贝因美：改革营销体系 开拓增量 发力母婴生态圈

目前，母婴新世界正在加速重构，特别是随着消费升级所带动的品牌消费和新生代宝妈的崛起，“宝宝经济”开始向“新家庭经济”延展，泛母婴消费逐渐成为万亿级的蓝海市场。

据母婴研究院数据显示，2019年母婴市场规模达3.2万亿，同比增长11%，预计到2023年，市场规模可达5.05万亿。面对母婴生态圈的诱惑，企业防守与进攻策略调整的背后，越来越回归生意逻辑，而好的生意底层逻辑始终离不开对“人”的深入洞察、及时把握，同时搭建高效的商业模式，并随“人货场”的更迭不断优化甚至重构。

贝因美的野心：开拓增量 布局母婴生态圈

近日，笔者在观察母婴消费大板块的时候，便发现了这样一家公司，那就是贝因美（002570.SZ），一个上市10年的老牌乳企。

贝因美董事长兼总经理谢宏曾多次表示：相比规模效益，他更在乎的是贝因美谋划的母婴生态圈版图。

据悉，早在2005年前谢宏便勾勒了母婴生态圈的雏形，那时候被命名为“婴童专营店特许加盟体系”，相当于是一个婴童用品专营店品牌。而“母婴生态圈”的概念是谢宏2016年左右在内部提出的。

2017年，谢宏又发表了《请不要再把贝因美当乳业》的文章。文中他表示，他认为亲子(家庭)消费领域才是贝因美的蓝海，坚持走母婴生态圈路线，才是应对互联网化、发挥贝因美优势的竞争战略。看懂了这一点，才会明白贝因美是做什么的而我们的所有动作，也都是围绕于此。

紧接着，2019年6月，贝因美正式向市场披露了首份亲子消费蓝图。蓝图中包含亲子食品、亲子用品、亲子教育、亲子 健康 、亲子服务及亲子文化。

2020年，贝因美以新零售为旗帜全面布局母婴生态圈，继续推出儿童零食、辅食、奶基营养品、纸尿裤等亲子食用品、围绕着亲子教育、亲子 健康 、亲子服务及亲子文化践行企业“对宝宝负责，让妈妈放心”的承诺，并首创国内奶粉区块链溯源平台；打造数据中台，发展“最强”业务大脑，建设母婴行业的新零售标杆。

正如经济学家熊彼特所说，相信经济繁荣之后的“创造性毁灭”的重要性，相信这能为新的经济增长清理道路。传统奶粉行业的竞争愈加激烈，只有不断的创新，才能打通新的增长通道，为企业贡献新的增量。

走出困境 打通贝因美营销体系的任督二脉

在谢宏眼里，这类开创性改革不是简单的利益触碰，更需要惯性思维、业务模型、流程的重构以及从决策到执行的落地。

事实上，消费人群的多元化伴随着消费诉求的多样化。最大可能地触达目标客户，切准用户的实际痛点，并适时提供满足用户需求的产品和服务仍然是母婴行业的核心课题。线上与线下结合重构“人、货、场”成为必然趋势。

在谢宏近日给员工发的第二封内部信中表示：“千路万道，销售先行，就在当下，把握机会，在区域市场中构筑不对称战术优势，在业务和职能双向互动中打开战略通道，不断提升区域资源配置效率，不断突破发展新格局。

基于此，谢宏亲临一线市场后，第一刀就“砍”向营销体系，“我第一个动作就是将‘业务代表’转变为‘门店经理’。”据了解，贝因美以往业务代表主要是围绕代理商、经销商打转，改革后，其门店经理则围绕用户服务。

这些门店经理未来的收入也将与所掌握的门店数量与门店业绩挂钩，且可以突破过去的区域划分限制与收入上限。光是这一调整，就让整个营销体系变得更为“狼性”。

品牌力强 未来存在业绩与估值高增长的潜力

目前，国内母婴行业正在经历两个趋势，一个是市场集中度提升，一个是消费升级，这两个趋势都有利于头部品牌企业。

消费者在采购母婴消费品的过程中往往会对产品品质、安全赋予更高的权重，而在消费者较难直观判断产品品质的情况下，“品牌”往往是“品质”有效的背书，这也使得母婴消费具有更强的品牌依赖度。

在谢宏看来，即便贝因美不再辉煌，但品牌基因依然能抗，存在再次能量爆发的可能。

事实上，贝因美已于去年7月成功被CCTV组委会授予了“大国品牌”荣誉称号。未来，在消费升级带动国产品牌替代加速的背景下，贝因美有望凭借大国品牌优势继续强化消费者认知，实现品牌溢价，推动公司业绩的增长。

从资本市场角度来看，母婴市场规模持续扩大，人群需求更新激发更多增长机会。贝因美作为大国品牌，目前正处于估值洼地。同时，贝因美董事长亲临一线重拾经营给市场注入了一剂强心剂，随着谢宏带领下的战略营销改革成效渐显以及母婴生态圈的战略推进，已经连续六个季度实现利润正向发展的贝因美未来或存在着业绩与估值实现高增长的潜力。

案例分析的需要，是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是我整理的 市场营销 案例小 故事 ，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例小故事一

火锅店老板的再次创业

这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。

姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代，他就在许昌立业，与胖东来家族的于东来同时创业，并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水，姚洪经历商海的几进几出，今天，他背负一身债务后又重新开始，从纺织、到 种植 ，然后再到食品餐饮，大浪淘沙后，他继续追随着当初的创业梦想。

发家前：头脑胜于市场

姚洪，许昌人，20多年前，和如今的青年人一样，奋力打拼着自己的创业梦。2000年，他便在郑州 文化 路白庙开了一家老面馆，位于郑州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师，挑好了地理位置，5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。

在郑州捞到第一桶金后，姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头，又开始琢磨出点子，研究大盘鸡，随即在经一路开店，也取得成功。“那个时候，只要选对地点，有好品质和口碑，生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。

而在后来的经商实践中，姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后，他积累了足够的资金，姚洪开始涉足别的行业。2014年，他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次，是一次惨痛的失败。

姚洪始终认为有高消费就会有市场，有市场就会产生高频率的销售，但这一次，他算错了。从2013年开始，由于经济危机的影响，加之三公消费的限制，娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑，生意日益难做。

而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。

失败后：柳暗花明

这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。

员工发不了工资，投资之前的债务登门，让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后，姚洪没有失去理性，他还是决定重 *** 旧业，从他熟悉的餐饮业开始翻身。

这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。

说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务，身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。

有所不同的是，这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后，姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本钱请厨师，甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到，不能再像原来满足于一家店，要从一开始就走连锁经营的路子。

这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。

说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。

姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。

“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。

这个转变，自然要得益于他自己多次的失败 经验 。何谓趋势?姚洪的理解是：一是宏观的经济趋势，二是具体的行业趋势。“不懂趋势，无异于给别人做嫁衣，夏季卖冬装。”姚洪比喻说。

姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。

姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。

“己所不欲，勿施于人，我每天都在背诵自己的 企业文化 ，甚至是生意经，培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说，不管什么时候，只要有进步的理念，你就不会输，而对于我，永远站在事业的起跑线上。

市场营销案例小故事二

合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下

国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸d：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。

任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。

10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。

与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。

多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作，而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。

提升服务执行力

在多彩饰家看来，“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件，尽管这种模式前期投资会比较大，但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信，源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据，以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握，吴堂祥说，多彩饰家敢于保证，合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。

直营店的执行力由公司直接管理来保证，而在合资公司中，多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见，把服务品质控制在最高水准，把消费者的口碑做到极致，这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式，一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料，统一家装产品的质量标准二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训，能够为顾客提供标准化服务三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质，并缩短施工周期，让顾客体验到更快捷的家装换新服务。

吴堂祥说，多彩饰家对消费者最大的责任，就是深入了解消费者的真实家装需求，有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务，而“合资公司+直营店”齐头并进的模式，可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。

研究消费者，也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在，多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上，一是研究从线上如何获取消费者，然后针对性进行 广告 投放二是研究消费者的真实需求，线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者，必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式，多彩饰家与合作伙伴共同努力，可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行，为公司的服务提供客观、准确的依据。

抢先整合优质资源

最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求，所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。

多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ，有一流的产品线供应，通过强强联手成立合资公司，可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起，实现紧密、一体化的合作，这样的企业更了解当地市场的特性，可以因地制宜地开展市场运作。

多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司，输出公司的品牌资源，复制公司的管理模式，统一公司的战略运作合作伙伴则根据自身的地缘优势，提供当地市场资源，比如业务关系、人脉和资金等，实现双方各类资源的优化配置和整合，这样就能更高效地把当地市场发展起来。

另一方面，成立合资公司的过程，也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程，是对市场优质资源的抢占整合。

多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中，未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力，这种实力体现在两个方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩饰家的思想、战略高度一致，可以看到家装后市场的未来发展趋势二是有能力指挥整个公司运作，要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ，乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解，要具备出众的领导管理能力，真正懂得商业运作。概括来说，就是要找到思想高度一致，同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。

之所以提出这样的“苛求”，也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的，但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场，正有越来越多的企业和资本涌入，未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识，他明确地表示，也许到明年的今天，市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现，所以必须在时间和速度上抢占先机，用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看，专业化团队组建基本完成，资金充足，未来还会有更大的资金融入，战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。

每个企业的发展都会经历不同的阶段，多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程，既要继承前期的实践成果，又要不断地自我突破。吴堂祥强调说，不管发展阶段如何更迭，多彩饰家的初衷是没有改变的，那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值，“合资公司+直营店”齐头并进，不断地放大这个价值，多彩饰家就能够抵御竞争变幻，保持领先优势。

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想一想，每个人做事都是有目的的，有依据的，在自己确信的情况下才敢以自身名利作为赌资去拼一把，该厅长能这么力挺，说明他眼见为实，有一些把握，不然也不会做这种大胆的举动，以前途作为赌资。

所谓任督二脉，人们的认知都是从武侠小说中得到的，真正的任督二脉是怎样的，可不能仅凭小说家言来论断。没准就是很稀松平常的几处穴位，经脉。之所以有这么大的影响，是因为任督二脉这个概念被小说家夸张的太大了，太重要了。如果金庸当时写的不是任督二脉，而是，耳朵耳屎挖干净了，就成绝世强者，那么后来的读者，岂不是也要信以为真？ 可笑至极....而这厅长跑出来说，耳屎挖干净了，9天内可以挖干净，挖干净后，听力明显上升了。要全国推广，然后肯定有很多网民喷。怎么可能真有耳屎挖干净的....这厅长真不务正业，你厅长去做耳屎协会会长吧。 你说奇妙不奇妙？

再说钱的问题，我觉得对于一个省卫生厅厅长来说，弄钱没必要这样弄，一来动静太大，很容易遭到指责，调查，就好比现在。我说，你为了点钱何必呢？全国那么多卫生厅厅长，省卫生厅，市卫生厅，县卫生局，都在伙同医药闷声赚大钱，你跑出来抛头露面的，再说又赚不了几个钱。何苦！！！！

那么做事总有出发点，看他这个出发点要看事情的影响是如何的。

很多人包括官员，在生活中都是普通人，跟你邻居大婶大叔一样的人。碰到觉得正确的，并且眼见为实的，并且又没什么害处的事情当然想到是去推广，让更多人知道。这是一直动机。如果是这种动机，那这厅长被喷这么惨，也着实可怜，毕竟喷他的人大都是没练过的，就好比，你跟原始部落里的人说1+1=2，他们会笑你一样。这样的国人太多。

目前为止也没看到哪个气功权威出来做一下对质。所以事情真伪也不得而知。

第二种动机，处于某种目的，他既然不怕丢了前途，对于一个当官的人来说，是不可思议的，那么可能的是，有上头指派他做这种事，并保证了他的前途。而他这样做，取得的影响是什么？转移了社会舆论的视线，中国人是很健忘的，也是很喜欢看热闹的。这样一处，有可能是为现在正发生的某些事情转移视线，这个就不得而知了。

其他动机，为财为名为利，说实话，在国内这样一个政治环境下，那个当官的不希望躲在角落闷声发大财，还跑到风口浪尖上，让人家去调查？SB么

另外说一下那些喷的，事情有好有坏，不要拘泥所认知以内的事物，不然人类永不得发展，包括你手上用的这电脑。

如果某厅长在本职工作做好的情况下，创新发展挖掘自己老祖宗的东西，又有什么错误？只知道一味的喷，自己又拿不出真才实学的人，才是祸国殃民。既然发现问题，那就想办法解决问题，而不是全部围过来，用手指着人鼻子骂。那叫作业，作口业。

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