在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有透彻的了解，而且还应有一套确定营销战略的正确程序。这些程序依次为：
一、战略环境分析
分析战略环境是确定营销战略的一个重要步骤。环境分析包括公司自身情况、市场结构及其流动性、竞争者情况和环境影响力量四个方面。这四个方面基本上概括了一个公司准备进入某一市场而必须考虑到的各种环境因素。戴姆勒——奔驰汽车公司对其准备进入低价豪华欧洲型轿车市场所作的战略环境分析就很有典型意义。
1．公司自身因素。
有利性：该公司是生产豪华型轿车的有名老牌厂家，具有成功开发和销售豪华型轿车的能力及实践经验，有很强的品牌形象和广泛的资源，并建有世界范围的分销网络。
不利性：奔驰轿车被认为是一种保守型的轿车，比较适合于老年人；进入低价细分市场将调用高价细分市场的销售人员，这对高价豪华轿车的销售会有影响。
2．市场结构和流动性。
低价豪华欧洲型轿车在美国有一个正在成长且前景看好的市场，并且该市场消费者的偏好很明显。此外，未来人口统计资料和其它环境变化因素都明显有利于这一细分市场。这一市场吸引了越来越多的购买者，使奔驰公司也有机会将她们再引导到自己占统治地位的高价豪华型轿车市场上。
3．竞争因素。
该市场已被宝马、富豪、奥迪及其它厂家占领，其中宝马是主要的竞争者，并且在该市场已获得很大的成功。但令人惊奇的是，宝马汽车厂家直到1987年都未曾打算通过产品的革新以加强其市场地位，它这种明显的自满行为，给了奔驰公司通过产品创新及采用积极主动的营销攻势进入该市场的机会。
4．环境影响力量。
由于从1980—1990年间美国25—44岁年龄段的人口将大幅度增加，使得这种低价豪华型轿车在美国的市场将迅速扩大。
从以上分析可以看出，奔驰公司进入低价豪华型轿车市场已具备了有利的条件，由于自身力量的强大，另一方面竞争性也较弱，使奔驰公司可以采用一些传统的竞争手段，如产品创新及良好的销售服务而获胜。后来奔驰公司成功地进入低价豪华型轿车市场，实践证明他们对战略环境的分析是正确的。
二、市场态势分析
由于市场竞争者的不同而形成的市场态势也变化多样，分析这些不同的市场态势以决定自己在哪种情况下具有相对优势，是作出战略选择前另一个非常重要的步骤。
1．市场发展。
在一个新兴的正处于发展中的市场上，第一个进入该市场的公司一般会处于领导者的地位，其它较先进入者也在该市场上占据一定的位置。如微型计算机软件工业起步于七十年代，创建于1982年的Lotus公司是进入该市场的先驱者之一，因此，它起到了主导该工业的作用，到1986年时其年收入已达2．83亿美元。
但值得注意的是，新兴市场的先驱者如果不能保持其开拓精神，则也有可能被别的市场竞争者取而代之。相反，如果一个公司具有很强的能力，并且拥有一定的优势，尽管它较晚进入该市场，但它也有可能获得市场领导者的地位，这正是奔驰汽车公司进入低价豪华欧洲型轿车市场的情形。
2．市场垄断。
市场垄断是指有一个市场领导者，同时还有两、三个主要的市场竞争者形成的市场态势。一个公司可以通过较早进入市场、低成本、产品优势、较强的营销能力、给顾客提供一些特别的权利和其它强化措施来获取市场垄断地位。
3．差别优势。
这种市场态势产生于一个公司拥有一项或多项优势。它并不是市场的领导者，而通常是一些大公司。这种态势可以在任何行业中产生，其优势通常是通过专利保护、特别能力和经验、低成本、创新产品、良好的品牌形象、产品差别、强大的销售力量或完善的分销网络等途径而获得。更重要的是，一个公司所拥有的优势通常是其整个营销体系的核心部分，营销计划以此优势而展开。
4．市场选择。
市场选择是指有许多小公司、而购买者的需求呈差别化的一种市场态势。由于购买者对产品的不同偏好，使市场得以细分。一些实力雄厚的大公司不屑于占领这些细微的市场，这样就给一些具有差别优势的小公司提供了进入市场的机会。
5．无优势。
无优势的竞争态势是指一些小公司处于一个消费者无偏好、产品也无差别的市场。根据市场结构和竞争者的状况，无优势的竞争态势常常会导致公司经营状况的恶化，严重的甚至导致经营失败。
三、战略目标之确定
在充分分析竞争环境和市场态势的基础上，公司高层管理者还必须确定适合于这一竞争环境和态势的战略目标。战略目标是公司在每一个商业领域所期望的经营结果，而公司采取的竞争战略必须为这一目标服务。一般来讲，战略目标大致可分为两种类型：
1．市场地位。
这种战略目标的主要作用是为了保持已有的市场地位、增加市场份额、重新获得失去了的市场地位或者进入一个新市场占据一定的市场份额，奔驰公司的战略目标便属于最后一种情况。可口可乐公司1985年推出“新Coke”饮料，其主要目的是为了重新获得前几年被百事可乐占领了的市场。
2．经营状况。
这种战略目标主要是为了改进公司的经营状况，保持已有的经营水平或使经营状况好转。其主要内容是使用各项财务指标来监督公司的经营行为，这些指标包括利润率、不动产收益率和净资产收益率等。通常来讲，公司如果处于资金困难之中，或者是为了短期生存，则这种战略目标当为首选目标。
四、营销战略之选择
在确定了公司的战略目标之后，再根据所面临的市场态势及自身条件，便可具体选择市场营销战略。这是任何公司决定进入市场的方式以及采取实际行动前的最后一步。
1．新产品战略。
任何产品都有产品生命周期，这一特征迫使公司必须不断推出新产品或对产品作改进。奔驰公司便是靠推出新颖、高雅而功能齐全的低价豪华型轿车，成功地进入了市场并击败了竞争者。1986年福特汽车公司引入先进的“Taurus＆Sable”生产线，使福特公司在全世界汽车市场上获得了一定的优势。
2．细分市场定位战略。
任何公司都不可能在其经营行业的各类市场上占据优势，尤其是小的公司应该选准一个或几个目标细分市场，争取在该市场上占据优势。
3．营销计划定位战略。
这种定位战略是指怎样使顾客看待市场上同类产品的各种品牌。由于顾客的购买行为常常会受到同一市场上各公司营销计划的影响，因此，公司应通过自己的营销计划树立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顾客的脑海中。
公司在进入特定目标市场之前，都会给自己设定一个位置，这个预定的位置可通过使用不同的产品、分销、价格和促销等战略措施来达到。而品牌形象则是公司设定市场位置的一项最重要的内容。
4．提高效率。
增加营销灵活性、提高效率是获得市场竞争优势的又一个重要战略选择。效率通常可从两个方面获得：一方面可以在给定的费用水平上增加产出；另一方面可以在得到同样产出的情况下降低成本。例如通过电讯网络营销便可大幅度地降低销售费用。
5．开拓特别的优势。
公司可能拥有一个超过竞争对手的重要战略优势，并且已经在市场上占据了重要的位置，但为了保持住已有的优势，则还必须不断创新、开拓，否则，别的公司可以通过积极的营销手段和先进的产品进入市场，并可能排挤掉原有的公司。
6．收购、兼并和联合。
在一些无优势的市场态势下，通过收购、兼并等手段联合两个或更多的公司，则可以大大加强自己的力量，产生出规模效益并获得竞争优势。例如，美国德克萨斯州航空公司通过收购美国洲际航空公司、东方航空公司和纽约航空公司而成为美国最大的航空公司。
7．退出。
在目前的商业竞争中，有许多公司因没有市场机会或经营不善而退出了一些稳定的市场。当一些公司无法在选定的市场上获取竞争优势时，能看清形势，早早地退出该市场，再去别的市场上开拓，是这些公司的明智选择。
首先第一个提出的就是企业发展的远景。” 所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。制定企业远景必须要回答三个问题：第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？ 远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，比如像他们，这辈子可能不见得成为世界范围内中式快餐最大的企业，但是他们要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。哲学始终围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义，企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？ 使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。制定企业使命必须要回答五个问题：第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？第二个问题：企业要为什么创造什么？第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？第四个问题：企业员工带来什么？第五个问题：企业为股东带来什么？ 所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。这家餐饮企业的战略规划是这样描述的：基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的。2020年底的时候，一篇《2021，To B年度市场计划指南》发布后，不少朋友加了我微信，大多数都是要PPT的。
图表虽说简单，我发出去也顺手的事儿。但转念一想，假如自己不做一遍，怎么能理解其中的逻辑？
我一直坚持营销的底层逻辑比套路有用的多，方法本身不神秘也不高深，但要结合业务做到言之有物又能落地执行，仍需要大量的积累。
这次，我再把上文中的三个关键图表拆解一下，把背后的思路再详细解释一遍。大家看完自己试试画一画，希望能活学活用。
一、矩阵模型
矩阵模型在职场用的太多了。随手画出一横一竖，定义好X和Y轴变量，就可以找到坐标位置。
著名的波士顿矩阵（市场占有率/需求占有率）、时间管理四象限（重要/紧急）、三维立体的RFM(最近一次消费Recency/消费频率（Frequency/ 消费金额Monetary）……都是经典的矩阵模型。
市场计划常用矩阵模型来做品牌战略定位，寻找市场潜力与业务能力匹配的领域做重点投入。
我们以生产与销售工业PDA的A企业来举例说明。
右上角的新零售是有近几年的发展大方向，A企业本身在这个行业有大量成功案例、有成熟的解决方案合作伙伴、有高可靠的产品、团队实力也很强，那么新零售就是持续投入的领域。
物流和大健康行业发展潜力大，但是现有业务能力还不占竞争优势，因此需要重点投入。
做过矩阵分析的人都知道，这个模型是看起来简单，做起来难。企业自身能力评估的是否客观？行业的吸引力有哪些数据可以支撑？……
因此，矩阵分析是战略分析中最需要大量客观数据的一环，结合大趋势、第三方报告、内部业绩、销售以及代理商的反馈等多个角度综合分析。
我也见过有些企业先有结论然后再找数据证明。这样往往会先入为主，缺乏理性客观地分析，误导决策。
矩阵模型不仅用来规划业务战略，如果把X轴不变、Y轴变成产品竞争力，这就是个简单的市场与产品（MPF) 匹配模型。
再标上竞争对手的坐标，可以找到企业在所在行业的位置。著名的魔力象限就是调研公司用前瞻性和执行能力两个纬度来分析某个细分领域的领导者（第四象限）、挑战者、探索者和观望者。
用矩阵模型分析了企业的业务、产品以及竞争定位，可以开始营销战略部分的规划。
二、信息屋
简单来说，营销战略就是选择在哪个市场上重点投入资源，对谁说，以什么方式说的问题。
用信息屋（message house）模型来做营销战略分解是一个非常好的方式。
这个模型看起来很简单，也一点都不新，IT架构师再熟悉不过（比如讲中台的，常常都用几层来划分架构），只不过加了个尖尖的帽子，更强调统一目标，看起来像个屋子。
一个屋子只有一个屋顶，下面的砖和柱子可以有很多层，每个柱子也可以有很多层砖组成。所有柱子下面还可以加统一的砖瓦，让房子更稳定。
看过《金字塔原则》的朋友也会发现，信息屋实际上也是从目标出发的层层逻辑分解，唯一不同的是金字塔强调每个细分都要满足MECE的原则，互不相关。但在营销应用中，分解的部分是有关联的，并不互相独立。
一个精心规划的信息屋用在品牌信息传播的时候，可以保证在各个渠道、针对不同的目标受众传递的内容都是内核一致的。
延展开来，这个屋子除了在年度计划的时候用，还可以用来做某个campaign的内容规划，甚至标明传播渠道，做全渠道营销规划。
还可以用来做企业战略分解，比如下面这个示例：
屋顶变成了Vision愿景，比如某公司“打造万物互联的星辰大海”。这个愿景看来来很虚对不？所以下面有一层说明，更明确了目标。
下面一层可以是3年的战略计划，比如自研 *** 作系统、全球营销体系、建立合作生态…
分解到每一个关键任务比如全球营销体系需要团队招募、营销体系搭建、品牌定位等。
一步步从高大上的目标分解到了落地执行。如果想增加，还可以加上每一个战略柱子的考核标准等。
这样来看，信息屋也是一个做战略分解到战术的非常有用的思维模式。
不过，信息屋跟矩阵模型一样，看起来简单，做起来难。比如如何把品牌定位分解成核心message，在什么渠道说？怎么说？这些都需要深入的思考与多方探讨。
一旦做好了分解，具体campaign计划，可以用甘特图。
三、甘特图
甘特图实际上也是一种矩阵，只不过横轴是时间，纵轴是一个个执行细项，是营销执行中最常用的计划工具。
为什么用甘特图，而不是普通的excel表格来做计划？这是因为市场人平时的工作内容太杂太琐碎，需要多任务、多线程同时工作。
比如当把UI设计的需求发给广告公司的这段时间，回复微信后台留言，同时思考文案灵感……
再比如要组织一场线下市场活动，再跟进演讲嘉宾日程的时候，还需要跟进舞台设计，与酒店协商入场时间……把时间细分成一个个小块，在极短的时间内完成工作并随时切换是多面手营销人的必备技能。
以网站搭建的计划为例，示范一下同时进行多个任务管理的含义。
比如1月第二个星期，要同时做选定合作商、内容筹划等工作。而不是等找好了合作商再开展下面的工作。
但是我发现很多朋友虽然做了甘特图，但是还是单线程作业。发现下面的计划和上面的是示范有何不同了没？
虽然也是甘特图，但是实际上是完成了一件事情后在做另外一件，时间上没有重叠，等前面的所有任务完成了才开始下一步。
这样的方法是电路上的“串联”不但时间拉长了，也容易因为前面任务拖延而造成进度的延误。而通过“并联”，可以同时开展多个任务，合理的分配时间，协调沟通，提升效率。
说完了这三张PPT，大家会发现实际上说的是三个思考方法。
矩阵模型通过两个相关变量做定位，加强调客观数据，是定量的分析；信息屋从目标出发层层分解，保证传播的时候有统一的信息；市场执行计划用甘特图做有效的项目管理。
这三个常用的思维模式，在营销工作中非常有用，大家可以活用起来。
另外，这些方法用来做个人年度计划也很适合。比如用矩阵模型分析自己的优势，用信息屋规划自己要做年度重要事件，用甘特图来具体制定行动计划。
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