市场营销团队的职能与架构如何设定？

其实，市场营销管理的八大模块已经框定了市场营销团队的工作内容，这些工作内容决定了市场营销团队的组织架构和相关岗位的需求，至少包含了10多个可平行汇报给市场营销负责人的子团队或者工作职能：

其中，3、4、5、10、11、12是为整合营销传播服务的（即4P的最后一个P）；1、6是为市场洞察服务的；9为渠道服务；2、7为定位与品牌服务；8为单独新增的黑客增长服务。

市场营销团队的架构可大可小，视乎公司所处的发展阶段而定。

一般， 当团队人数不多的时候（如5人以下），可称之为“组” ，如品牌组、社交媒体组等；

当人数超过10人的时候，可以称之为“部” ，如品牌部、设计部等；

当市场营销团队 下属职能扩大到“部”的时候 ， “市场营销部 ” 可改名为“市场营销中心” 。

单个子团队的名称，对应着该子团队的工作职能。

如“公共关系部”，在市场营销中心的工作职能就是通过公共关系提升品牌的信任度、美誉度，因此在岗位需求上，需要像“公共关系经理”这类岗位， 职级上可以设置总监、高级经理、经理、专员等 ，这视乎职员的资历程度、团队规模等，并不需要硬性设定如此多的职级。

较大体量的公司，为了专业分工，会对职级设定得非常细。

而中小企业，则可以把这些只能进行简化、组合，提升CMO对于市场营销团队管理的聚焦程度。

面对如此多的市场营销职能，很多时候需要CMO向CEO要资源，扩展团队规模，但是CEO一般会考虑，是否真的需要这么多人，能否把某几个职能的人合并起来，兼顾几个职能？因为要投入人力的可不只是市场营销部门，还有其他部门，如销售部门、产品部门、技术部门等等。

如何衡量某个岗位或职能是否一定要具备？ 可以考虑这样一个问题：有或者没有这个岗位和职能，销售额会不会更好？市场投入产出比会不会更好？

如果答案是否定的，那么，可能暂时并不想要专门设置这个位置，可以先由某些相关性强的岗位职员兼任，这是一个折中的短期解决方案。

核心观点来自《极简市场营销》

国际营销组织的主要类型

国际企业在设计国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织形式主要有国际事业部型、区域型、产品型、职能型和矩阵型，各种类型都有其适用的条件和优缺点。企业应根据本行业的特点、目标市场国的特定环境以及企业的自身成长阶段的要求，选择最适合的组织结构。

1）国际事业部制组织结构

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

2）国际区域型组织结构

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

3）产品型组织结构

这种组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

4）职能型组织结构

这种营销机构由各种营销职能专家组成，他们分别对应营销副总经理负责，营销副总经理

负责协调他们的活动，任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开。职能型组织结构的优点是有利于减少管理层次，避免机构和人员重叠，可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益；有利于提高职能部门工作的专业化水平。有利于公司增强在世界范围内的竞争力；有利于加强公司的统一成本核算和利润考核。这种组织结构的局限性是需要重复安排地区专家，容易导致资源重复浪费；不利于企业开展多种经营；不利于企业经营活动的地区扩张，而且各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易决策失误。

5）矩阵型组织结构

全球矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，能更好统筹安排与管理，能更好适应经济和政治环境的变化。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。同时，机构庞大，管理目标的运行成本较高。

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