神龙汽车绩效管理有哪些特色？

在神龙汽车有限公司的零件供应物流环节中，第三方物流公司受供应商委托向神龙公司武汉工厂供货。基于绩效管理过程和供应链一体化管理原则。

分析比较和吸收现有的以客户满意为导向的关键绩效管理（CTP)、平衡计分卡（BSC)法、关键绩效指标（KPI)管理方法和思想，识别供应物流的主要流程。

构建具有神龙公司自身特点、实现客户满意的第三方物流关键绩效管理体系。经多年对该管理体系的应用实践，第三方物流的关键绩效指标取得良好的改善成效，实现神龙公司、供应商及第三方物流的共赢。

神龙汽车有效的绩效管理

保证了其质量品质，也是评审专家认可其质量的关键。神龙汽车的绩效管理不但涵盖企业内部管理，还延伸至营销领域，用精准营销，达成市场占有率的同时完成绩效管理的目标。

在以绩效管理为主旨的质量体系管理中，神龙汽车也没有忽略员工的学习和发展，依据公司战略重点行动计划对人力资源方面的要求，组织培训活动，形成了战略传播、新项目、鲲鹏展翅、雏鹰孵化、自身内功修练等八项行动，有效地支持了各层级人员能力的提升，拉动了员工的学习和成长。

全国质量奖不仅局限于企业的产品质量和服务质量，还侧重于企业的体系质量和卓越的管理。23年的持续发展，神龙汽车在技术、产品、规模、管理、文化上都构建了强大的体系能力，并培养了一大批在技术研发、管理创新和工艺技能等各个领域的优秀人才，提供了持续发展的保障。

神龙汽车战略性绩效管理值得借鉴的地方有：通过绩效管理企业，激励员工的销售积极性。

质量是神龙公司战略项目中的首要工作，是企业永续发展的基石，神龙将坚持“质量第一”的方针，始终把质量体系建设放在高位，把“让用户更满意”作为产品质量和服务质量的评价标准，稳步构筑质量领先优势。

绩效管理的三个基本功能活动为：

第一，绩效指标的制定，即绩效计划。绩效管理者需要辅助被考核者制定符合其工作岗位的绩效指标，并审核期指标是否合理。

第二，监督和检查，即为绩效辅导。绩效考核并不是让管理者完全脱离员工的日常工作，管理者需要在员工执行绩效考核指标的时候，给出适当的建议，监督并阶段性的检查其工作进度。

第三，测评和考核，即为绩效考核。检查被考核者的工作成果，并对比起计划指标给出公平合理的评价，并给予对应的奖惩措施。完善的绩效管理制度还应该包含第四个步骤，绩效反馈。以管理者的角度审视员工的工作，并给出合理的建议，帮助员工成长，并为下一个考核周期做好准备。

“涉及员工总数约为5000多人，减员将超过30%。”

5月8日，一份内部竞聘上岗的文件让 “业绩不佳”的神龙汽车再度陷入“裁员”风波。

不过，神龙汽车方面回应表示，“尽管身处困境，但神龙公司始终高度重视和维护职工利益，从未主动进行裁员，只是对机构调整后的岗位进行重新匹配，妥善分流安置富余人员。”

在神龙汽车被推至风口浪尖的同一天，空缺8个月的神龙汽车董事长也尘埃落定，张祖同“低调”到任。

根据神龙汽车最新人事调整，东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理张祖同将兼任神龙公司董事长；标致雪铁龙集团（PSA）秘书长、中国地区业务负责人奥立维将担任神龙公司副董事长。

业内普遍认为，新领导层的就位将继续推动神龙汽车的复苏。

凋零

这家成立于1992年的合资车企，正在进入28年来最艰难的时刻。

扉旅汽车梳理资料显示，神龙公司是东风汽车集团有限公司与法国PSA集团合资兴建的，拥有东风标致和东风雪铁龙品牌，曾在2015年达到71万辆的销量顶峰，随即逐年下滑。2019年累计销量为11.4万辆，同比下滑55%，相比顶峰时期已跌去了84%的销量。

销量逐年下滑，加之国内车市整体放缓，神龙汽车愈发困难。如今的神龙，不要说和大众、通用一较高下，即使相比于吉利、长城甚至是上汽乘用车、广汽乘用车这些自主品牌第二梯队来说，都已经显得力不从心。

“虽然神龙汽车进入中国已经二十多年，但对中国消费者的需求并未有精准把握，没有跟上趋势，产品改款换代慢，产品力不强，在中国汽车市场存在感低，让其逐渐失去了市场。”

有业内人士对于神龙的“凋零”如此阐述，它既没有德系车的公关与营销能力，没有日系车的质量把控，也没有自主品牌的超高性价比，除了那比同级竞品略好的底盘之外，可以说神龙汽车在国内的市场毫无亮点。

一直以来，法国人都将标致和雪铁龙定位过高，将自己认定为是合资车中的高端品牌，甚至一度喊话是超越BBA的存在，但是欧洲市场并不等于中国市场，如此定位，只会换来 “水土不服” 。

而面对水土不服，法系的行为更让人“大跌眼界”，选择减配不减价。比如标致508L，上市前的无框门和大溜背，上市后就没有了；老款70L的油箱变成了新款58L油箱；特别是低配车型，一点诚意都没有，只有两个安全气囊。

定价过高、质量问题、减配问题、车型老旧、缺乏竞争力已经成为制约神龙公司发展的重要问题。

面对跌跌不休的市场，神龙并非无感。

由于业绩惨淡，频繁的调整在神龙内部从未停止。据悉，从2017年开始，神龙已实施了6次机构改革和十余次的人事调整。

但大刀阔斧的改革，并没有让神龙起死回生，甚至再度下跌。今年受疫情影响，神龙汽车一季度累计销售6385辆，同比下滑81.58%，成为下滑幅度最大的国内车企之一。

鉴于神龙汽车日益边缘化的地位，裁员，关门的言论开始甚嚣尘上。特别是“法国难友”东风雷诺败走中国，让外界预测，神龙将是接棒的下一任。

自救

神龙显然是不服输的，早早开启自救模式。

去年9月，神龙汽车发布了以“元”为名的复兴计划，即在2019年争取实现现金流由负转正，2020-2021年销量提升到25万辆，2022-2025年实现销量突破，回到40万辆规模并稳定下来。

与此同时，神龙汽车还取消了专业副总，减少执行委会成员，取消部长双设双签，实现管理层级压缩，汇报线缩短和沟通效率提升。

除了对人员优化之外，神龙汽车还在资产优化方面进行了调整，按照此前计划，神龙一工厂将搬迁至神龙三工厂，将现有一工厂由政府收储；神龙二工厂将同设备一起整体出售。

据近日武汉市开发区管委会的相关文件显示，当地政府将支持神龙公司处置闲置产能，以政府收储方式处置神龙公司一厂资产，2020年4月启动规划调整投标工作，直至7月完成收储方案的决定。

这也意味着神龙公司一工厂计划将进入倒计时。

事实上，早在去年年中，路透社援引一份内部文件报道，PSA已与东风达成协议，同意神龙汽车关闭一座武汉工厂，出售一座工厂，把员工总数量削减一半至4000人，这一举措是为了在销量低迷的情况下尽快遏制巨额亏损。

扉旅汽车查阅资料显示，目前神龙公司共拥有4座工厂，一厂产能30万辆，二厂产能15万辆，三厂分两期总产能为30万辆，四厂一期产能为24万辆，总计产能为99万辆。

按照行业惯例，整车工厂的产能利用率通常需要超过70%才能够保持稳定，而去年神龙全年销量仅为11.36万辆，这也凸显出神龙面临着较为严重的产能过剩问题。

对此，一位神龙汽车内部人员指出，神龙汽车当前是处在战略收缩的状态，当初扩建产能还是过于乐观地估计了发展的形势，“现在赶上了疫情，对于企业来说，现金流的稳定是第一位的，神龙现在是收拳头积蓄力量。”

不过，对于神龙汽车而言，降成本只能是一时的权宜之计，非长久之计。面对销量下滑、产能闲置，其关键因素还在于产品得不到市场认同。

对此，神龙汽车指出，在今年下半年，将重点加强销售过程的精细化管理，做好两款新车型的上市投放，推进好营销专案和口碑维护，最终实现终端交付环比持续正增长。

据悉，东风标致全新2008/e2008将于5月20日上市，这款小型SUV能否上演“单骑救主”的好戏，值得业界期待。

“重回赛道”是神龙汽车喊过几年的口号，但他真的能回到以前的光景吗？

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