HRBP工作六步法

第一步、结构设置，人员分工 （以结果为导向的HRBP设置）

根据公司组织结构，设置个岗位，进行工作职责分工、工作内容分工、责任人确认。

第二部、梳理流程，确保高效运营

层面一：部门管理流程 ，要勤梳理、标准化、多复盘，帮助高效运行和知识传承

层面二：员工发展流程，标杆打造，经验萃取、培训贯彻。让员工掌握各类工作开展的流程，避免走弯路，减低不必要的时间成本，掌握方法，达成结果。

第三步、目标分解，推进落地

头顶大目标，着眼小目标，从小到大，从抽象到具体

绩效管理的逻辑：清晰的战略目标---组织架构---岗位职责+KPI---各个岗位明确的目标---完成目标的方法和措施---目标评估改进---薪酬激励+荣誉激励

目标分解的方法：时间、业务、区域来进行分解

推进落地，聚焦业务完成情况，聚焦人员过程进展

第一季度分析与激励，目标达成情况分析、绩效改进分析、优秀表彰与激励，标杆打造宣导；

第二季度计划与实施，业绩和会议目标月度分解，报表持续根据：月度报表、周报表、日报表

第四步、挖掘问题、解决问题

1、关注行业、政策、市场，了解行业、分析市场、研究政策

2、深入一线，业务实践。问一百遍，不如做一遍，做给他看，总结给他听，用实际行动俘获芳心

3、过程跟踪，贴近客户。不在业务一线上，就在帮助业务提升的路上，HRBP要提前发现问题，提出解决方案，

4、员工访谈了解情况。要感动业务，就在乎他们所在乎的。新员工座谈会、老员工座谈会。

5、数据分析，提升业务，挖掘业务数据背后的原因

第五步、资源合理分配、把控关键节点

1、从业绩维度分析市场结构，根据市场维度与深度配备资源

第六步、人员关怀，员工激励

制度约束人的兽性、机制激发人的人性，文化激发人的人性

每日：关怀+激励；月度：优秀事迹发布（做标杆）；季度：优秀表彰；年度：员工晋升，内部竞聘

仪式感与认同感，不能很随意的展示出来，做内部竞聘。师带徒，宣誓。

大家还记得《 HRBP攻略：HRBP成长要跳出的三个坑 》一文吗？作者把这半年多的HRBP经历做了一个梳理，希望能给大家一些有益的思考。 出品：HR实名俱乐部(微信hr_club) 主编：陈祖鑫（裙子） 【前言】自从2015年1月份成为一名HRBP后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几十年历史的上市公司，有6万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个HRBP都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家：【事件一：摇晃的招聘】我所在的事业部新成立之初，全国分公司有8000+个业务人员编制，而我到事业部报到时，全国只有大概1000不到的人员，事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先： 优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报；最高主管优先： 各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招募他管理的兵将；合作商家优先： 业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几个哭笑不得的几个事情：一线人员无所事事： 个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职了，但是入职后没事做；商家和与业务人员到位不一致： 找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约15%），一线业务没事做；群龙无首： 个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无法到位。 这3个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整：加强与总部HR中心沟通。 制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核，与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。 做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部；加强与分公司总监的沟通。 让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。 从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 我微总结关于招聘，作者的两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。 作为矩阵架构中的HRBP，要同时密切关注并满足二者的需求，总部HR中心和分公司总监。2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析，确保招聘管理工作系统和规范。【事件二：告别“鸡肋训”】人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训，我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋训”。 当时的我的 *** 作步骤主要是以下3个方面：培训课程内容标准化。 分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分“须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再采用面授+演练进行“须用”类的培训；培训内化机制常态化。 中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。 指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容，与集团新人训快速对接，完成标准化 *** 作，由分公司统一进行，以上试行2月后，再进行调整。 可是以上的3个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职1个半月了，只在入职时见过自己的直属主管，后面又见过2-3次，因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过OJT进行，基本要靠直属主管去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类似的情况。 我微总结作为培训出身的HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？ 培训课程内容标准化，培训内化机制常态化，培训管控流程规范化。2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员工带教是所有培训的基石。【事件三：绩差人员改善】有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员，作为HRBP的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的：怎么做的？ 通过带教+绩优案例分享的方式：1.带教方式。 强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进；2、绩优分享。 筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教的主管。何时做？ 每月绩效评级结果出现后两周内做，至少1天的时间进行带教。给谁做？ 基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是HR关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名，他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说：公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户，正好手把手教，效果更好；绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的，利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理，我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 我微总结作者与总部的业务主管PK很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？ 通过带教+绩优案例分享的方式去做。2、 何时做？ 每月绩效评级结果出现后两周内做，1天时间带教。3、给谁做？ 基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。【事件四：离职分析中的反思】刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨1点钟还睡不着，早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR的选育用留4个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为HRBP，我是事业部最懂HR的人，我没有把这4个串连成一条线，如果再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作：第一步： 我们调取了入职时间3个月以上，且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因；第二步： 我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联；第三步： 我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备从人为干扰因素着手：1、针对中层（含）以上主管， 我们HRBP每周一次电话沟通，确认他的工作状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。2、针对基层业务人员， 他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容，并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 我微总结如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层： 每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀，2、针对员工： 优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。【个人感悟】作为BU的HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团HR策略的基础上，找到合适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为HRBP始终是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的HR比较容易，但做一个合格的BP很不容易，因为我总觉得BP要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创造更多的价值。HRBP何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做HRBP，能够给到大家有一些参考，也算是对自己大半年的HRBP工作的回顾总结。最后感谢裙子老师关于HRBP的内容分享！

一、从记住员工的名字开始

如何更熟悉组织里的人呢？从记住员工的名字开始。先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有人员。

记住核心员工的生日、入职纪念日等，以便在合适的时候加以问候。

二、把人才地图装进脑子里

HRBP首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的人才地图了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部和核心员工，这些人应该如何发展和激励。有哪些员工绩效不佳，应采用培训提升其胜任力，还是通过内部调配等换到更合适的岗位上，或进行人员末位淘汰。

三、HRBP如何体现自己的价值？

从成果产出的角度来看你所做的一切。

四、HRBP做哪些关键活动才能成功？

五、业务眼中的HR的形象

业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过化学作用后针对业务需求的定制式HR方案。

六、跨越业务语言的障碍

突破业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案。掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。

固定参加事业部层级的周度、月度例会，参加各业务部门会议，从人力资源角度看待业务的组织、人才氛围的问题，与业务部门沟通。

七、在头脑中把业务的逻辑拉通

要从拉通的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题的本身，而应该一层一层向上溯源，直到找到最原始的根源。用→往前往后端延申，去帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端逻辑流。

八、对业务目标及进展了然于胸

不仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。

九、明确业务期望并进行匹配

对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

1、组织规模管控

（1）人工成本管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定与各项目匹配的人员配置标准。

（2）人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

2、人才队伍管理

（1）核心岗位到岗率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在的问题，下一步行动计划。

（2）核心员工识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组织中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。

（3）后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

（4）关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

3、绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

4、组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

5、竞争信息的收集

检测竞争对手人力资源动态，收集竞争对手的薪酬信息，确保本公司在人才市场的竞争力。

十、要成为伙伴，首先要解决信任问题

HRBP要与业务主管成为伙伴，首先要解决信任的问题，要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的。

十一、与业务主管沟通的原则

1、设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题

2、态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容

3、以解决问题为目的，而不是说服对方为目的

4、不要有先入为主的观念，这样你才能把杯子清空，倾听对方所说的内容

5、相互尊重，每个人都有表达意见，以为说不的权利

6、双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程

7、能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通

也业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的主备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。

十二、处理不同业务部门之间的利益冲突

1、看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁出力多资源就优先分配给谁。

2、看资源本身的意愿。

3、如果以上两个原则都不能确定，就让当事人通过对话来解决。

4、如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。

十三、建立年度HR工作沙盘

有什么办法能够既有条不紊地高质量完成基础工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢？

要建立年度HR工作沙盘，区分常规工作和增值性工作，常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，而增值性工作会因为组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异。

常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。

增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业务竞争分析。

十四、扎实做好基础性HR工作

HR基础工作（如HR制度、流程）不应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。

十五、在价值贡献领域有所作为

HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的，向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力资源回报，这种经济汇报是以通过制定与执行以业务为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围三个维度的管理来传递的，人才管理是核心。这是是HRBP的终极目标。

十六、让业务主管担起人员管理的职责

如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？工具：一线经理的人力资源管理培训、业务主管的人力资源手册

聪明的HRBP应该学会协助主管做好人才管理，不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于有价值的工作。

十七、要把能力构建在流程上

流程建设是功在当下、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦的开展，要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某下能人上。

流程化组织的三个要素：组织、流程、IT

流程建设的几点原则：

（1）流程是分层的

（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践，并符合业务对核心管控要点的要求

（3）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导

（4）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营总持续优化

十八、建立Outside-In的思路

由外及内的思维是一种自外向内的思考方式，你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而要先看看HR工作之外发生着什么事情、即将发生什么事情。

HRBP要看的比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要，行人人才状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。

十九、基于业务需要去建设管理体系

不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作

HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是要提高组织的作战能力，提升经营结果。

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