试述跨国公司如何有效规避外在风险

探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 )

——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）

大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。

大型企业集团管理模式

1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础

按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。

集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（ *** 作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。

2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障

明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。

由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。

3.信息化建设是现代管理模式的核心

在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。

4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂

企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。

欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。

我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。

5.降本增效是现代管理模式的主题

精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。

成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。

关于跨国经营

1.关于造船业跨国经营的内容

造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。

2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式

跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。

集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。

分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。

混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。

中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。

3.关于跨国经营的任务和职责

（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。

（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。

（3）密切保持与下游供应商的沟通。

（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。

（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。

（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。

（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。

（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。

4.关于跨国经营的若干风险问题

跨国公司经营风险主要有如下几点:

（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。

（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。

（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。

其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。

跨国公司即国际化经营者规避经营风险的方法：

1、企业的风险管理不仅仅包含经营目标、报告目标和遵循性目标，更重要的是要涵盖战略目标。要把风险管理目标提升到战略高度来把握，把公司的战略风险纳入风险管理范畴才能避免造成重大损失。

2、企业的风险管理不仅仅是一两个人和内控部门的事，而是一个全员参与的过程，贯穿于企业的所有层级和单位，涵盖所有风险因素，各个部门和人员要共同参与、各司其职。

3、培育良好的风险管理文化，这是建立全面风险管理体系、确保风险管理流程得到有效执行的根本保障。企业风险控制的决策权、执行权和监督权要有所分离。从事风险管理的人员要经过专业培训、充分利用现代风险管理软件等技术手段，提高风险管理水平。

4、规范的法人治理结构和健全的内部控制机制是加强风险管理的重要手段，特别是要实现对境外国有企业的有效监控更是如此。

5、加强境外法律风险防范意识，确保企业合法合规经营。

扩展资料：

有效应对企业“走出去”的风险挑战：

1、加强统筹协调，避免盲目“走出去”。在“一带一路”建设中，应做好企业“走出去”整体规划，加强统筹协调。各部门和企业应根据自身情况和相关国家市场需要，进一步完善“走出去”实施方案，避免出现区域功能定位趋同、产业结构布局重叠、同质化无序竞争等问题。

同时，在建设中应秉持共商共建共享原则，加强与相关国家沟通，尊重彼此核心利益和重大关切。

2、先易后难，分阶段有步骤推进。“一带一路”建设是一项长期工程，企业“走出去”也应分阶段有步骤推进。对我国企业来说，从基础设施互联互通入手，推动实施一批有需求和共识、影响力大、带动性强的合作项目是务实之举。

在合作试点示范的基础上，以点带面、从线到片逐步推广，有助于相关国家共享建设成果、增强合作信心，并为后续更高水平的优势互补、扩大合作奠定基础。

3、用法律和经济手段降低“走出去”风险。应充分了解相关国家的国情、市场情况和竞争环境，加强形势研判和事前预防预警，制定企业海外利益维护和风险应对预案。

与此同时，发挥开发性金融机构的引领作用，利用现有国际担保机构化解和分担投资风险，建立完善海外投资金融支持体系和担保机制，为企业“走出去”提供有力的资金支持；

完善风险评估机制，组建专门的综合性服务平台和网络信息系统，为企业“走出去”提供信息咨询服务、财务法律技术支持等，用法律和经济手段有效降低企业投资和生产经营风险。

4、增信释疑，引导国际舆论。当前，仍需加强对“一带一路”建设理念、精神和原则的阐释与宣传，为企业“走出去”营造良好的国际舆论环境。

在此过程中，应特别注重运用国际通用的现代传播手段，贴近相关国家受众的语言风格和思维习惯做好宣传，引导国际社会正确认识和理解中国企业“走出去”的合作共赢目的，凝聚更大共识，夯实和扩大“走出去”的民意基础。

5、加强企业自身能力建设，增强国际竞争力。完善企业组织机构和管理制度，加快培养国际化经营管理人才，不断强化企业的创新意识和核心竞争力。

积极打造国际化品牌，加强与跨国公司和当地企业合作，加强与当地政府和社区沟通，提供面向市场需求的产品、技术和服务。

树立可持续发展理念，积极履行社会责任，树立负责任的中国企业形象。自觉遵守东道国法律法规和国际规范惯例，尊重当地社会文化与风俗习惯，增进文化认同与情感联系。

参考资料来源：人民网-中国企业"走出去"国际化经营的战略思考

参考资料来源：人民网-有效应对企业“走出去”的风险挑战

跨国公司在经营过程中经常遇到的风险(也叫国际投资风险):

一.商业风险

1.自然风险.

2.外汇风险,又称汇率风险,指因汇率变化而导致投资者资产价值发生变化.

3.利率风险,指一定时期内由于汇率的变化而导致投资者资产价值发生变化.

4.经营风险.指商品的生产和销售过程中,由于市场条件和生产技术的变化而引起的风险.

二.国家风险

1.主权风险.

2.政治风险.包括:政府领导不力,社会各阶层利益冲突等.

跨国公司在经营过程中防范和控制风险的手段:

1.风险回避.指事先预料风险产生的可能性程度,判断导致其实现的条件和因素,尽可能地避免它和改变投资的流向.

2.风险抑制.指采取各种措施减少风险实现的概率及经济损失的程度.

3.风险集合.它是指在大量同类风险发生的环境下,投资者联合行动以分散风险损失,从而降低防范风险发生的成本.

4.风险转移.指某些风险承担者通过若干技术和经济手段将风险转移给他人承担,如保险.

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