企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。下面我给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一
众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的 足球 鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋„„创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析
(一)产业环境分析
波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在 广告 、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
(二)EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化 企业运营 环境的因素，以及这些因素所占的权重：
1.消费者可支配收入 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场(股票) 5% 8.环保意识 5% 9.人口与 教育 水平 5% 10.政治环境 5%根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
企业发展战略规划方案经典案例篇二英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。
罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而大众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。
罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。
罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。
本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。
针 对联 盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功 经验 。在 文化 差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。
1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、 保险 杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。
1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开"鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。
1986年，罗弗800车型和本田"传奇"问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。
1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。
虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。
2.战略联盟的动机
就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴ 开拓市扬
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。 ⑵.获取技术
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。
(3)减少风险
企业之间实现战略联盟可以通过下列 方法 减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
⑷.实现规模经济
企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本.提高规模经济效益。 ⑸.实行人才交流
本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。
3.战略联盟成功的原因
信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：第一，平等相待第二，主管领导支持第三，求同存异，避免对抗。
从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。股价一年中也下降了60%以上。
2.战略联盟的动机
泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G-E.Osland)等人提出了"战略缺口"假设，以解释企业进行战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。
3.战略失败的原因
企业战略 联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%～70%，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多。因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。 ⑴ 业战略联盟环境分析
企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要"照照镜子"，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用技术对企业的推动作用竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。
⑵ 业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。
⑶投入
(1)联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。
(2)确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另一方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试：对方退出联盟的可能性有多大?困难程度有多大?本公司失败的代价有多高?
企业发展战略规划方案经典案例篇 三经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1：实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快，为金牛企业)
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。(多元化经营，但发展不平衡)
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资 渠道 缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代 企业管理 能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势：融资困难、人员问题)
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望企业战略规划第一机构在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1.公司战略的制定：方法和框架
2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建
3.符合公司实情的资本运作思路
请你对上面三个问题提出你的看法。
经企业战略规划第一机构的详细分析，得出几点：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择战略实施主要包括战略实施、战略控制。
2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造现代 企业文化 氛围，使全体员工有共同行为准则。(2) 人力资源管理 机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。
如果公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。
3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。
(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。
(运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，d性大)
【案例分享】“御味园”的发展战略
“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1：有忠诚的顾客群)
这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识他们之间也很熟悉而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。
常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，(优势2：有一定的品牌)一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，(劣势：丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。
那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?
后经企业战略规划第一机构的详细分析得出：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。
在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。
当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。
首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。
第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。
第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。
第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。
第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。
由此不难得出，策略的主要出发点是来自对市场的详细研究与考察，找出自己公司的发展意向，消费群体，着步根据这些考察的问题进行一一规划，这样才能把握好公司的优势，掌握好公司的命脉，使公司经营长久不衰。
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