航空公司创新营销案例分析？

创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!

篇一

一、 西南航空公司

1.美国西南航空公司在全美航空公司中以其成功的定位战略取得了巨大成就，这主要得益于其能够将低成本定位的战略加以合理实施，并且有效地将这一资讯传递给消费者，得到了消费者的认同。美国西南航空公司市场定位成功的主要原因为：***1***在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。***2***制定了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想，如航线的选择、机型的选择等方面都体现了“集中经营、降低成本”的原则而在服务上又体现出高质量的原则***3***得到了更多的实惠谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。***3***有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。

2.在“9〃11”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很多航空公司纷纷放弃原来的定位策略而采取与美国西南航空公司相同或相似的市场定位，美国西南航空公司应该：***1***坚持自己的低成本定位战略。***2***比竞争对手更加有效地实施其低成本定位才能保持住优势。***3***实施差异化经营，与竞争对手提供的服务区别开来，或者提供更优质的服务以吸引消费者。***4***通过有效的营销宣传活动使消费者认同企业，并且保持一定的忠诚度。

3.在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性分析：***1***有些航空公司采取高价定位的策略仍然是可行的。***2***必须有效抓住目标顾客人群，如那些商务旅行者和希望享受高层次服务的消费者，但必须使之感到物有所值。

***3***采取一系列有效的营销宣传措施，使目标顾客认同其定位，并且产生口碑效应。***4***合理控制其成本，使利润率保持在一个合理的水平上。

二、 捷南航空公司

捷蓝航空“二月危机”发生后，捷蓝航空及时的采取了一系列举措进行危机公关，最终成功将危机转化为助力!

1、直面危机，精心设计媒体形象

二月危机发生后，捷蓝航空并没有以天气原因为理由来做解释，而是主动承担责任，将责任归为自身的管理失误，捷蓝航空的CEO尼尔曼更是做了两个大胆而有创意的举动——在YouTube上释出道歉视讯和参加电视节目《大卫〃莱特曼

晚间报道》，主动承担了延误造成的责任，只字不提天气的原因，而是将责任归为自身的管理失误，最终扭转乾坤，使航空公司转危为安。

2、核心传播，顾客权利永远第一

捷蓝航空的危机公关又一创举便是以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。公告承诺，如果捷蓝航空公司在起飞12小时之内取消航班而且原因是公司可以控制的话，旅客可以获得完整的退款，或得到一个贷记或优惠礼券。如果捷蓝航空公司在可控制的情况下发生航班误点，旅客可以获取价值在25美元到相当于全额来回机票的优惠礼券，数额多寡取决于误点的时间长短。而其他对顾客的补偿还包括：如果飞机已经着陆，但却在30分钟之内无法滑行与接机口对接，或者如果飞机起飞时间延误超过3个多小时，旅客所获得的礼券至少有100美元，具体的数额取决于机票的价格。

捷蓝航空之所以在这次事故中陷入危机，就是因为这次事件的发生与捷蓝在人们心中留下的印象极其不相符，使得人们怀疑它的服务并不可靠。而这种书面保证仿佛就像是捷蓝投给人们的一颗定心丸，更容易得到人们的认可从而重新获得人们的信任。

3、迅速反应，亡羊补牢为时不晚

一切行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。

捷蓝航空采取的第一步行动就是立刻向当天被困飞机上的旅客退票，并赠送了旅行券。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝向在二月危机事故中的旅客共赔付了1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。2000万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝06年第四季度的利润。捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从长远来看却很能“收买”人心。

正是因为这一些列的举措，捷蓝航空在经历声誉危机后不但没有倒下，反而成功重新获得旅客的信任，成就了“航空小霸王”威名!

三、新加坡航空公司

新加坡航空非常重视从各个方面倾听客户的反馈,而且会采取相应补救措施。公司坚信培训能促进他们持续地改进，这也促使新加坡航空在培训和训练员工方面投下了钜额资金，使员工能给客户不断地提供优质服务。新加坡航空的所有员工都是根据公司的盈利状况论功行赏。有远见的服务领袖和公司的目标是：维持其服务业的领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。新加坡航空重视的一些经验在现存的服务研究文献中，没有被提及或者没有受到重视。这些让我们有点惊讶的结果包括：

1、新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方，这个在公司内已经成为一个清晰的文化和政

策。新加坡航空只是希望，任何时候，在每一个方面都改进一点点。我们没有碰到别的服务型公司能把这样一种文化实施得如此成功。对于那些希望给员工灌输以客户为导向和持续学习的公司，对于学术研究者们来说，这都是一个值得关注的题目。了解为什么这样一种文化能在新加坡航空成功地实施，它的内在驱动因素是什么，是非常重要的。

2、新加坡航空努力在优质服务方面保持一致性，与此同时，他们还能满足每一个客户的特殊需求。这种在标准化***或产业化***服务和个人定制服务之间努力的行为应该引起我们的重视。目前，大部分人都认为只能在两者之间取其一。然而，新加坡航空的经验似乎告诉我们，为了达到的更高水平的优质服务，我们必须设法同时满足这两个要求。

3、新加坡航空公司同时关注优质服务和成本/利润，这个在服务管理中也很少被提及。一般认为，公司会不停的在服务满意程度和利润之间做取舍。通常来说，这种取舍是管理的决策。新加坡航空成功地将这个取舍让一线员工来做，同时也取得了很大的成功。新加坡航空是服务行业的领袖。它是一家拥有高生产力，卓越的成本管理和高利润的公司。

篇二

0 元自由飞——以微信作为唯一***进行春秋航空手机端机票促销。所有机票全部以 0 元的价 格对外销售，仅收相关税费。引起较大反响。

3 月 19 日是促销正式开始的日期，但由于在此之前从未将销售渠道放置在除***以外的地 方，尤其是以互动为主，且私密性较高的微信上。这使得对于活动的宣传及整体流程都需要

非常好的把控。活动开始之前，春航***上就已经对此活动开始了预热，包括投票，自 动回复等。考虑到活动公平公正性，保证所有使用者是同一时间进行抢票，我们特意使用了自 动回复功能，准时的开放了抢票地址。记得直至活动上线前 10 分钟为止，就已经有上千使用者 开始使用自动回复功能查询 0 元促销地址。正式连结出现后，在秒杀前半小时，评论数以每 分钟 2000+的量增加，短短 1 小时就超过 2 万余条。 连续 3 天总评论互动量超过 6 万。效 果较好。尽管是 0 元大促，但依然产生了 50 余万的营收。产生订单 4320 个。作为首次的微 信秒杀，属于较为成功。 最终结果： 此次活动持续 3 天时间，微信粉丝增长 4 万，微信讨论数量在秒杀前半小时，评论数以每分钟 2000+的量增加。 此次为手机 m 网站共计带来访问量 13 万， 极端高峰访问时产生排队 5600， 并发 200。总计产生订单 4320 个，支付订单 665 个，营收 50 余万***税费*** 。此过程带动手 机客户端正常机票销售，当日销售量提高约 25%。

自助服务——通过系统设定进行智慧回复，提供特价机票预订，航班自助查询及自助客服功能。

通过 IT 技术开发实现了系统自动回复功能， 从上线至今， 共自动回复了 98756 条。 平均每天 1410 条。其中回复 1 进行特价查询的占比为 63.15%，航班查询占比 23.88%，客服占比 12.97%。

据说上海航空公司成立的初衷是为了实现海峡两岸三通，避免在飞机机身上出现国名和国旗而引起不必要的困扰。2000年11月，由上海航空有限公司整体变更设立上海航空股份有限公司，2002年10月上海航空股份有限公司发行A股股票正式上市（上海证券交易所股票代码600591）。

总部地址：上海市静安区江宁路212号。

上海航空公司，成立于1985年12月，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。

上航坚持“安全第一，顾客至上，追求卓越”的企业精神，以“把上航办成国内最好、顾客首选、具有国际水平的航空公司”为目标使命。

2009年6月8日，东航和上航联合重组工作正式全面启动。2010年1月28日，东航换股吸收合并上航的联合重组顺利完成，上航成为新东航的成员企业。

东航上航联合重组完成后，新东航（截止2009年12月）的运行资产超过1500亿元人民币，拥有大中型飞机331架，通航点151个。通航纽约、洛杉矶、巴黎、法兰克福等全球主要城市。

上航以良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。先后荣获中国企业500强、全国用户满意企业、全国民航用户满意度优质奖、上海市质量金奖企业等，还连续7获得上海市文明单位称号。

上航将在新东航领导下，努力服务2010年上海世博会，好地推动上海航空枢纽港建设，更好地服务于国家的改革开放和经济社会发展。

上航与国航、南航已在常旅客制、代号共享方面分别实现了业务合作；与汉莎航空、美联航、全日空、维珍等20余家外航和台湾长荣、复兴等同行开展代码共享和航线联运等业务合作；并分别与国航、南航、深航、山航等航空公司在上海—北京、上海—广州、上海—深圳等航线上实施代码共享。

上海航空以民航法规为基础，建立整套运行手册，1999年通过了中国民用航空总局的运行合格审定。上航建立了安全运行自我监督检查机制，形成了从公司、部门、到岗位的“两级管理、三级网络”的管理模式。2004年，上航获得了由国际航协（IATA）颁发的“IOSA运行安全审查合格证书”，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的公司。也是世界上第七个获此证书的航空公司。上航自成立至2007年连续保持二十多个运输飞行安全年。

上海航空拓展以直销（本公司直属18个各地营业部及其所属售票点组成）和代销（由全国近2000家售票代理组成）两大部分为主的营销网络。在国内率先推出（24小时）呼叫中心免费电话订票系统，并进一步建立了完善了网上订票和电子客票系统。随着公司加入Saber、Galileo、Abacus、Acexx、Infini等全球分销系统，公司已获得了数十台定座终端的销售服务。

上海航空股份有限公司实施稳健的财务政策，加强成本、资金和预算控制。在国内民航业率先使用Oracle财务软件系统；拥有全国民航系统一流的计算机票证结算系统，票款回笼率达到99.97%；公司自主开发的收益分析系统，能及时反映经营成果，为公司决策提供了有力的依据。上航以良好的安全纪录、高质量的服务水准和卓有成效的经营管理，自1996年起，公司实现连续盈利。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第三百八十九，2007年度中国企业500强排名中名列第三百八十二。

上航的货运发展迅速。自2005年上航首次引进MD—11全货机以来，现已开通了上海至德国、泰国、日本、香港、澳门等国家、地区的全货运航线。

长期以来，上航与国内外多家航空企业开展了广泛的商务合作，联运合作伙伴近50家，而与世界民航最大联盟—“星空联盟”成员的合作成为了上航对外合作的重点。

2005年，基于上航与星空联盟伙伴的密切、极具空间的合作，上航向星空联盟提出了加入申请。至2005年12月9日，星空联盟16家成员全票通过了上航成为星空联盟观察员，并将适时批准上航成为星空联盟的正式成员。

上航以其良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。公司的净资产比创立时翻了20多倍。2003年荣获中国民航最高安全奖“金雁杯”；上航荣获中国民航2005年度“旅客话民航”第一名。上航航班正点率始终保持了行业先进水平，2003年获得全国民航第一名、2004和2005年获得全国民航航班准点第二名。

上航在战略发展过程中，形成了“主业突出，两翼齐飞”的战略。上航在2004年7月受让了原中国联合航空公司，2005年10月25日中联航正式复航重返蓝天。上海货运航空公司将在2006年组建完成正式起飞。与此同时，上航已经形成了“航空、旅游、宾馆”较为完整的产业链。第一个“上航假日酒店”于2006年2月18日开业迎客。

2006年是上航实施“十一五”发展规划的第一年，上航将立足上海航空枢纽港，不断拓展国际发展空间，正朝着把上航办成“国内最好、顾客首选、具有国际水平”和“国际化、枢纽化、集团化航空公司”的目标努力奋斗。

2007年12月12日，加入星空联盟。

2010年10月31日，上海航空公司退出星空联盟。

2011年6月21日上海航空公司跟随其母公司中国东方航空公司一同加入天合联盟。

2013年被评为三星级航空公司以安全飞行200万小时 荣获中国民航局颁发的“飞行安全二星奖”。

法国航空公司采用大众策略，成本为先，集中于客运和货运。法国航空公司的销售策略是致力于完善现有的运营网络，服务于大众乘客。依靠严格的成本控制来保证盈利。

法国航空公司面对航空业的不景气和油价的攀升，通过更新飞机，降低油耗；开展了石油期货交易，减轻了高油价的冲击。利用航空枢纽港，为法航及其合作伙伴的班机提供快捷中转，以吸引更多乘客；根据客流变化，适时调整航班，使其载客量实现均匀化；根据不同航程的乘客的不同需求，提供相应的服务。法航在远程航班在机舱服务方面使乘客更加舒适，在中程航班则采用低成本经营模式，以价格吸引客源。 法航的业务主要分为四个部分：

客运：2003-2004年度运送旅客4370万人次，是全球第3大、欧洲第1大客运航空公司，占欧洲市场17.4%份额，营业额为102.6亿欧元，占集团营业总额的83%；

货运：法航货运机队拥有10架波音747-200F和4架波音747-400ERF飞机，

2003-2004年度货运营业额为14.1亿欧元，占集团营业总额11%，利润达1500万欧元；

机修维护：法航集团全部机修维护服务由工业后勤部（INDUSTRIAL LOGISTICS DIVISION）负责，为本集团和一百余家其它航空公司提供机修维护服务；是全球第2大机修服务公司，全球最大的为“空客”A320、A330、A340提供机修服务的公司，也是最大的为CFM56-5型发动机提供维护的机修公司；2003-2004年度机修维护营业额为5.1亿欧元，占集团营业总额4%；

其它服务：其中主要是培训服务。法航每年度对培训服务的投资达2亿欧元左右，分别设有法航训练中心（针对地勤）和空勤训练中心（CFTPN）两个训练基地。2003-2004年度其它业务营业额为1.6亿欧元，占集团营业总额1%。 除开展自身业务外，为应对激烈的市场竞争，法国航空公司与墨西哥航空公司（AEROMEXICO）、美国三角航空公司（DELTA AIRLINES）、韩国航空公司（KOREA AIR）组成了组天合联盟(Skyteam) ，后捷克航空公司（CSA CZECH）及意大利航空公司（ALITALIA）分别加入。每日有 8200个航班往来于全球512 个终点站，为各国旅客提供优质联网航空服务。

2004年5月4日法国航空公司(Air　France)又成功以八亿三千三百万欧元（九亿九千五百七十万美元），获取了荷兰皇家航空公司（KLM）的百分之八十九的控制权，组成全球收入最大的航空公司。荷航股东们让出四千一百七十六万股，约等于该航空公司资本的百分之八十九点二。

这次合并，是欧洲大航空公司首次跨境合并，合并后的规模将大于日本佳速航空公司（JAS），也是以营业额计全球最大的航空公司。以运客量计，法航—荷航将居于美国的美利坚航空公司和联合航空公司之后，成为全球第三大航空公司。这项交易使两家公司节省成本和提高收益，帮助它们提高运客量和迎接来自廉价航空公司日益强大的竞争。据预计，年度长远合并收益将达六亿欧元。根据双方协议，两家航空公司将组成一家联合控股公司，在控股公司名下，法航和荷航将以各自的名字共存三年。控股公司法航—荷航将拥有两家公司百分之百的控股权，但荷航将继续作为荷兰公司，其百分之五十一的控股权由国家和两个基金持有。这样安排可使荷航维持其保留其外国着陆权。这项交易使法国政府在法国航空公司的股权，从百分之五十四降至百分之四十四点七。法航雇员拥有新公司百分之十点五的股权，荷航前股东则拥有百分之十七点三。该公司近百分之四十五的股票将在股市上市交易。

法航集团的下属企业还包括：SERVAIR——航空餐饮及飞机保洁公司；AMADEUS FRANCE——售票网络信息技术公司；CRMA——航空维修公司；SODEXI——航空速递公司。 法国航空公司上海巴黎航线每日双飞 由B777执行

第一个在广州建航站的欧洲航空公司；

第一个在中国有5个航站的欧洲航空公司；

1947年1月法航成为首家试航巴黎至上海航线的欧洲航空公司。

1947年3月使用 DC4型飞机进行第一次巴黎至上海的客运飞行。

1966年6月法中两国政府在巴黎签署涵盖两国间航空运输的协议。1966年7月法航与中国民航签署双边销售协议。

1966年9月巴黎-上海航线恢复运营。

1971年法航签署了可将巴黎-上海航班数增加一倍的协议。

1972年1月法航巴黎-上海航班增为每周两班。

1973 年法航获许飞往北京，从而取代了上海。1973年9月法航成为首家飞往北京的欧洲航空公司。

1980年法航起用波音747客货混运宽体飞机，每周一个航班。

1991年6月法航开始提供经西伯利亚航线往返巴黎和北京的直航服务。飞行时间减少到10小时以内。

1999年11月22日法航和中国东方航空公司签署了在巴黎-上海航线上互享代码的协议。

2001年4月法航提供每星期七个班次由巴黎飞往上海的直航服务，其中包括四班与中国东方航空合作的联营班机。

2012年4月12日，法航开通了巴黎直飞武汉航线。

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