以销售为主的公司和以研发为主的公司，氛围会差很大吗？

其实您很清楚，一家以关系为核心资源的销售公司，怎么可能赋予员工成长、发展更聚焦或者更系统的可能啊！因为企业多数的时间和精力都会放在关系资源的整合和维护方面，就必然会少于专注于经营管理系统能力的打造上，也多数无法将组织成员的人才化和成就化作为使命和责任去付出。没有负向的指责，如此评判也带有个人偏颇，其实您早就看清楚了，只是缺乏做决定所需要的放下既得利益、选择突破和变革自己的决心和力量。

前半句有一点合理性，后半句就不对了。随着企业的发展，在公司的管理或治理一般要经历事治、人治、法治等三个阶段，最终形成以完善的流程制度来经验管理公司，也就是通常所说的‘铁打的营盘，流水的兵’。

1、企业初期，人员少，部门少，层级少，内部信息流转及决策链短，故不需要复杂的流程制度，企业这个阶段主要目标是迅速推出产品占领市场，集中力量做好各项工作，突出一个快字。

2、企业发展到一定规模，需要平衡企业精细化运营与快速发展的矛盾，人员多了，部门多了，决策链长了，就需要基于价值链建立简洁高效的流程制度，用制度流程来平衡管控与发展的矛盾，以支撑公司业务平稳发展。华为公司之所以这么强大，能有效抵御外部压力，不受内部大批量老员工离退休的影响，就是因为华为借助美国一流咨询公司力量，建立了人力资源、集成供应链、Ipd集成研发及财务、合规等强大的流程制度。

3、华为任总讲的，华为最重要的不是人才，而是容纳这些人才并能有效管理人才、让人才得以发展的平台（流程制度），就是这个道理。

不矛盾。社会营销观念强调企业应该以社会责任为重点，以满足消费者需求为导向，以提高企业形象为目标，以提升企业社会影响力为核心，以提高企业社会价值为目标。这些都有助于企业的盈利性，因为它们可以提高企业的知名度，增加消费者的信任，提高企业的市场份额，从而提高企业的盈利能力。

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