文化。也就是说，业绩考核占80分，文化考核占20分。
有些公司的考核是这样的，能力占20分，成果占60分，劳动态度占20分，其中有40分都是主观分。
比如考核员工的工作能力，但是员工的工作能力在几个月内，不会有明显的突破，那这个维度的20分，几乎就是白送的。上个月送17分，这个月送18分，下个月又送19分，这些分数根本不能激励员工。
劳动态度也是主观分，这些主观分会导致领导在考核员工的时候，拍脑袋认为你行，你就行，认为你不行，你就不行。员工为了迎合领导的考核，就开始钻研人际关系、吹牛拍马，把领导放在非常高的位置。导致员工和领导之间，形成烂好人的关系，最后考核就失灵了。
考核失灵的表现是，员工的整体表现、整体绩效都不行，但是得到的考核分数却是高分。
很多公司就存在这种现象，明明这个部门的工作乱得一塌糊涂，但得到的考核成绩却很高。考核成绩高，员工就需要加工资，这是极其错误的。
在德才兼备的考核里，会有20分文化贡献来考核一个员工的德行。考核员工的德行，需要用文化类的指标，分成四个类型。
敬畏规则指标就是，考核员工能不能遵守公司的规章制度，这个维度占5分。
很多公司有制度，但是没人执行，制度流于形式，发挥不了应有的效果。
要让制度落地，就必须在制度考核上设置行为指标。这5分就非常重要了，一个员工一个月下来，只要不违反公司的任何制度，就可以得到5分；如果违反了，就要相应的扣分。
扣分会影响员工未来在五星十档上的晋升，比如员工累计敬畏规则扣分超过6分，就取消五星十档的晋升加薪、评优资格。这样，员工就会遵守制度了。
因为每个月都在考核，考核是扣分的。这个月扣2分，下个月扣1分，再下个月扣2分，这个分数会累加起来。
就好比驾照一样，扣满12分，这个驾照就作废了，代价非常大。这个原理非常适合用于考核员工在制度上的敬畏行为。有了这个制度，公司的规章制度在两个月后就可以落地了。
执行有力这个指标是用来激励员工的，同样有五分。
对平常把工作做得特别出彩，特别用心的员工，领导就可以给他加分。比如说加1分、2分、3分，当然要先设置相应的标准。
有了这个机制，领导安排工作，员工接受指令的时候，他就会主动认领工作，主动承担工作，工作就会非常用心。这样，员工的积极性就调动起来了。
有了这个指标，就可以管理员工的行为。无论是孙悟空、猪八戒还是沙和尚，都会抢着干活。
这个分数是根据员工的行为来加分的，不是领导凭大概印象加分。所以员工在执行工作的时候，就会非常高效。
管理的本质是激发员工向善，员工热爱工作、热爱同事、热爱公司和热爱家庭，包括在 社会 上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分数。
比如说，员工之间配合得很好，也可以在日行一善指标上加分。
职场就是道场，把工作做好，经常帮助别人，同事都可以额外给你进行加分，这个分数总共有5分。
这样，也可以促进员工的团结、利他，让整个公司的文化越来越好。
记住，你有什么好的激励机制，就会激励什么好员工。没有差的员工，只有落后的制度，所以日行一善这个指标，是非常重要的。
奋斗者精神是衡量一个员工有没有在奋斗，符不符合公司价值观的维度，跟公司的核心价值观是密切相连的。
这个维度可以分解成3至4个指标，比如说执行有力、结果导向、责任担当、利他向善等等，这些指标都是公司的价值观。
这个维度的满分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是优秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分这样的分数。
这个指标很重要，一个员工想要加薪晋升，在奋斗者精神这个维度上，必须达到3.5分以上。
如果达不到这个指标，说明员工不是很奋斗，不太符合公司的价值观，这样的员工不能得到破格加薪的机会。
这四个指标非常重要，都是根据员工的行为产生的结果挂钩的，它不是凭领导的主观印象进行评分的。
以上四个文化指标在整个考核贡献中占了20分。这种考核机制的好处是，一手激励员工做好事，一手抑制员工做坏事，这就是好的管理。
这也是一种奖罚机制，结合了考核机制，结合了日常管理，就可以把员工的积极性调动起来。
大多数企业的考核机制为什么调动不了员工的积极性？就是因为大多数考核机制就是在算工资，算工资就是减工资。
而这个考核机制，只要员工超出5分，都可以变成爱心基金。举例子，执行有力每1分，代表10块钱，甚至20块。员工得到的分数越多，爱心基金就越多。
这个钱是奖励给员工，让员工给他的父母的。所以爱心基金制度也可以调动员工的积极性。
这跟传统的考核机制就不一样，这种考核是给员工额外发钱的，是激励员工向善非常好的机制。
人才的考核机制非常重要，这种德才兼备的考核方式有三大好处。
第一，考核机制有明确的文化导向，让员工愿意做好人好事，积极努力地工作，主动承担责任。
第二，驱动员工向德才兼备的方向提升自己。
第三，驱动员工奉献、利他，多做日行一善，不唯利是图。这样，公司的文化会变得越来越向善，员工之间的配合越来越流畅。
第四，员工的晋升、加薪跟德行挂钩，可以激发员工向善。
第五，考核机制跟五星十档挂钩，跟员工的晋升发展挂钩。这样，员工平常工作就会更加努力。
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