有哪些成功实施阿米巴经营模式的案例？

阿米巴经营原理案例分析

1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。

其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

扩展资料：

阿米巴经营管理模式潜在难题

1.贯彻经营理念：

如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。

2.看清经营实际状况：

如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志

3.量化授权：

推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险

4.独立核算：

生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展

5.内部定价：

企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格

6.推倒“部门墙”：

经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益

7.应对市场变化的灵活组织：

企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现

8.经营原则贯彻：

“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻

9.培养经营人才：

优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善：

日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现

参考资料来源：百度百科-阿米巴经营模式

香港人文比佛利阿米巴落地成功案例：

在芜湖，有一家一个年产量不到20亿的企业，从濒临破产到实现跨越式增长，仅仅经历了7个月！全行业亏损的情况下，他们不仅开工率最高，且持续盈利。原材料价格上涨时，利润率反倒增加，负荷率与上年同期一致的情况下，能耗却明显降低。市场售价一旦变化，从市场到原材料供应，到生产，全流程反应仅需要15分钟。

10个月之前，他们还在面临着生死危机，今天，投资人开始关注……并在政府引导下，牵头整合行业生态链。“以全公司之力保盈利”，企业信心恢复！员工信心恢复！员工流失率从12%趋于0！

自从稻盛和夫的阿米巴经营模式引入中国后，很多企业都有在学习与推行阿米巴管理模式，尤其是行业的头部企业，像我们熟知华为“铁三角”，海尔的“人单合一”模式都可以说是阿米巴模式的一种延伸。

同样，道成咨询作为阿米巴落地中国标准制订者与开创者，在过去的12年也服务过很多企业，实现阿米巴经营模式的成功落地，这里简单列举几个成功实施阿米巴经营模式的案例，例如制造行业的中集瑞江汽车、华阳精机、红壹佰照明，扬明五金等知名企业；食品行业的立高食品、六个核桃等、航空行业的海南航空、首都航空等、大健康行业的汤臣倍健，雪利昂等等，如果还想了解更多关于道成咨询的阿米巴案例，可以直接联系道成咨询。

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