请列举出生活中的实例,说明其需求是顾客拉动的企业只是被动的适应其需求

请列举出生活中的实例,说明其需求是顾客拉动的企业只是被动的适应其需求,第1张

昌河的大规模定制营销在传统的营销模式中,产品虽然能够满足某些共同的需要,却不适应由于顾客性格各异造就的多样化偏好。在消费行为日趋个性化的今天,少批次而大量生产出的产品越来越不灵验了。因此,定制营销理论和模式应运而生。定制营销是指企业将每一位顾客都视为一个单独的细分市场,根据个人的特定需求来进行市场营销组合,以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化,即将每个顾客个体看作一个细分市场,因此定制营销在西方被称作“顾客化营销”。随着人们生活水平的提高,消费者的需求越来越苛刻,消费需求带有浓厚的个性化色彩。定制营销实际上就是解决顾客多样化需求与企业供给之间矛盾的一种营销方式。合肥昌河汽车有限责任公司就是大规模定制营销的实践者。合肥昌河汽车有限责任公司,主要生产“昌河”牌和“飞虎”牌两大微型汽车品牌,主导产品为“昌河”牌面包车、双排座货车和单排座货车三大微型汽车系列产品。上世纪90年代,由于微车行业的生产能力过剩,各微车厂家产品结构雷同,技术水平相仿,于是相继展开了价格大战。昌河公司经过调研认为,微型客车已从过去的出租、载客为主,发展成为市内配送 ...

昌河的大规模定制营销在传统的营销模式中,产品虽然能够满足某些共同的需要,却不适应由于顾客性格各异造就的多样化偏好。在消费行为日趋个性化的今天,少批次而大量生产出的产品越来越不灵验了。因此,定制营销理论和模式应运而生。定制营销是指企业将每一位顾客都视为一个单独的细分市场,根据个人的特定需求来进行市场营销组合,以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化,即将每个顾客个体看作一个细分市场,因此定制营销在西方被称作“顾客化营销”。随着人们生活水平的提高,消费者的需求越来越苛刻,消费需求带有浓厚的个性化色彩。定制营销实际上就是解决顾客多样化需求与企业供给之间矛盾的一种营销方式。合肥昌河汽车有限责任公司就是大规模定制营销的实践者。合肥昌河汽车有限责任公司,主要生产“昌河”牌和“飞虎”牌两大微型汽车品牌,主导产品为“昌河”牌面包车、双排座货车和单排座货车三大微型汽车系列产品。上世纪90年代,由于微车行业的生产能力过剩,各微车厂家产品结构雷同,技术水平相仿,于是相继展开了价格大战。昌河公司经过调研认为,微型客车已从过去的出租、载客为主,发展成为市内配送、集团专用、快捷服务、特定服务、上班代步等多种用途;微型汽车的用户群体又主要是个体消费者,他们刘微型车的个性化有着强烈追求,所以预示着微车已开始进入个性化和多样化发展阶段。面对如此巨大的个人需求市场,面对越来越理性的个性化消费,面对个性化定制越来越为顾客所注重,公司认为,这种定制与规模化的市场需求有着巨大的潜力,实行定制与规模化优势互补的生产经营方式,已成为企业满足市场需求的必然选择。于是,公司于1999年全面推行规模定制生产经营与管理,以市场细分到个性需求的探索实践为墓础,以定制需求的生产为起点,充分满足消费者在个性化、多样化方面的追求,努力扩大定制生产的规模化,逐渐发挥规模生产的优势。 顾客需求是大规模定制的龙头 大规模定制是以顾客需求为导向,是一种需求拉动型的生产模式。在传统的大规模生产方式中,先生产,后销售,因而大规模生产是一种生产推动型的生产模式。而在大规模定制中,企业以客户提出的个性化需求为生产的起点,因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。所以,作为大规模定制流程中的第一个环节,就是要准确地掌握顾客的需求,都必须依赖于用户订单的拉动性。没有订单的拉动,经营上就没有目标,生产就不能满足需求的生产,因此,公司在从导人规模定制的初期就把“订单市场化”及其持续运作放到首位:一是以较高服务满意度保老顾客订单“零流失”。公司以“随时定随时于”的态度,在交货周期上、在定制质量上保证使顾客满意。二是以个性化、多样化的全新服务,来吸引更多的新顾客。三是不断创新,对老市场以新的个性化服务来强化吸引力。接到订单后,对订单实行程序化管理。首先是与顾客进行订单内容有效性确认,其次交由销售部门确认,最后交由技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认,以便各项工作迅速接轨。各方确认后,生产管理部门正式下达定制任务,各生产环节进入定制生产阶段。

前段时间,在某银行的客户经理营销培训工作坊上,我问了参训的学员这样一个问题:“在座的各位,认为自己的营销方式是被动营销的,请举手”。结果没有一个人举手。我又问:“认为自己是主动营销的请举手”。结果几乎所有的学员都举起了手。

我请一个手举的最高的学员来回答,为什么认为自己是“主动营销”,而非“被动营销”。他的回答很有代表性:因为我会主动去寻找各种渠道,建立链接,抓住关键人,主动的推荐我行产品和服务,而且主动做好客情的维护……,在场的学员纷纷点头,表示认同。

而我却直接泼了一盆冷水:这真算不上是“主动营销”——第一,不是主动联系客户就是主动营销;第二,你做的那些动作,只算是销售,而算不上是营销。

怎样理解“主动营销”呢?简单的拆文解字,可以理解为你要“主动”,同时是在做“营销”:

主动应该是态度和认识层面的,尤其是在银行业竞争越发激烈,技术和服务模式更新速度惊人的当下,我们对于“主动”标准和要求的理解,已经不能停留在十几年前的水平上:

本世纪初,银行只要有网点在,客户会主动找你来存款,贷款,这属于“人找货”的阶段。而随着商业银行发展的黄金期和红利期渐渐落幕,就需要我们主动去找客户来存款和贷款,开始向“货找人”的阶段转型,银行的角色,也由原来的“坐商”,变成了“行商”。

但这明显还不够!因为在大趋势下,不是只有你一家银行走出去了,哪个重点客户不是被多家银行盯着缠着,你要做的是还要更往前一步:

一、“主动”体现在对客户需求理解的转变上

我们过去与客户的沟通场景是:建立链接后,维护好关系,告诉客户,需要什么理财产品或者贷款,可以随时来找我,重点还是在关系维护上。

而主动营销需要的并不仅仅是等,或问客户的需求是什么,而更应该是比客户更知道,他应该需要什么,然后整合自己的产品和活动,将客户应该有,但客户自己不知道的需求激发出来,从而增加转化的概率。

正如乔布斯所说的那样:消费者有时候自己也不知道自己想要什么。具有主动营销思维和能力的人,是善于创造客户需求的。

二、“主动”,体现在对于“流量”理解的转变上

无论属于哪个行业,当下的营销资源,大部分都投放在“流量”的争夺上,但一个不争的事实是,不管线上还是线下,流量成本越来越高,如果单纯把流量的管理理解为“引流”,已经无法最大限度的发挥出流量的作用:

要把原来的“流量”争夺,变为“流量”运营:

即1个客户,背后是N个流量:

引流获得1个客户,实际上带来的是N个流量:与客户的每一次互动,每一次交付,都是一个流量:

获得的一个客户,即使不能形成交易,变成我的用户,也同样具有流量价值:也许他会成为我的渠道、我的MGM,甚至他对我们产品和服务的反馈信息,都是有价值的流量。

所以,流量运营,是将原来简单的将客户定位为使用我们产品的用户,到深挖每一个客户背后的资源和信息,做精、作深客户,充分发挥每一个客户的价值。

三、“主动”体现在从过去“渠道经营”到“全面客户运营”的转变上

过去的营销,更多是把资源投放在怎样拓展各种渠道的获客上。诚然,做大客户基数是提升业绩的重要条件,而获客之后却往往缺乏持续相应的动作支撑,如何通过产品和活动,盘活已建立链接的客户资源,并维护好客户关系,防止客户流失,需要一整套连续而有计划的动作支撑,才能做到由过去单纯的“渠道经营”,到“全面客户运营”的转变;形成一套标准化的获客——活客——锁客的打法,提高客户的转化率和复购率。

一、流量:运营七阶用户,从公海打鱼,到私域养鱼

我们的营销资源,已经不简单只是从公海中去争夺流量,而是怎样将公海中获取到私域中的流量经营好,著名的“增长黑客”理论中,将客户在与商家交互过程中的行为路径提炼成一个大名鼎鼎的AARRR模型:AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer这五个单词的首字母缩写,分别对应客户生命周期中的5个重要环节——拉新、留存、活跃、变现、推荐。

而针对上述动作,可以把客户分为七个阶段精细化运营:画像客户、触达客户、兴趣客户、需求客户、成交客户、复购客户、超级客户。客户运营要做的,就不仅是扩大客户的基数,更主要的是怎样将客户分级的转化率提升。

二、内容:深耕五类内容,从聚焦栽树,到持续种草

过去我们与客户的接触点,单纯是以产品和服务作为载体,但是在当下的服务致胜,以及数字化时代下,客户对你的感知更加立体,与客户的链接主要体现在交互、交易以及交付上:

交互:客户通过线上或线下各种渠道和方式,即使未与你发生交易关系,也对你有所感知和了解,这种感知和了解,直接决定了客户对你品牌和产品的认知度和信任度,从而影响其成交决策。

交易:交易的核心在于产品、价格与服务,你能够给客户提供的价值,是客户与你建立本质链接的基础,这就在于营销人员怎样进行有效的价值传递。

交付:客户购买产品后的服务体验,这决定了客户是否会进行复购、联购,甚至是为你推荐其他客户。

所以,为了做好客户在交互、交易、交付各个环节的良好体验,营销必须做好内容的规划,而不简单只是产品的规划,内容规划包括:产品内容、活动内容、媒体内容、品类内容、品牌内容的整体规划。需要营销持续更新和结合客户的实际情况不停的调整。

三、场景:盘活三维场景,从单点接触,到立体干预

内容作为与客户交互、交易和交付的载体,需要在特定的场景下实施。由于客户的选择越来越多,渠道也越来越广,方式也越来越多样化,怎样设置与客户的互动方式,打造立体的场景,增加与客户的粘性:

从渠道角度,可以分为线上线下维度:即怎样利用线上和线下各种渠道组合,搭建与和客户的互动场景;

从频次角度,可以分为高频低频维度:哪些活动是高频次持续与客户建立联系的,哪些是根据热点场景,阶段性或周期性的活动,做到立体干预;

从成交角度,可以分为种草带货维度:哪些活动是加强与客户的链接,哪些活动是直接促成交易,做好活动组合,实现客户粘性与成交额的转化。

举个“主动营销”的例子:

某客户经理在维护一个商会渠道时,截然不同的两种做法:

按照我们所定义的“被动营销”的做法是:该客户经理主动联系到商会的会长,并通过关键人认识了商会中的大量成员,适时的介绍我行的产品和服务,等待业务机会。

而按照“主动营销”的做法,该客户经理要做的除了与关键人建立有效链接后,更主要是是做好后面的几个动作:

一、深度的背景调研

建立渠道链接后,首要任务是结构化的了解渠道的详细信息,深度的调研越细致、掌握的信息越多越好:包括该渠道的成员结构、资产与理财状况、已有的同业对手介入情况、举办过哪些社群活动及效果等等,以便为后续植入产品服务以及有针对性的营销活动做好前期准备。

二、结合该渠道主动规划产品

结合深度的背景调研,有针对性的搭配可以打入该渠道的产品及服务组合,在产品规划方面,可以综合考虑产品角色的划分:哪些作为引流品,哪些作为爆品,哪些作为主推利润品,同时,结合“客群场景”、“热点场景”、“产品场景”系统的做好产品规划:比如针对疫情期间的“热点场景”,针对老年人的“客群场景”,开发出有针对性的“产品场景”——医保定制存款产品。

很多商业银行产品灵活性未必够高,但怎样利用现有产品做好解决某一客群,某一需求的综合产品服务包,也是充分考验客户经理营销能力的一个重要方面。

三、策划实现产品转化的活动

有了产品规划,接下来就是如何通过特定的场景,将客户集中在一起,通过制造交互场景,创造交易和交付的机会,在客户邀约方面,完全可以尝试高效的异业联盟,各种高端的圈子(像豪车车友会、高尔夫球协会等)其实都是不排斥与银行一起联合搞活动,并相互分享客户资源的,完全可以整合客户资源与交付资源。

四、详细分工,提高促成率

在活动现场与后续的成交环节,非常考验客户经理的团队分工协作能力,除了各个环节准备到位之外,现场怎样与更多的客户由线索客户转化到“社交场景”,进一步转化到“交易场景”需要每一环的交互做好衔接,后续适时的跟进与促单环节,也是进一步提高转化率的关键。

五、后续持续跟进反馈

活动后,对客户的持续跟进与反馈,也尤为重要,因为很多客户虽然无法在现场实现成交,但如果后续没有相应的持续跟进,就意味着客户机会的彻底丧失,即使客户最终未能实现成交,也要积极收集客户的反馈,比如对产品及活动建议以及自身真实的需求,这些信息做好登记,也是后续进行再次营销的宝贵财富。

六、做好复盘总结

每次活动后的复盘,尤为重要,这个环节能够让主动营销的质量持续迭代和精进,这里推荐我们在辅导多个项目用到的OGSM回顾工具:即先回顾O:object——我们做这次活动的目的是什么;G:goal——我们做这次活动要实现哪些量化目标,我们的目标设置,是否有脱离我们的目的;S:strategy——我们为了达到目的,实现目标,采取了哪些策略,回顾一下这些策略,分别能够打几分,哪些策略要发扬,哪些策略要调整;M:measurement——从“多快好省”四个维度,评估一下我们此次活动的实际收益。

在通过OGSM进行回顾后,进行反思和总结,同时调整后续的策略。


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