全员营销的突破点,你认为在哪里？

想实现全员营销，可尝试从以下几点入手：

价值观扭转：

企业要从上至下，将所有人的价值观统一，实现全员价值认同，对品牌、商品或服务的认同。进行自我形象的不断构建和强化，品牌要想实施全员营销，不能只是利益的诱导或任务分发，要让员工或用户从内心认同品牌价值，愿意主动成为品牌的背书人。

以点带面，行动起来：

企业总部可引进专业培训讲师/服务商等对员工进行赋能，教练式辅导员工参与全员营销活动，可以首先分层孵化出一批优秀员工，再复制成功经验实现全员营销。只有真正行动才是成功的关键。

完整的解决方案和技术支撑：

全员营销核心的目标有三个，第一，实现裂变营销，在员工、合作伙伴和用户的朋友圈实现裂变，传播更多的人；第二，通过以旧拉新或者转介绍，更快更高效地获客；第三，配合小程序商城，实现更多的销售。

那么，如何对全员营销进行效果评估和绩效评估。互联网技术和大数据的发展，为我们全程追踪全员营销效果和业绩，提供了可能。

如果企业内部缺少系统的管理工具，可以用星麦云内容营销矩阵系统管理工具，帮助企业管理多平台多账号内容数字资产，实现员工全员营销的内容数据统一管理和回流分析、任务分发至员工终端实现全员参与，激励机制等提升员工积极性。

统一的品牌形象和内容管理：

全员营销的沟通策略和内容，要和品牌形象、活动诉求紧密相关，品牌方需要有统一的规划和内容管理，在标准化的基础上，实现个性化。

2022年3月22日，孙键老师在直播间给大家带来了一场知识盛宴。随着疫情防控步入常态化，不少企业都面临生死存亡的局面，急需找到新的破局思路。

易经有云，穷则变，变则通，通则达。

在前所未有的环境下，如何做到全员营销？

作为领导者，应该如何带领团队？

企业全体人员，应该树立怎样的价值观？

一起回顾孙键老师在直播间带来的精彩观点——

PART   0 1

开宗明义，孙键老师帮我们明确了一个观点：

“全员营销不是全员销售。”

人人都是经营者。企业上下在岗位上做好自己该做的事，就是在实现全员营销，这样对个人的发展有好处，对企业整体的发展也有非常大的帮助。

比如保安在楼下热情引导，让客户感觉到温暖和舒适，对商店的感觉就好了；服务人员的一个微笑，甚至是厨师从厨房走出来见到客人的一个眼神，其实都是在给企业做标杆。

PART  02

全员营销的八个方法

接受了全员营销的理念后，应该怎么落地，让这个理念在企业生根发芽呢？孙键老师给我们提供了八个方法——

一、要帮助员工树立目标

孙子兵法讲过五种胜利的条件，其中最关键的一条是“上下同欲者胜”。在沟通的过程中，相比而言，上级肯定更容易理解下级。假如一味地强调企业的宏大愿景，也许基层员工不会产生太多的共鸣。

身为领导者，要做到向下倾斜，帮助给员工设定具体的目标，让他们有章可循，快速推进日常的工作。同时要明确激励政策，让员工获得实实在在的收获。

二、要给员工专业技能上的支持

俗话说，师父领进门，修行在个人，这句话的前提是徒弟得具备很高的悟性。通常情况下，领导者要主动帮员工解答疑难，多给与他们培训的机会。在工作中，假如上级总是等员工去领悟，效率会很低，过程也会出偏差。

这方面可以学习先进国家的经验，比如德国实行教育双轨制。企业和学校合作，通过补贴的方式发放资金给学生，毕业后学生就到企业里工作，最终实现企业、学校、员工的共赢局面。

 

三、要有制度机制的保障

领导者要打通员工的晋升体系，做好赏罚分明。打个比方，想在企业推行国学，不妨采用两个措施：1、不在非上班的时间学习；2、每个月对优秀学员进行奖励。只有打造了良好的制度机制，才能明确责任、给予授权，为企业保驾护航。

孙子讲：“法者，曲制、官道、主用也。”领导者要身先士卒，给员工的工作赋能，采取奖金、奖状等手段，来凝聚人心。

四、要有思想文化的引领

不同规模的企业，侧重点会不一样。小型企业的成长，靠的是情感和制度；中型企业的成长，靠的是制度和文化；大型企业的成长，靠的是文化和信仰。

方太集团强调“文化即业务”，领导者应该给企业注入文化的力量。企业有了优秀的价值观，才能基业长青。

 

五、相信相信的力量

兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的精神面貌，直接决定整个团队的精气神。所以企业上下要养成正向思考的习惯，相信相信的力量。

 

六、榜样的力量

作为领导者，一定要带着父母心、兄长心、师者心去管理。怀着这三颗心，尽最大努力去留意员工、保护员工、关心员工，做到榜样的力量。

时穷节乃现，中层干部和资深员工要深入一线，发挥中流砥柱的作用，给新员工树立优秀的榜样。

 

七、提升组织氛围

企业文化到位了，下一步是营造良好的组织氛围，这样才能群策群力。

要避免为工作而工作的窘境，部门负责人不妨多召开民主生活会，让大家多提意见，让基层员工感到被重视。另外，推荐组织有趣的活动，比如爬山、聚餐等，增强年轻员工的归属感。

 

八、与高手为伍，和智者同行

终身保持学习的团队，才是有战斗力的团队。无论是领导者还是基层员工，都要把格局和胸怀放大，跟最优秀的人在一起，这样会收获快乐和进步。

曾国藩讲，“惠在当厄者，当交”，应该交往愿意伸出援手，无私为伙伴提供支持的人。做人不能太自我，当企业需要的时候，必须挺身而出。德高者一定是助人的，雪中送炭的人，肯定会有福报。

PART   03

孙键老师的五个忠告

除了全员营销的八个方法，孙键老师还提出了五点忠告，帮助我们正心诚意，追求卓越的人生——

一、品牌大于机会

创业维艰，任何企业都是由小规模发展成大规模的。强调品牌，是因为品牌不仅是符号和口号，而是一种心智。锁定了品牌，锁定了定位，就能在用户的心中种下一颗种子。

 

二、一切向内求

疫情之下，所有企业都收到了很大冲击。越是面临紧急关头，领导者越要稳住军心。问题的出现是多方面的，我们应该向内求，追溯问题的根源。内在的问题解决了，其余的问题都会迎刃而解。

三、助人就是助己

“积善之家，必有余庆。积不善之家，必有余殃。”平时要多培育福田，积累好的人缘，危难时刻自然会得到众人的帮助。帮助别人，就是帮助自己。

 

四、拜好老师，交好朋友

王阳明曾告诉他的儿子：“今人病痛，大段只是傲。千罪百恶，皆从傲上来。傲则自高自是，不肯屈下人。故为子而傲，必不能孝；为弟而傲，必不能弟；为臣而傲，必不能忠。”工作中有很多榜样和领袖，我们要拜德行正、心地正的人为师，和优秀的朋友同行。诚恳地学，谦虚地学，提高为人处世的本领。

 

五、一勤天下无难事，一懒世间万事休

所有问题的出现，归根到底都是由于懒惰。我们要相信梦想的力量，付出不亚于任何人的努力，并且养成反省的习惯。本立而道生，兢兢业业地做好每天的工作，就是一个人的安身立命之本。

沧海横流安足虑，作为企业的经营者，一定不能被困难吓到。

艰难的环境，正是练兵的好机会，趁机检验一下组织的韧性。只要做到了全员营销、上下同心，相信每一个企业都能贞下起元，迎来属于我们的新辉煌！

1993年荣事达在全国率先提出“零缺陷生产”口号，并于当年将“零缺陷”理念延伸至企业管理全过程。1995年“零缺陷管理”正式集结成书，其管理模式被清华大学等中国著名学府院校编入MBA教程，随后荣事达集团被中国科技大学列为MBA实习基地。

“零缺陷”一度为荣事达铸造了辉煌，为企业发展奠立了坚实的基础，是企业历史长河中的一个里程碑。

伴随中国加入WTO，国际经济形势风云变幻，国内市场环境竞争加剧信息高速公路的桥梁架通，又使得企业间的竞争态势由对手转为联盟“洋品牌”的进军入户，使得终端客户的品牌意识逐渐加强，老百姓消费观念日趋理性。固封自守，闭门造车终将自取灭亡与时惧进，管理创新才是企业发展的根本。

2003 年荣事达公司提出的“全员营销”理念就是为了顺应市场潮流，在“零缺陷管理”的原理基础上赋予其崭新的定位--其本质就是要以创新的精神和科学的态度去认识、把握和遵循市场发展的客观规律。于是，生产部门的管理重心由传统的“流程控制”转移为“成本控制”，职能部门的管理重心由原来的“指挥监控”转移为 “指导服务”，企业经营由“以产定销”转移为“以销定产”。

OEM机型的上市，滚筒洗衣机的问世，橱卫系列的战略联盟，呼叫中心的成立，冰箱对外的定制等一系列大型项目的推进销售回款的大幅攀升，管理费用的逐渐回落，营销人员的积极性前所未有地提高，这些都是荣事达在新的管理定位下所取得的成果。

但是根据笔者的观察，荣事达在执行新的管理理念时，还应该稍稍留意以下几点：

全员参与

偶幸在《荣事达传真》上阅读了一则通报，是关于上至总裁下至直接责任人的运输质量事故处理决定。笔者深感欣慰的同时，又略有点担忧。一个企业单纯依靠几个领导，依靠一个固定的`组织模式，去层层落实贯彻一项新的理念，恐怕难以彻底。我认为应该强调“组织的流动性”，就是管理人员经常走出办公室去搞“巡

视管理”、“周游式管理”、“看得见的管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触、交流信息、研讨问题、传播企业理念。流动性管理还是一种丰富多彩的信息交流活动，它既能促使员工采取更多行动、学习更多知识，又能更好的保持联系。

“全员营销”本身就要求全体员工培养树立这种思想意识，让全体员工实际参与并行动起来，从小处小事着手，时刻牢记服务营销的观念。企业可以通过干部传达、员工交流、培训等手段来帮助和实施新的经营管理理念。

精兵简政

“全员营销”从辨证的角度来说，一方面应该是职能完整、人员齐备，另一方面是

结构简单、班子精悍。同时这两项品质是互相紧密的纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。

从驻外销售员工的角度来说，一项申请、一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，机不待时、时不再来，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的制约从管理者的角度来说，有效授权和监督机制又必须强调跨部门跨职能的集约形式。

因此，规章制度应该被上升为一个新的层次。当然，纪律与自主、激励与制约都取决与制度的建立、发展。一项被公众所认可的规章制度可以演变为员工的价值信仰，甚至可以逐步取代一些无谓的组织机构。

坚持本性

目前被营销界奉为企业宝典的《定位》，也是反复提及“不离本行”。多数荣事达营销人员站在分公司或者眼前销售目标的立场，希望企业能够提供适应于本地客户、市场的本位产品，以期提高市场占有率，扩大市场份额。从“全员营销”的表象上说，企业应该责无旁贷地去满足销售需要。但是如果企业无所不包，向四面八方出击，那么，将难以形成统一的宗旨，甚至会出现自我蚕食品牌的现象，继而“全员营销”最终会导致“营销丢弃全员”。当然，这仅是一家之言危言耸听而已。

OEM洗衣机的定制生产，的确为市场提供了价廉物美的系列型号，有效地补充了产品结构组合，

但是逆向思维，它一方面是形成了OEM与自己产品的竞争内耗，另一方面形成了捧着金饭碗要饭吃的尴尬局面。请进来不如走出去，当年荣事达重庆建厂也可以为此提供借鉴。诚然，我不是说合肥企业只是生产少数几样产品，而是强调坚持以荣事达自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，去经营整个洗衣机行业。

最后，我也坚信，只要荣事达坚持以“零缺陷管理”为旗帜，以“全员营销”为思路，荣事达终将会发展成为中国家电行业的领导品牌。

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