技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。它向我们揭示了一种市场开发的方式，首先关注创新者并形成专门的市场，然后就是早期采纳者以及他们的市场，接下来依次是早期大众、后期大众，最后则是落后者。在这个市场开发过程中，企业必须将每个阶段针对的消费者群体作为参考的基础，进一步开发下一个消费者群体所支配的市场。这样一来，创新者对产品的认可就成为一个非常重要的工具，帮助企业继续开发出一个早期采用者的可靠市场，同样，早期采用者对产品的认可也成为开发早期大众市场的重要工具，这种关系会依次延续下去，直到曲线最右端的落后者。
营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群中实行任何有意义的营销计划。这其中的原因非常简单，就是一种所谓的杠杆力量。毕竟，没有任何一家公司能够一次性支付所有营销活动的开支。事实上，企业的每一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应——也就是通常所说的口碑营销。市场的自我参与程度越高、沟通渠道所受的限制越严密，出现这种连锁反应的可能性就越大。
对于营销领域的很多专业人士来说，在进行市场拓展时都会将“市场”分成几个独立的“市场细分”。营销大师在向大众宣传自己对市场细分做出的研究时，通常会参考技术采用生命周期模型，按照对应的阶段将受众群体分为技术狂热者、有远见的人、实用主义者、保守主义者、怀疑主义者，这个概念与我们对生命周期的定义恰好相符。以此为基础，我们构建了“高科技产品营销模型”，如图8-4所示。借助目标市场受众细分拓展的策略，可以减少市场推广的阻力，加大口碑营销的效果，起到巧妙的杠杆作用。
图8-4 高科技产品营销模型
对于一项创新性的技术产品来说，在早期市场它面临的顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。创新者经常被称为“技术狂热者”，或者“技术专家”，而早期采用者则经常被称为“有远见的人”。主流市场的主宰者是早期大众，在高科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”，但是随后的落后者被成为“怀疑主义者”则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。我们将会仔细探讨所有这些消费者群体的心理描述，看它们是如何对高科技市场的开发和驱动力产生影响的。
1. 创新者：技术狂热的追随者
一般来说，率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因对新产品爱不释手的人，我们称之为技术狂热者。正是这些率先对你的产品产生兴趣的人，善于发现[张乐飞1] 你的产品具有那些独特的竞争优势。在商业领域，技术狂热者不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是这样，他们才成为了任何高科技营销计划的首要目标。对于高科技企业来说，重视技术狂热者的方式就是让他们了解内情，让他们试用产品并提供反馈意见，并且只要他们的意见合适，企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善，最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进。
2. 早期采用者：有远见卓识的人
有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力。作为一个具有高度积极性并且受“梦想”激励的团体，有远见者有可能加入企业的管理层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。有远见者与技术狂热者不同，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇，这个群体不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费者的注意，使自己获得一个众人瞩目的地位。如果缺少了有远见者的推动力量，很多高科技产品根本根本不可能被市场所接受。
3. 早期大众：实用主义者
对于任何一项技术产品来说，早期大众、或者说实用主义者都占据一个非常庞大的市场份额。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位，而只是默默接受生活为他们定下的位置。如果有远见者的目标是取得显著成就，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。虽然你很难赢得实用主义者的青睐，但他们一旦被征服就会对你的产品非常忠诚，他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会采购你生产的产品。这种对标准化的关注还是比较实用的，它能够简化顾客对内部服务的需求，但是这种标准化的继续效应——销售量的增加和销售成本的减低——却对企业的将来发挥着更加显著的作用。所以，作为一个市场群体来说，实用主义者的地位是不可忽视的。
4. 晚期大众：保守主义者
保守主义者对于不连续的创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。他们通常只会在技术采用生命周期的最后才会决定投资购买，那时产品的设计已经非常成熟，企业之间对市场份额的竞争也使产品的价格大幅降低，而且产品本身也已经能够被完全商品化。通常情况下，保守主义者购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢。但不幸的是，由于他们处于市场中利润较低的一端，企业通常不会与这些顾客建立一种比较稳定的可靠关系，所以他们反而经常被怠慢。这样一来，他们对高科技的幻想就更容易破灭，而且他们还会抱怨着更加愤世嫉俗的态度对自己的购买周期进行大幅度的调整。如果高科技企业希望获得长久的成功，它们必须学着打破这种恶性循环，并用一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。它们必须明白保守主义者对高科技投资并没有太大的渴望，所以这些顾客并不会为高科技产品支付很高的价格。然而对于那些懂得如何为这个群体提供服务的企业来说，只需要通过大规模的销售量，他们就能够从保守主义者哪里获得可观的回报。保守主义者具有极大的价值，因为他们可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。
5. 落伍者：怀疑主义者
作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是消除[张乐飞2] 他们造成的不利影响。从某种意义上来说这是一件令人遗憾的事情，因为怀疑主义者能够让我们觉察到我么究竟在哪里做错了——也正是因为如此，我们才有必要了解这个消费群体。怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧，而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望，最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额。换句话说，若想征服怀疑主义者，高科技企业可能需要一个极其周全的销售策略，但是在产品营销方面，这个策略或许不能被视为上乘之策。从营销学的角度来看，我们似乎都被“皇帝的新衣”所蒙蔽，而且在高科技市场中这种现象尤其严重，因为这个市场的每一个成员都会因为受到既得利益的驱使而竭尽全力地抬高众人对这个行业的看法，但怀疑主义者们不会买我们的账，我们应该时刻牢记这个事实并从中汲取教训。
从本质上来说，这就是所谓的高科技营销模型——在技术采用生命周期的各个阶段中平稳开展的一种营销方式。尤其是对于那些拥有高科技企业股份的投资者来说，这个概念的惊人之处就是它可以承诺使你拥有对某个庞大的新市场的控制权。如果你能够第一个到达那里，“抓住曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线，从而建立一种业界内的事实标准，那么你就能够迅速聚敛到大量的财富，并且在很长期内“拥有一个绝对有利可图的市场”。
1、技术采用生命周期：
对应技术采用生命周期中的五种消费者：创新者--早期采用者--早期大众--后期大众--落后者。
基本主旨：任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的心理和社会描述的方方面面相一致。这个过程可以被认为是一系列连续而又明确的阶段组成，其中每一个阶段都和一个明确的群体相关联，而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分。
2、发现鸿沟
在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是少数有远见者所主宰的早期市场向有实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。
发现鸿沟：是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。
3、高科技行业市场开发的流程
早期市场，由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成。
鸿沟期：早期市场中的远见者与实用主义者之间，在主流市场中，他们选择静观其变，等待发现产品给他们能否带来好处。
主流市场：鸿沟期过后，由早期大众和后期大众组成的主流市场是企业财富的真正的机遇。
4、了解技术采用顾客类型
无论在哪一个阶段，成功的关键都是将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”。
市场细分：相互之间无法交换意见的顾客群体。
早期市场：创新者和早期采用者。其中创新者经常被称为“技术狂热者”或“技术专家”。早期采用者则被称为“有远见者”。
5、早期市场
创新者：对率先采用新技术的产品爱不释手，善于发现已经在市场中站稳脚跟的产品有哪些竞争优势，非常乐于称为任何创新技术的守门人，是任何高科技营销计划的首要目标。
早期采用者：作为具有高度积极性而且受“梦想”激励的团队，有远见者很有可能加入企业的管理阶层，他们梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标。他们希望从新技术带来的战略突破中获得价值。对价格不敏感，提醒企业团队及时发现一些相关的技术进步
两个原则：第一个原则就是有远见者希望确定项目的定位。第二个是时间的迫切性，时间期限上的压力，对期望管理的重视。
6、早期市场的动力学
早期市场的形成需要具备几个必要的因素，首先高科技企业拥有的突破性的技术产品必须具备新颖而且强大的应用能力；其次企业需要吸引到哪些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；最后企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐。
早期市场的开发的两个问题：1、缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。2、对于生产并销售产品这个主要任务来说，首要解决的是“雾件问题”。3、营销计划的可行性。
7、主流市场
早期大众：实用主义者。后期大众：保守主义者。
实用主义者的目的是看到些微的改善：逐步的，可衡量的，而且是可预见的进步。在购买产品的时候关注产品公司，产品质量，支持性产品和系统界面等。产品的长期使用者。希望看到该类型产品的市场合理竞争（成本和信赖）。
保守主义者：占据顾客总量的三分之一。策略：整体产品和低成本营销渠道。
8、主流市场中的动力学
停止对市场的投资，不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者，并将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方。由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处是继续与实用主义者保持紧密的联系，欢迎他们使用最新产品，同时需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意。
9、落后者
怀疑主义者：六分之一的客户群体数。高科技企业针对怀疑主义者开展的营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。
10、回到鸿沟
相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当我们试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，信用差距就产生了。
倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，同时保守主义者在购买产品的时候也会向使用主义者寻求知道。但是我们会发现与实用主义者相比，有远见者有四个完全不同的特征：1、对同事的经验缺乏重视（参考意见）；2、对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣；3、没有认识到现有产品基础结构的重要性；4、一直在制造混乱。所以，通过以上的原因我们可以看出实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见，正是因为这样，鸿沟产生了。
以上的内容可以表明，技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新产品的营销计划提供清晰有效的指导。但是我们在前面已经反复指出，这个模型的根本错误在于，它用一平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非法困难的事情，因为当你刚刚适应了现在对顾客群体时，你就要私号不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。
在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候，我们会发现：相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了，如图8-5所示。
图8-5 修改后的技术采用生命周期（现
你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离。也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么他们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得瑶瑶领先于其他竞争者的边际利润率。
我们可以看到，第一条裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上找到更多客户时，这条裂缝就产生了。钟形曲线还存在另外一条裂缝，它位于早期大众和后期大众两个消费群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。早期大众是指那些愿意能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术 *** 作的顾客；然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和 *** 作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功。但一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。
真正可怕的是将早期采用者与早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险的。早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本，更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也做好准备去包容新产品出现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。相比较来说，早期大众要购买得到的是对产品现有 *** 作的一种“效率改进”。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离，他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障，一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同和不相容之处。
市场——尤其是高科技市场——是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中，我们可能会获得很多用来参考的意见，但是它们却并不一定是我们想要的。从有远见者向实用主义者的过渡最能够体现这一点。如果其他技术采用群体之间的沟壑相对来说比较小的话，那么有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟。高科技销售商希望——并且真的需要——实用主义者马上购买产品，而实用主义者则需要——或者至少是希望——再等待一段时间。虽然双方都认为自己的离场是非常合理的，但问题却依然存在。
对于正视图跨越鸿沟的企业来说，实用主义者最希望看到的一个现象就是主流市场中的激烈竞争局面。如果你和早期市场中的有远见者一同创造了一种全新的价值主张，你或许就可以不必面对任何的竞争者——至少不必面对实用主义者希望看到的那种竞争形式。在实用主义者的地盘上，竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价。这些比较性评价为消费的购买过程带来了一种理性的氛围，这让主流市场中的实用主义者们感到非常安心。在没有进行综合比较之前，实用主义者并不会急于购买产品。因此，竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争。这时高科技企业面临的最大风险就是控制竞争，也就是说，企业最有可能犯下的一个错误就是创造一种只对自己有利的环境。
既然这样，你应该如何避免一种自利的或者与顾客利益不相关的竞争格局呢？答案的关键就是关注实用主义者的价值观念以及他们考虑的所有事情，现在你的注意力不应该再放在有远见者的身上，这一点能够帮助你从正确的概念性模型入手。这个概念性模型就是竞争性定位罗盘，如图8-6所示。这个模型的设计意图就是刻画技术采用生命周期各个阶段中不同目标顾客的价值观念，确定他们眼中最合理的竞争格局，并根据这个竞争性格局中包括的所有企业为他们带来的价值特性对这些企业进行比较性的评级，然后再围绕这些排名制定我们自己的产品定位策略。
图8-6 竞争性定位罗盘
高科技营销中一共包括4个价值领域：技术、产品、市场和企业。当产品沿着技术采用生命周期移动的时候，它能够为顾客带来最大价值的领域也会随之发生改变。在早期市场中，几乎所有的购买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域。竞争性定定位罗盘主要包括以下几种内在的驱动力量。
水平轴代表了购买者感兴趣的一系列高科技问题，以及他们对这些问题的理解。一般说来，早期市场是由技术专家主宰的，之所以称之为技术专家，是因为与市场的地位和企业的名望相比，他们更感兴趣的是技术和产品方面的特殊优势。相反，主流市场的主宰者则是一些一般的用户，他们更关注的是市场领导者的地位和企业的长期稳定性，而不是存储器的容量，或者产品的运行速度和原材料的类别。
竖直轴代表的是另一种衡量指标，即购买者对某项产品所提供的价值主张持有的态度，主要可以分为怀疑态度和支持态度。一般情况下，购买者对市场的态度是从怀疑慢慢演变为支持的。在早期市场，技术狂热者就是对新产品抱有怀疑态度的守门人，在主流市场，实用主义者则扮演着与技术狂热者同样的角色。一旦他们确定了某项产品的价值主张，他们的同伴——保守主义者——就可以自由地购买产品。
这个模型还指出这样一个事实：那些对你的价值主张持支持态度的人会对你的产品和企业非常感兴趣，但是对你的价值主张持怀疑态度的人则不会这样做。这也就意味着，在市场开发的初期，当顾客普遍对你的产品持怀疑态度的时候，以产品或企业的优势为基础与他们进行交流是一个错误的做法。这时你并没有资格去夸耀手中的这些资本，因为市场中的顾客并不相信刚刚进入市场的你会与市场中的其他企业有什么不同。
然而，你总有办法征服这些怀疑主义者。在技术专家这个群体中，即使是最坚决的怀疑主义者也一直期望着新技术突破的出现。因此，尽管在最初的时候你并不能争取到他们对你的产品的支持。但你仍然可以让他们对你的技术有一定的了解。并且你还可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏。他们对你的技术越感兴趣，你就越容易赢得他们的支持。
同样，持怀疑态度的一般顾客或许并不相信没有什么名气的新公司，但是他们却一直对新的市场开发计划很感兴趣。如果你能够让一般顾客看到市场中正在逐渐形成但尚未满足的一些需求，而你的产品定位又恰恰是满足这些市场需求，并且这也是你的营销团队非常关注的事情，于是出于他们们对这些市场机会的浓厚兴趣，他们会试着去了解你的公司。
高科技领域中两个非常“自然”的营销“节奏”分别是早期市场的开发和主流市场的开发。你在开发早期市场的时候应当表现出强大的技术优势，并且凭借这种优势获得顾客对你产品的信任。但是在开发主流市场的时候，你就应当表现强大的市场领导者优势，然后凭借这种优势令顾客信任你的企业。
相反，“跨越鸿沟”代表的却是一种不自然的节奏。高科技企业在跨越鸿沟的时候， 需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变利另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。 这就意味着企业需要从一个熟悉的领域(在这个领域中，企业只需要考虑产品方面的问题)走到另一个陌生的领域(但这时企业需要考虑市场方面的问题)、企业面对的顾客也要由一个熟悉的群体(志同道合的技米专家)转变为另一个陌生的群体(对你的产品和公司丝毫不感兴趣的一般顾客)。
现在让我们将以上这些部分合并起来，看看我们应当如何引发竞争。如图8-7所示，位于右侧的是主流市场（持怀疑态度的实用主义者）[张乐飞1] ，如果你的目标是成功赢得这些顾客的信赖，那么你要引发的竞争就需要建立在一些以市场为导向的问题上。因为只有以市场为导向的问题才能够得到实用主义者的关注。换句话来说，在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性，但是进人主流市场之后，我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上。
图8-7 早期市场VS主流市场
高科技企业跨越鸿沟的过程中，以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础，而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充。目标顾客的价值观念反映了他们对竞争性格局可能持有的观点，以及对他们对刚进入这个格局的新企业的定位。
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