企业营销团队薪资体系方案设计方法

企业营销团队薪资体系方案

一、底薪

(1)底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。

(2)底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、竞品企业的底薪状况来制定。

(3)底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样(例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等)和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别(一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等)。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

(4)同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。

(5)底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核(比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可)，而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%.这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

二、奖金

(1)奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。

(2)对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量(主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品)两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=(备注：*代表乘，+代表加)。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

(3)考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

(4)营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。

之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。

(5)与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的.良好机制，有利于建立“公开、公平、公正分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。

(6)为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员就拿不到奖金。

三、费用(利润)考核：

(1)费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用(利润)考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。

(2)许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的 *** 作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

(3)对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。(产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了)

(4)企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

(5)各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。

(6)费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

(7)企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。

(8)费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。

(9)另外，对专项方案的考核也很重要。专项方案主要包括新产品推广方案、新市场开发方案、创新方案、产品结构调整方案等。这些方案也能对营销人员的收入和晋升产生影响，所以也需要引起企业注意。

 

薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和

一、四大类

1．以岗位为导向的薪酬制度

2．以技能为导向的薪酬制度

3．以市场为导向的薪酬制度

4．以绩效为导向的薪酬制度

二、建立薪酬体系的步骤

1．设计组织结构，进行部门岗位的划分

2．进行职位评估，给每个职位写说明，从而确定薪酬等级体系

3．根据行业、企业的赢利状况，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利

4．组成整体薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮动部分，一般中高层职位，浮动部分比例大，占30～50%；基层浮动比例小，浮动部分占10～20%，这其中也有例外，比如营销公司的收入主要是浮动部分组成

5．通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平

三、宽带薪酬体系设计的流程

1．理解企业战略

2．整合岗位评价

3．完善薪酬调查

4．构建薪酬结构

（1）确定宽带的数量

（2）确定宽带内的浮动范围

（3）横向岗位的轮换

（4）任职资格及薪酬评级

5．加强控制调整

四、薪酬制度的诊断

1．常见问题

（1）薪酬战略缺失

（2）薪酬理念缺乏

（3）没有一套合理的薪酬体系

（4）薪酬结构失衡

（5）薪酬和绩效关联性不强

2．诊断方法

管理性、明确性、能力性、激励性、安定性

案例：

搞清楚公司所在的发展位置。注意：薪酬体系没有一劳永逸的。薪酬体系必须根据公司业务的变化、公司行业的变化、公司所处的不同发展阶段进行完善和更新。僵化的、想要一劳永逸的薪酬体系都会遭致对组织的伤害。确立公司的薪酬价值观。在建立新的薪酬体系前，或者在对薪酬体系进行更新和完善前，先问自己一个问题：我们的薪酬体系建设或更新的目的是什么，它为什么样的具体目的服务。比如：提升业绩、减少人才流失、吸引人才......没有薪酬价值观，薪酬体系在建立、建设时就会没有指向，做薪酬体系的决策时就会茫然或产生内部矛盾。

有薪酬体系更新的“接口”。在建立薪酬体系时，或者在更新薪酬体系时，必须给未来的薪酬体系更新留有接口，也就是方便未来更新的余地，否则将来薪酬体系在更新时就会遇到阻力或者与以往的薪酬体系产生不可化解的矛盾。举个简单的例子，如果一开始你的薪酬结构是基本工资95%，加5%的绩效工资，那么如果你将来要想更新成基本工资80%，加20%的绩效工资，员工的反d会让你招架不住。而如果一开始是基本工资70%，加30%的绩效工资，以后更新成基本工资80%，加绩效工资20%，就会容易得多。设置针对不同岗位的薪酬套餐。薪酬体系绝不能搞一刀切。公司必须根据不同岗位的工作性质、时间特征、激励要素、岗位职责的种类、目标的种类、岗位诉求，设计不同的薪酬套餐，甚至同一个类别的岗位也有不同的套餐供员工选择，它的核心价值观是多劳多得、高绩效高回报、以奋斗者为本等不同的选项。

让员工能够看到薪酬的未来和希望。如果公司的薪酬体系，让愿意通过勤奋、努力、忠诚和智慧获得高回报的员工阅读完毕后，觉得未来是那么的无助、未来是那么的平淡、未来是那么的没有希望，这个薪酬体系就会有问题。薪酬体系的设计理念，是要逼走那些想要少劳多得的员工，激励那些想要通过某种极端付出可以获得高额回报的员工，稳定那些有劳就有得的员工。否则薪酬体系的设计结果就要重新考虑。

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