顾问式营销的几个关键过程是什么？

顾问式营销的几个关键过程：挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、销售管理。顾问式销售是一种全新的销售概念与销售模式，它起源于20世纪90年代，具有丰富的内涵以及清晰的实践性。它是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。由于顾客的购买行为可分为产生需求、收集信息、评估选择、购买决定和购后反应五个过程，因此，顾问式销售可以针对顾客的购买行为分挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、销售管理等几个步骤来进行。

利润安排 —— 处理资产管理业务与财富管理业务之间的关系；

产品抉择 —— 处理不同产品线之间的关系；

管理中枢 —— 处理中后台人才与前台人才之间的关系。

在考虑完这三个方面之后， SOP 设计者需要慎重考虑的第四个方面：人才价值。

人才价值又分作绝对价值选择和相对价值选择两个角度，咱们分开说。

▎ 绝对价值选择

我所指的绝对价值选择，说得简单一点，就是理财顾问团队（含团队管理者和一线理财顾问）的底薪与提成的比例选择。简单来讲，是一个四象限矩阵，只是具体分布有所差异。毫无疑问的是，大家一定落于四项之一中。

可以取四个容易记的名字：低底薪·低提成，叫“防御者”；高底薪·高提成，叫“进攻者”；高底薪·低提成，叫“稳定者”；而低底薪·高提成，叫“风险者”。

当然，还有另外两种极端情况，一是：高底薪·无提成，一般都是把销售当客服、前台部门后台化的组织，不是我们常见的模式；而另一种是：零底薪·极高提成，那叫“飞单”，是另一门生意。我很愿意探讨，但不在今天财富管理机构 SOP 的讨论范畴之中。

▎ 防御者

典型的防御者，大多出自传统大型银行或金融机构。在这样的组织里，理财顾问作为一个人才的价值，相比组织和平台的价值是天壤之别。组织和平台，在资源、能力、品牌、人才吸引力和培养能力等全方位，对理财顾问团队有着压倒性的优势（无论在公司的组织文化手册里多么强调员工的重要性）。

这其实无可厚非。如果一家机构具有极强的国有背景和市场垄断地位，在资产管理能力和资金来源方面都十分充沛，再加上广布的渠道和价值连城的品牌影响力，以及长达几十年、甚至上百年的商誉，那么，从 SOP 制定的角度来看，理财顾问的“低底薪·低提成”其实是合理的选择，因为员工对每一元 AUM 和 Revenue 的贡献确实不显著，可替代性很强。这本身，其实是组织能力强大的标志之一。相对应的，在这类机构里做理财顾问，也不会从公司内部感到太大的业务压力或危机感——除非遇上因技术进步、或组织并购等带来的结构性淘汰。 “稳定”，是这类 SOP 背后隐藏的“福利”。

▎ 进攻者

另一个极端，是进攻者。 大多数早期阶段、非传统金融机构出身的财富管理机构，典型的比如早期的独立财富管理机构，都是从充满人才掠夺气质的进攻者起家。 在公司和平台尚未知名，产品和资产管理能力还未得到广大客户和行业人才的充分认可时，“高底薪·高提成”是最直接的刺激手段。

这个打法好处不用多说，但坏处也很明显： 高底薪·高提成，会同时对公司的固定成本和可变成本形成挤压，从而对资金压力和利润造成明显侵蚀。 长期、持续采用高底薪·高提成的模式，也将使得公司虽然规模不断增加、效率持续提升，但带来的收入成果却难以有效地体现在利润指标上。所以，任何一家走向成熟的财富管理机构，都不可能选择长期保持进攻者模式，而会逐渐转向高底薪·低提成的稳定者模式。

▎ 稳定者

稳定者模式，是大多数进攻者在基本完成攻城拔寨之后，自然而然会进入的阶段，并力争长期保持。于是，你可能有两个问题：

问题一， 为什么不会走向“低底薪·高提成”模式呢？因为做不到。 人对无责任底薪的预期是刚性的，在一个有充分人才竞争的行业里，简单粗暴地降低员工底薪，对组织队伍的稳定而言，是极大挑战。除非，公司已进入具备防御者地位和能力的阶段，且有意为之，才能实现减员增效。还有的公司，通过大幅提高业绩要求的方式来“变相”降低底薪或提成，其实很大程度上也是在对刚性的收入预期施加压力，会对公司的团队稳定带来隐患。

问题二， 为什么会选择长期保持在稳定者模式呢？因为财务回报最佳。 随着公司突破了规模效应的 breakeven 点，底薪等固定成本部分已被充分覆盖。于是，公司每创造一笔 AUM 或 Revenue，都希望降低其中的可变成本部分，从而直接作用于利润率的提升。因此， 提高运营效率、稳定高级人才队伍、不断提高骨干人才对业绩贡献的杠杆率，是稳定者模式下 SOP 需要引导实现的目标。

▎ 风险者

我把第四种选择，叫做风险者，或者说，叫“不稳定者”。在实践中，我并不认为这种模式适合一家希望健康、长远发展的财富管理机构。两方面原因：

从人才获取角度，低底薪无法吸引优秀和专业的人才，这是毋庸置疑的。 很多老板认为，自己通过一个极为诱惑的提成比例，就能用相对很低的底薪，吸引到优秀人才，那是一种幻觉。在实践中，高级别、资深的专业理财顾问或管理者，已处在一个高底薪阶段，很难想象 TA 会放弃一个固定的合理回报，且在未加入一家公司、不熟悉其产品线之前，就接受一个需要搏杀才能获得不确定性收入的职位。

再者，从专业人才的职业发展角度，处于职业上升期或稳定期，却轻易降低自己下一份工作的底薪水平，是一个优秀人才鲜有的选择。除非 TA 已快要退休、或重新设计职业生涯，想要降低工作压力，或改变岗位的工作性质。

最后，大多数专业理财顾问或管理者，对销售提成都有“两面性”思考的能力，即：一个佣金极高的产品或公司，其背后的风险水平可能也极高，甚至存在道德风险，这不符合行业专业人才严谨的专业判断和对客户审慎负责的态度。因此，低底薪，无法吸引行业优秀而专业的人才加入，这是一个现实。重赏之下必有勇夫，但财富管理不是樊哙能干的事业。

从财务角度，一家公司选择“低底薪·高提成”，看起来节约了固定成本，但实际上难以做到。

短期看，低底薪往往意味着人均产能较低。因此，大量员工都只能在月新增规模 100 万、甚至 50 万、30 万以下的水平线徘徊。于是乎，为了完成总的业绩要求，公司就会形成员工越来越多、甚至成千上万的局面。因此，从薪资总成本上，就失去了低底薪本身想实现的成本优势。而且，更多的员工就意味着更高的管理成本、行政支出、培训费用、房租成本、劳动用工成本及用工风险等等。所以，综合算个账，即使短期内，也无法降低固定成本总数。

长期看，随着公司进入规模经济阶段，好不容易覆盖了固定成本，实现了 breakeven，但由于一个较高的提成比例，严重侵蚀了利润的创造，人为制造了一个较高的边际成本。此时，如果还想降低提成，就会造成员工整体薪资的明显下降，出现严重的情绪抵触，甚至成建制离职的现象。

简单总结下，财富管理业务是一个供给创造需求的生意。你提供什么样的产品，客户就会选择什么样的产品；更重要的是，你使用什么等级的人才，就会吸引什么等级的客户。 在财富管理这个生意里，目标客户都是大众富裕阶层和高净值人士，没有低 level 的客户。所以，使用低 level 的员工，根本没有符合 TA 客户存在的定位。在人才的绝对价值选择上，做低水平、大规模覆盖，短期也许野蛮一把，长期，没有出路。

理财顾问的层次其实决定了客户的层次

限于篇幅原因，关于人才价值维度的相对价值部分（辨析团队管理者和理财顾问之间的权衡），只能再加一篇和大家交流。

---