外贸营销：传统企业如何转型线上？营销与推广如何做？

正如“非典”催生了线下到线上的商业模式，阿里巴巴与淘宝迅速发展，这次疫情也进一步逼迫传统经济向数字经济转型，加快重塑新的业态。

所以， “传统企业转型线上” 这一问题逐步成为很多中小企业的心头之重。

然而对于小团队，尤其是传统外贸转型做线上的企业来说，很容易犯的毛病就是头重脚轻。

花费大量的金钱和时间在推广渠道和营销上面，但是没有与之匹配的业务团队去承接这些流量。

这种例子见过不少。

搞到最后，有些老板就觉得营销方在忽悠钱，钱花了，订单没多少。

很多人看到别人做什么赚钱，自己就模仿去跟着做。

却没有在前面先多花点时间调研，别人赚钱的原因是什么，这样的模式到底是否适合自己。

跟大部分人找工作似的，对自己即将可能长期去做的一件事情，连最基础的调查和思考都没有。

营销一定要匹配企业自身的优势和定位，而不是钱花了多少。

比如名气最大的阿里国际站，如果期待同样开一个B2B账号就能赚个一千万，这个账号卖3W岂不是太亏了，起码要卖三百万。

优势是相对的，如果一个公司能在行业内部经营5年以上，那他们一定是有自己的优势和盈利模式的。

首先是定位，这点就会延伸到业务策略和营销策略了。

定位什么样的客户群体，定位什么样的市场，还有定位做什么样的产品，这些方向就决定了大部分事情的走向和细节。

一句话：不要企图做所有客户的生意。

其次是成本投放，和预期目标管理。

这个可能不一定有很科学很具体的数据管理，但是作为leader，心里一定要有数吧。

时间会麻木人的思想，对于目标进度的管理，这就需要掌舵人保持一个清醒的状态。

对于小企业来说，最大的优势就是效率。

首要的目标就是生存和发展，而不是宏观的愿景。

更别提去照搬人家大企业的制度和等级，一大堆的条条框框。

很多管理上的问题，说白了也是钱的问题。

先去赚钱。

大致的方向就是这样。

剩下的最重要的是，

执行 - 调整 - 执行 - 调整 ，日复一日，才有可能有质变和迭代。

我一直认为做比想更重要。

一流的想法 三流的执行力，还不如三流的想法 一流的执行力。

就像王川说的，很多质量问题，其实就是数量不够。

人才也是流动的。

疫情就倒逼着很多企业和个人必须打破自己原有的框架和舒适区，反而得到了以前不会有的生长力。

对我来说，也是一样。

搬出原有的环境，也只是前期麻烦点，后面就上轨道了，也有更多的可能性。

每一次的问题，都是宝贵的经验。

外贸企业经营管理的转型

外经贸企业的转型，除了企业自身的努力，还必须有政府的正确引导和大力扶持。因此，又好又快的实现企业转型，是企业和政府共同的社会责任。 我下面为你整理了外贸企业经营管理的文章，希望对你有所帮助。

一、外经贸企业转型的大好机遇

外经贸企业转型，这里主要是指改变企业经营方向、模式、类型等。从经营要素角度，外经贸企业转型有由“劳动密集型”转为“技术密集型”或“资本密集型”等：从经营特性角度有由“依附型”转为“自主型”等从企业功能角度有由“制造型”转为“服务型”等。

2008年下半年发生的国际金融危机，发端于虚拟经济，但它对实体经济带来了严重冲击，造成了全球经济的衰退，与国际经济联系紧密的外经贸企业首当其冲，有的减产或停产，有的关门倒闭，这说明我国某些类型的外经贸企业急待转型的必要性和紧迫性。我国的外经贸企业从经营形态而言，有三种代表性的类型：一是工贸企业，它们一般有自主品牌，能主导企业在国内外的生产经营管理链条二是单纯从事商品进出口又以出口为主的外贸公司，它们一般无自主商品品牌，主要是根据外商的订单从事采购，运输业务，处于国际物流的商品采购和仓储运输环节，属于中间服务商三是来料加工贸易企业，主要是从事来料加工，无自主品牌，处于国际制造产业链中端，属于依附型的“打工”经济。工贸公司抗国际金融危机冲击能力较强，外贸公司及加工贸易企业抗冲击能力较弱，转型的紧迫性尤甚。

首先，由于金融危机的影响，国际需求减弱，订单减少，以及贸易保护主义抬头，给商品出口带来极大困难，这对外贸公司及加工贸易企业影响尤为显著。“以来料加工贸易为主的东莞市从2008年第四季度开始，企业订单就平均下降了30%，2009年1月份，东莞的加工贸易进出口总额更是下降了44%”。“东莞去年实际关闭企业865家，比正常年份多了近100家”(谢华兴等，2009蒋悦飞等。2009)。

其次，国家根据社会经济发展状况和可持续发展的要求，抓住金融危机的机遇，采取了一系列措施来加快发展方式的转变和推进经济结构战略性调整，已经制订了钢铁、汽车、纺织、电子信息、石化、轻工等十大产业振兴规划，批准了《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》等区域经济发展规划地方政府也在做相应的安排，着手淘汰生产力落后、污染环境、资源损耗大、没有发展前景的企业，发展新兴产业，增强自主创新能力等。国家和地方政府的规划及措施都要通过企业去实施，外经贸企业与其它企业一样，必须适应这一发展趋势，必然要进行相应的转型。

上述情况表明：在金融危机中，那些出口市场单一，抗风险能力差的外经贸企业会被“市场力量”淘汰，迫使外经贸企业必须转型。同时，在国家和地区经济发展转型的进程中，也会淘汰落后生产力，“政府力量”也迫使外经贸企业转型。

“市场一政府”力量又给外经贸企业的'转型带来大好机遇。首先，国际市场供求关系巨大变化降低了转型成本。第一，金融危机使过剩产能中部分企业倒闭，为今后经济复苏的市场减少竞争对手，让企业能以低成本获得更大市场发展空间。第二，企业转型所需人才成本降低。金融危机导致不少跨国公司“裁员”，求职者往往会主动降低薪酬期望值，特别是“中端”人才，这有利于转型企业以低人工成本获得高素质急需人才。第三，生产原材料成本降低。金融危机以来，国际油价、重金属、某些化工原材料等价格暴跌。国际原油价格由147美元一桶，降到近期在40～50美元一桶左右徘徊。据海关统计数据显示：2009年1月经广东口岸进口煤平均价格每吨为61.7美元，环比大幅下降45.6%，进口煤炭比国内部分煤炭品种便宜。其次，政府在采取一系列措施应对金融危机的同时，还制定了一系列推进经济转型升级的政策，极有利于外经贸企业的转型。广东省外经贸厅与银行合作，为外经贸企业争取到“5个100亿”的融资，以促进广东外经贸企业调整优化结构和转型升级。推进境外经贸合作区建设，促进外贸生产基地建设，支持重点外贸企业发展，重点支持高技术含量和高附加值产品出口等。广东省财政2009年安排10亿元推动一批加工贸易转型的典型和一批扩大内销的典型，并依据2008年9月省政府印发《关于促进加工贸易转型升级的若干意见》新增10亿元，设立加工贸易转型升级专项资金，专项用于扶持加工贸易转型升级研发创新公共服务平台建设，奖励加工贸易企业设立研发机构，培育自主品牌，对加工贸易企业用于工艺技术设备改造的国内贷款进行贴息等(王鹤等，2009)。

二、外经贸企业转型的路径选择

不同类型的外经贸企业由于各自的经营模式不同，转型的路径及措施的选择不尽相同。工贸公司主要是发展新的先进生产力，依靠自主创新获取自主知识产权与知名品牌，塑造新的核心能力，形成国内外市场新的竞争优势，成为可持续发展的创新型企业。

第一，采用先进生产设备，重整加工制造产业链。推动产业转型升级。业内人士认为，在全球一体化的平台上，谁掌握了液晶模组的生产，谁就能取得更大竞争优势。Tcl集团2008年12月22日首台液晶模组在广东惠州下线。这样，集团在平板电视整机中，一方面可以满足整机液晶电视生产规模增加的需要，另一面可以向产业链上游延伸，加速主要产业的整体转型升级，摆脱关键部件受制于人的局面，既可满足国内市场的需要，还可用于集团在欧洲和北美市场液晶电视机的制造，可降低成本，增加获利空间(杜娟，2009)。第二，自主创新，转变企业发展方式，不与市场上同质化产品竞争，在知识技术产业链中抢占高端。广东汕头民营企业金刚玻璃，针对恐怖袭击研制防炸d玻璃，根据大厦玻璃幕墙或建筑物顶，研制发电玻璃等，产品订单纷至沓来，出口产品价格比一般玻璃高5～6倍(吴江，2009)。第三，抢占高端，转变企业物流商务链。2009年2月18日，格力电器与日本大金在广东珠海宣布开展5个方面的战略合作，其中包括技术提升和产业升级的合作，还包括联合采购空调原材料、零部件以及开拓全球市场方面的合作，抢占价值链高端，共同构建新的物流商务链

外贸出口公司主要是转变经营类型和创新商业模式，从而转变发展方式，获得新的发展能力。第一　通过独资，合资等产权方式建立出口商品生产基地或在国外建立产品生产销售企业，将公司转型为以出口为主的工贸型公司。我国传统的外贸公司从20世纪80年代以来，在“多元化、跨国化、实业化”战略指导下，许多大中型外贸公司已经转型，由流通领域进入制造领域，由于制造企业与商务公司在作业性质，管理方式、人才结构等方面的显著差异，开始成功的少失败的多，经过多年的锤炼有了很大变化，但与优秀的工贸公司相比有一定差距。建议外贸公司根据自身特点，学习和借鉴工贸公司的经验，加速“生产基地”的转型和提升，发挥自身熟悉国际商务特有优势，形成新的市场竞争力。第二，创新商业模式，提升企业物流服务的价值。国际上一些最具影响力的公司，往往创造出一些新的商业模式去颠覆一些最基本的营销规则，来提升商业服务价值。美国的零售商沃尔玛公司，通过批量采购降低成本，把商品销售价格压到最低，成为世界上最大的零售商。外贸公司可以“第二，三方”物流企业的角色，通过整合外商需求形成某种或某类商品的“批量订单”。进行“批量采购”，搞好“第二，三方”物流服务，获得规模经济效益。

加工贸易出口企业主要是由“依附型”转变为“自主型”，由“劳动密集型”转变为“劳动一技术密集型”。这种转变难度很大，它要“脱胎换骨”建立新的经营模式，要自创产品及品牌，形成新的制造产业链，要建立自己的营销网络，形成新的商业服务链。第一，以某产品的零部件自创品牌转型。这种方式由只为一个或少数几个客户加工某种零部件，转型为自创品牌，为众多的国内外客户及使用者提供某种零部件。这种零部件一般为某产品的重要易损件，质量要求高，工艺较复杂，除了与某产品配套，使用者会反复购买，市场容量较大。鲁冠球万向集团生产的汽车传动轴与驱动轴的连接器――“钱潮”牌万向节，1988年就成功打开了日本、德国、法国等18个国家和地区的市场，企业由一个铁匠铺不断发展壮大，1994年被批准为国家级集团。第二，以某最终产品自创品牌转型。这种方式可以通过并购，合资，合作等方式，以某骨干企业为主组建集团，形成以某最终产品的制造产业链，搞好某最终产品的自主生产和销售。这种方式在产业集群的地区较为方便，成本较低。

以上方式，除了企业自身努力之外，都需要政府的指导和大力扶持，特别是第二种方式。国际上知名的来料加工产业最为集中的东莞市，近年来，特别是在国际金融危机的情况下，加快了加工贸易企业的转型，每年都有100～200家加工贸易企业转型成为合作合资企业。2008年东莞市政府在产业集群地区，分村镇，分行业搞了四大类62个转型试点，目前正在总结经验：产业结构如何规划，技术创新怎样扶持，企业研发平台怎么推动等。市政府从2005年开始，每年10个亿扶持企业进行科技创新，主要奖励企业自主品牌的创立，奖励科研成果，以及高科技产业的配套基金等(刘新宇，2009)。

三、重新打造外经贸企业经营理论

外经贸企业的转型不只是简单地选择某种转型方式，它实质上是企业经营理论的重新打造和企业“基因”的再造，它包括企业宗旨、功能、角色定位、组织边界、经营理念、经营战略、组织管理体制、决策过程，行为准则等深层基础的转变。

著名管理学家彼得・杜鲁克(1998)认为：时代的改变会使企业面临危机和挑战，而以往的经营理论，管理方法只是告诉我们“怎么做”的工具，如公司行为的基础是市场，识别顾客和竞争者，技术和动力，公司的优势和弱点等，这已不再适用，虽然大多数情况下公司做的事是正确的，但没有效果。这与懈怠和官僚不相干，应该重新打造经营理论。他认为公司经营理论有三个部分：一是组织环境(社会结构，市场，顾客及技术等，用于定义收入来源)二是组织使命(经济和社会价值，用于定义组织所做的有意义的结果)三是组织能力(核心能力，用于定义组织领先地位需要哪些方面的卓越表现)。为此，公司应设立对经营理论的监督和检验系统，掌握社会和经济结构上的变化，思考新结构带来了哪些危机，创造了哪些机会，如何应对。基本环境变化的征兆。往往很少出现在组织内部和现有顾客身上，而是在非顾客群中：应对经营理论进行早期诊断，每三年对自己的产品，服务，政策，销售通路进行挑战和反省，为什么初次进入此行业前景看好，现在看来错了，是没有做好，还是理论跟不上潮流应重新思考自己失效的理论，采取有效措施使组织运作和现实环境实际情况一致，形成新的使命和新的核心能力，以不断提高自我革新能力，搞好企业的转型和升级。

经营理论打造的过程往往是企业及其产品重新定位的过程。“非常小器”指甲钳有限公司的梁伯强，原来是一个普通旅游纪念品厂的老板，从国内外考察中发现，在发展中国家指甲钳被定位为“小五金”，几毛钱一把，在发达国家指甲钳被定位为“个人护理用品”，包装精美，成套出售，售价高达几百元。他根据自己的从业经验，把指甲钳定位为“纪念品”，在指甲钳上面附上艺术化的图形或文字，“不卖功能，卖时尚”，将企业改生产指甲钳，并认为自己的企业“本质上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻国内市场，在国外市场使用贴牌“圣雅伦”。2008年售出了1.4亿元的指甲钳，并成功售出三个单价高达1980元的指甲钳(张强，2009)。

经营理论的打造伴随着企业事业发展的再设计。事业发展再设计是指以新的价值观，用不同于以往的方式，寻找企业新的增长点，重新制订新的发展战略。事业发展再设计要思考企业有哪些功能、能力、竞争力已经与产业发展脱节，面对未来，企业必须发展或获得哪些新功能、能力、竞争力，根据产业经济结构的变化，减少或撤除哪些旧事业，投资哪些新事业。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，根据外部环境的变化，企业发展的阶段，以及国际上许多跨国公司的经验，认为白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，竞争力将展现在商业模式当中，提出将大部分生产业务外包，企业将精力集中于最核心的技术环节和渠道服务来掌控整个产业链，欲使海尔淡出制造业，向制造服务业转型(刘新宇，2009)。

外经贸企业的事业发展再设计，必须使新事业远离传统的组织，采用其它产业的模式和程序，重建创新价值机制，形成企业自己的科技创新体系及经营管理创新体系。外贸出口公司和加工贸易出口企业可以借鉴海尔、华为等工贸公司的经验，来重构自己的创新体系，构建新的竞争优势。

从事跨境电商的传统企业，除了可以借助自己强大的产品研发能力，还可以从零售渠道的客户反馈和海量的互联网信息中获得改进产品的信息。

1、选择跨境电商平台

跨境电商平台如Starday、eBay、wish等。各个平台特点不同，市场定位不同，产品品类的优势也不同。在选择平台的时候，先到各个平台做产品调研如：目标市场、竞品情况、国内外竞争对手情况、产品短板、产品卖点、同类目产品销量排名，销售后服务等，调研好了，再开始创建店铺进行运营。

这里以Starday跨境电商平台为例，它拥有高配置的物流海外仓，全球服务基建平台，而规则政策也对国货品牌更为友好。Starday在近年已经构建起了完整的入驻流程，拥有高配的物流仓储能力，成熟的产业链服务体系等等，让国货品牌从Starday“起飞”。传统外贸企业将自己的网站和产品等信息放在这些推广平台上，以便吸引更多的流量和关注。

2、广纳贤才

跨境电商真正兴起就只有短短几年的时间，行业的人才沉淀非常少，企业没有团队，没有人才，如何有效组织和留住这些人才对企业来说也是一个很棘手的问题。所以要寻找专业的跨境电商人才一定要与专业的人才机构对接，帮助企业沉淀专业的跨境电商团队，有预算的企业可以找专业的营销企业或团队协助。

总体来说，传统企业转型外贸电商时，应该稳中求快、循序渐进地展开。不论是选择平台还是建立网站，或者发布产品和沟通客户，都要基于目标市场特点和客户诉求，制定完善有效的外贸营销服务方案。

我国传统外贸企业转型升级电商还处于起步阶段，面临自身观念守旧，相关专业人才不足，国际物流成本高、风险大，以及运营压力和难度增大等问题。因此，传统外贸企业要加强自身观念的转变，培养专业人才团队，打造自身优势，加快物流体系建设，加强和优化供给链管理，通过转型跨境电商适应时代变化，促进企业持续发展。

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