暖通人如何过好2021年？这6位大咖这样说

与2020年相比，疫情极大缓解、经济全面复苏的2021年给人太多美好的期待，其中的新变化给暖通行业的转型升级带来更具体方向，也加速着行业的优胜劣汰~

那么，面对全新的2021年行业竞争，怎样的品牌、经销商才能立于不败之地？ 芬尼龙志华、喜德瑞谢新天、PG中国王煦茂、集美季卫东、斯铂瑞吴志元、欧意家刘洋， 6位行业“意见领袖”代表各自的领域，您给不一样的思路。

做好产品，重塑行业价值

※ 芬尼中国区营销中心总经理 | 龙志华

2020年，是不平凡的一年，疫情这只黑天鹅导致全球经济波动，同样暖通行业也处于“冰火两重天”的状态，主要在于内销大盘处于下滑状态。尽管幅度不大，但对行业的小微企业来讲，却是致命打击，从而进一步加剧了行业重点企业的寡头化进程。反观海外， 疫情使得欧美大部分工厂无法开工，却让“中国制造”出口获得了意外增长契机。尤其暖通行业增幅达两位数以上，从而也印证中国暖通制造业在全球拥有着不可或缺的重要地位。 这一年，芬尼也取得了较好的成绩，不管是内销和外销，均有大幅的增长。

因此，未来的一年， 芬尼将秉承做好产品、做好服务的理念，与广大商家共同提升行业素质，构建暖通行业新价值时代。

　 　强化自身 以“变”突围

※ 喜德瑞中国区总裁 | 谢新天

经历了2020年疫情考验，全球经济环境、乃至 社会 环境都发生了巨大变化。但喜德瑞团队顶住了高压，交出了一份满意答卷。而2021，将是我们的一个全新转型年、起跑年。

2020年面对隔离等突发状况，喜德瑞开创了诸多“行业先河”。比如：建立了渠道管理、零售营销、售后服务三位一体的线上营销平台，帮助经销商和各合作伙伴提升数字化经营实力；把暖通行业的“黄埔军校”——喜德瑞供暖学院搬到线上，打造e-learning平台，将内容标准化、可视化，方便多地联动培训等，让品牌形象更深入人心、经销商的C端销售能力也得以全面提升。 今年，喜德瑞集团将正式启动2025战略，多维度发力，打造品牌矩阵、生态供应链、专业人才梯队等，继续巩固并扩大喜德瑞及旗下四大品牌在中国市场的优势和地位。

“煤改气”红利收尾，势必加剧零售市场的竞争。这在年初的市场反馈中已见微知著。但围绕用户需求，不断提升服务品质、产品质量，是面对任何周期性或中长期变化的唯一策略。应对今年的春装旺季，我们会坚持打好“产品+服务”的组合拳，并利用喜德瑞丰富的平台资源，和经销商一起修炼内功，实现从1.0迈向2.0全面升级。

中国暖通行业已步入成熟期，从“野蛮拓荒”走到了“存量比拼” 。大浪淘沙之下，我们暖通人更要携手同心，以产品和质量为基础、以服务为核心，让暖通产品走进更多用户家中，让更多人体验到舒适“牛”到家。

2021，力在“破界”

※ PG集团中国副总裁 | 王煦茂

2021年对于PG中国（即大家过去所熟知的瑞特格中国）而言，是全新的开始。在2020年，PG集团重新规划和实施了全球布局，朝着全球化进程继续迈进！在重新调整的组织架构中，中国作为高速增长的市场得到额外的重视。 未来，PG集团将全球统一产品策略和市场策略，实现中国在各个方面都跟欧洲同步； 同时，在CEO的战略规划里，中国市场的长期增长已经成为一项重要的任务。

对于中国团队而言，我们没有选择，在2021年必须高速增长。在散热器领域，以及在室内舒适气候领域必须成为行业的领头羊！可喜的是，经过2020年一整年的运营，PG集团扬州工厂已经具备世界最高水平，产品线自动化程度极高，产品品质远远超过国内以及土耳其的同类进口商品。集团在去年确定了清晰的愿景- 可持续发展的室内舒适气候的领导者。 PG集团将从各个层面践行这样的愿景，零售市场与工程市场同时发力，精耕细作 。2021年PG集团将更加强化与合作伙伴的战略关系，共同成长，共同发展！

如今，供暖正走向普通家庭，必须要做好产品的差异化，以应对不同层次的消费需求。目前PG集团已经具备了涵盖整个中高端市场的产品线，解决方案也多种多样，打破了过去”散热器”和”地暖”的界限，也打破了”壁挂炉”和”热泵”的界限，未来还会打破“冷”与”暖”的界限。

但是， 暖通人也要切忌这山望着那山高，莫总是追“潮流”、追”热点”，不要相信有所谓的”速成班” ，每天踏踏实实地工作和积累，总有属于你自己的高光时刻！

怀着二次创业心态 拥抱2021

※ 中国舒适家居百强俱乐部副主席

上海集美楼宇设备有限公司董事长|季卫东

进入2021年，无论是国家层面的战略定位还是民众对美好生活的向往，我们暖通舒适家居行业都将迎来新一轮的发展契机！我们有必要回到原点甚至怀着二次创业的心态，充满信心拥抱新一轮的发展机会。

因此，集美的2021将主要进行如下的部署：

1）根据不同层面的用户需求新增多元化产品，尤其是高端产品的开发利用，提升 健康 舒适的家居定位。

2）继续深挖消费潜力；拓展获客渠道，加深巩固原有销售渠道，拓展二手房翻新市场。

3）新招或调整销售人员结构，成立专门针对小型商业零售市场的部门，对小型商业机构（如商铺、办公、医疗、美容等）的设备需求展开攻略。逐渐谋求优良精装房产项目的介入。

4）进一步加强集美品牌建设，强化公司全员服务意识的提升，深挖消费服务需求，创新施工工艺和完善服务机制，增强集美的综合竞争力，提升公司品牌美誉度。

如今，上海装修市场已进入旺季，咨询量大、签约率高、终端业主服务要求高。 前两点再次印证疫情只是延缓和积压了消费需求，并没有扼杀市场；而服务要求高，是市场发展成熟的体现。因此，集美市场部将加大市场邀约投放来促进旺季产值的提升，丰富服务内容满足高端客户个性化需求。

坚持差异化品牌战略

未雨绸缪打造口碑效应”

※ 南京斯铂瑞冷暖设备有限公司总顾问 | 吴志元

2021年确实是被大家定义的暖春年，尤其是在经历了疫情的洗礼后，苏醒的城市更显珍贵，复苏的市场更显清明。这次疫情让大家对于 健康 有了更深的认识，对于舒适家居系统有了一次普遍性的市场教育。大浪淘沙，2020年舒适家居市场格局已经初步显现， 对于斯铂瑞而言，2021年依然会坚持做口碑，会坚持秉持斯铂瑞“只做精品工程、重塑工匠精神”的核心价值观，继续深耕，稳步经营。

为应对市场可能带来的变化，斯铂瑞从2018年起就开始布局，对市场进行细分，对每位客户坚持做口碑，对每个项目坚持做精品，这样长期效应的硬实力才是抵抗市场变化的基石。斯铂瑞在技术、工程、售后等版块做了细分，通过点对点需求满足，提高工程质量、百分百保证售后，提升客户满意度；加强了在活水系统、全空气系统、二联供系统……的技术配备，增加了专职客代、片区经理，聘请了张保红、梁玉宁等专家为我们建立和优化技术施工标准和规范，……这都使得斯铂瑞在市场同类竞争中，满意度更优。

今年以来， 市场搏杀更为激烈，存活下来的企业都在极力缩短资金占用，期望通过快速的资金回笼让企业站在相对安全的区域，但这也导致传统系统的价格更加触底，利润更低。 如今市场仍会存在较大幅度的洗牌现象。斯铂瑞目前依然坚持差异化品牌战略和口碑效应的打造。

2021年，迈坚实步伐 奋勇前行

※ 北京欧意家舒适环境总经理 | 刘洋

经过疫情影响后的沉淀， 今年欧意家会继续坚定 的 走下去。首先立足于原有的老客户优势，提升服务品质加强与客户的粘性 ；其次引进先进五恒技术为客户提供更加 健康 舒适的室内环境；再次积极拥抱新 科技 ，加强线上营销，与抖音、淘宝等线上平台加强合作，通过新的模式为门店引流、转化。

2020年上半年我们一直处于闭门修炼阶段，利用充足的时间练内功，调整企业发展战略。由于北方暖通市场足够大、呈碎片化、需求多元化的特点，单一的产品已经无法满足多元化的市场需求， 欧意家在经历了短暂的迷茫期后，应市场变化而变迅速调整方向，引进先进的五恒技术，打造全系统的暖通产品。 一路走来欧意家的发展也经历了从单一产品做专做精到如今的集成化、系统化的升级。

下半年疫情暂缓后暖通行业逐步复苏，欧意家快速打开市场，业务量有了显著增长甚至超越了往年。其中一部分是由于疫情导致的业主闭门不出，闲余时间的增多便考虑进行装修和检修，设备置换成为业务增长的主要方面，整体态势上扬。

今年公司业务主要分为两大板块，一是老旧设备更换、置换更新；二是五恒舒适家居系统的开发。 由于客户需求的时间节点不同，去年年底大量项目处于积压状态，今年上半年首要工作是完成遗留业务。另外通过研发先进的五恒系舒适家居统为客户提供多元化的选择。

当下的暖通企业发展面临着诸多考验，盲目扩张并不可取。在环境不好的情况下，唯有抓住自身优势，稳步发展才是硬道理。具体应根据当地市场的情况和自身企业发展的方向和时间节点，在企业与市场的博弈中寻找平衡，达到良性循环的态势，这是每一位暖通人需要思考和 *** 作。

2021 暖通圈~机遇无限

来聊~ 对于已经到来的2021年，您有哪些想法和展望？

第二章. 新企业如何分配持股比例

涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。

公平 ----贡献和股比要有正向相关。所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。

效率 ----主要有三个方面的考量。首先是资源，甚至是融资；其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候。最后，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。

控制 ---- 便于创始团队对公司的控制 。

有利于资本运作 ----这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。

避免均等 ----很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。

下面就是一个标准的企业股权架构图：

而宗毅的芬尼裂变公司时，母公司基本都占据50%左右的股份控股，这点与上面的标准股权架构图相符，有意思的是剩下的50%股份的分配和由此产生的分配方式。

每一次裂变创业时，母公司的初期控股权是不可动摇的！

这一点无论是从出资额还是控制权，或者是母公司的天使客户地位，都是不可动摇的。作为法人主体，母公司可能会有多个股东，所以同时也是一个自然人集合体。

为什么母公司要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由母公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。

除了母公司这50%的股份之外，其余 50% 的股份分配其实是裂变企业的裂变机制催生出来的 。首先，如果项目不被看好，这部分股份想分配给谁人家还不一定愿意要，实例就是2005年芬尼第一家裂变公司诞生前，宗毅其实找的是6个人，但最后是4个人投资。

联合创始人、分公司发起人、总经理，占股15% ！

这个占股15%的总经理的产生就是在激烈的竞争下脱颖而出的，股份也是要真金白银的投钱进来的，详细部分会在后面有专门的章节讲到。

设定机制，自主选择，自主投资！

作为新项目的发起人，总经理可以自主分配20%的股份，他一定希望他的团队成员能帮他独当一面，处事方式和价值观高度吻合，所以，裂变公司的 执行团队将获得 20% 的股份。

那么， 还有 15% 的股份怎么分配呢？

分两种情况，第一种情况是这是裂变的第一家公司，第二种情况就是这是第二家或者之后的裂变公司。

如果是裂变的第一家公司：

可以把这15%的股份分配权也给到总经理，而总经理无非就是2个分配方式：

1、增大执行团队的持股比例；

2、增大持股股东人数，给母公司其他员工持股；

如果是裂变的第二家或者之后的的公司：

那么，将这15%的股份留给第一家裂变公司的股东们。

无论怎样 *** 作，这样都可以让之间的利益链接更加紧密。

如何让更多的基层员工参与/ 共享公司的发展呢？

芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资的机会。

（1）虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。

（2）爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。

那么，下一章我们将会详细进入裂变机制如何催生50%股份的分配。

 

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