下游客户指处在整个产业链的末端，加工原材料和零部件，制造成品和从事生产，服务的行业。
下游客户是指产成品的接收方，可以是顾客，也可以是其它经销商。顾客泛指商店或服务行业前来购买东西的人或要求服务的对象，经销商是指在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。
下游客户的主要任务：
1、根据公司下达的年度销售任务，制定所负责区域销售渠道的开拓及销售计划，确保所负责区域内的销售任务的达成；
2、利用展会资源与B2B网络电子商务开拓新市场，开发新客户；
3、国内外展会的筹备、参展、市场的开拓、客户的主动拜访。
上游产业和下游产业的关系
在大工业范畴中，上游企业是指处于工业生产经营初级阶段的企业和制造商，主要生产下游企业所需的原材料和初级产品。下游企业主要是对原材料进行加工和改造，并在生产和生活中转化为实际产品。
可以说，上游企业和下游企业是相互依存的。没有上游企业提供的原材料，下游企业就像聪明的女人；如果没有下游企业生产的产品投放市场，上游企业的材料对英雄来说将是无用的。
因此，各行业的上下游企业应该同甘共苦，互相帮助，共同生存和发展。
事实上，上游和下游是现代生产产业链中的相对概念，比传统的农业、重工业和轻工业分工具有更详细和更广泛的应用价值。随着经济全球化的发展趋势，产业与整个社会经济发展的相关性不断提高，产业与相关产业的联系更加密不可分。除了一些终端消费品(如一些家用电器)的生产，产业的绝大部分从一个角度看是上游的产业，从另一个角度看是下游的产业。
在讨论循环经济和其他问题时，“中游”的概念有时会出现。例如，农业是粮食加工、纺织和家具工业的上游产业，化肥和农药生产企业的下游产业。纺织印染是化纤工业的下游产业，服装加工的上游产业。那么，纺织印染是化纤工业和服装加工业之间的中游产业。
从宏观角度看，产业和产业被循环联系在一起。在分析一家公司之前，有必要弄清楚它在产业链条中的位置，上下游产业的繁荣程度，以及上下游产业如何影响自己。当然，具体的公司需要具体的分析。
一般来说，上游的产业需要关注商品定价，而下游的行业需要关注消费者需求。中游产业受到上游原材料价格波动和下游需求波动的影响，这将导致企业毛利率发生巨大变化。因此，在研究一家公司之前，我们应该找出重点在哪里。
上游行业通常不加歧视地销售原材料，企业没有定价权，如有色金属，的煤炭、石油、谷物和木材。如果一个企业的生产能力和成本保持不变，利润将取决于商品的价格，这是一个典型的强循环产业。这类公司的股价容易涨跌，不适合长期持有，只适合阶段性投机。
中游产业对宏观经济非常敏感，如设备制造、汽车零部件、化工、水泥和钢铁。上游原材料有四种涨跌组合，下游需求有涨跌组合。可以粗略判断，该行业在周期阶段。
在不同的阶段，企业的利润差异很大。例如，在钢铁行业，上游的铁矿石和煤炭价格较低，下游的房地产和汽车行业的需求开始复苏，钢铁的出厂价有望上涨，未来的利润率可能会迅速上升。在这个阶段，钢铁可能有一个阶段性市场。最糟糕的是上游原材料价格高，下游需求弱，就像过去几年“吨钢赚的钱还不如卖金的白菜”。
当然，行业格局之间的差别是在中游，企业之间有很大的差别。如果行业集中值高，下游需求变化适度，企业利润率将保持相对稳定或上升。因为市场上只有几个玩家，没有人会死，而且他们会有一定的默契，所以每个人都不会讨价还价没有底线。新玩家也很难进入市场。如果需求方没有快速增长，市场中的几个参与者可以满足下游需求。新玩家在成本优势、固定资产折旧和客户开发方面无法与老玩家相比，这反映在产品价格没有竞争力这一事实上。
化学工业的表现是明显的。水泥工业，但也因为交通半径，水泥的价格和重量注定只留下一个水泥工厂在一个地区。因此，必须详细分析具体的公司。一般来说，行业越是集中化，企业拥有的技术和成本优势就越多，对这类企业的关注也就越多。
下游行业是直接面向消费者的，而消费者不是专业买家，因此与企业用户相比，他们对产品定价不太敏感。下游公司关注消费者的需求、品牌、渠道以及行业的成长性。强势品牌容易获得品牌溢价，所以雪会很厚，这体现在毛利率高、净利润高的财务指标上；如果行业增长的上限很高，雪路将会很长，这反映在收入增长的可持续性上。两者都有，而且很容易产生大的牛市，值得长期持有。过去十年的房地产和品牌快速消费品就是例子。
以上就是关于上游企业和下游企业的关系以及含义的全部内容。
一、树立大客户的概念对于经销商来讲，客户同样分为外部客户与内部客户两类。所谓外部客户，主要是指下游客户、消费者，而内部客户则是指企业的员工。企业的员工是不是客户呢?答案是肯定的。
作为经销商必须要树立大客户的概念，不仅要善待下游客户，而且还要善待员工，要把员工当成自己的第一客户。经销商只有善待员工，员工才能为下游客户提供更好、更满意的服务，客户满意度高了，才能忠诚于经销商，经销商才能源源不断地获利，从而获得更大的发展。
那么经销商到底应该如何才能做到如何善待员工呢?
1.在经济寒冬里，不要轻易裁员。经销商在市场不景气的情况下，通过给员工提供工作机会，更能打动、感动员工，从而让他们兢兢业业，更好地做好本职工作。
2.不要随意减薪。经济状况好时，也许没有什么，经济状况不理想时，更不能随意减薪，不减薪是对员工价值的一种尊重，是能够一起走过冬天，迎来春天的保障。
3.不断地提升员工技能。经销商要通过传帮带，要通过做教练、手把手教的方式，要通过提供一些外部学习的机会等，提升员工 *** 作技能，提升企业竞争力。
4.持续改善。经销商还要通过持续改善的方式，筑巢引凤，吸引优秀人才加盟，从而更好地为下游渠道做好服务。
二、建立详实的客户档案
经销商要建立的客户档案分为两类：一类是下游分销商的档案，这类档案一定是要完整建立的，这是做好市场的基础另一类是终端客户的档案。
现在是终端为王的年代，谁能掌控终端，谁就把握了市场的主动权、话语权。因此，经销商要从细节入手，做好终端的建档工作。
1.设计完整有效的档案表
一份完整的客户档案表应该具有如下内容：
(1)客户所在的销售区域、所属省份、市县
(2)市场状况，包括市场规模，包括城市/集市规模，销售的品种、规格、售价
(3)客户情况，包括名称、地址、电话、传真、负责人、负责人电话及手机、联系人电话及手机、客户主要经销产品品牌、规格、销量、有无内外广告
(4)经销商的人财物情况，包括人员、车辆、场地、仓库、资金等
(5)客户个人情况，包括爱好、嗜好、个性、家庭、出身、文化、背景、生日等。
很多经销商，往往从第一项到第四项能够做的很好，但第五项最重要，尤其是在经济萧条的情况下。通过建立客户档案，我们才可以了解和洞察客户，才能发现和把握客户需求，只有如此，经销商才能有的放矢，才能抓住客户的心，才能形成渠道联盟体，共同把市场做强做大。
2.对下游客户进行细分
建立客户档案的一个最重要的目的，就是根据销量及盈利、增长状况，对下游客户进行分类管理。
经济学当中，有一个80/20法则，对于经销商下游客户的分类管理同样适用。20%的大客户，创造了80%的市场销量，其余80%的客户仅仅创造了20%左右的销量，为此，经销商对于下游客户的管理，必须分清主次。
具体做法是：根据累积销量，把创造80%销量的大致20%的客户定为A类客户，把80%—95%销量的客户定为B类客户，剩余的就是C类客户。
但经销商朋友需要注意的是，这三类客户是可以互相转化的，作为经销商，要通过协助下游客户深度分销、协销的方式，以及通过终端陈列、促销等，有计划地促使B类客户向A类客户转化、C类客户向B类客户转化。同时稳固A类客户，提升B、C类客户，不断地渗透市场，扩大市场覆盖率、占有率。
三、不同客户的不同管理
不同的客户对于经销商企业来说，其贡献度是不同的，对此，经销商决不可以在资源分配上吃大锅饭，必须要根据客户分类，实施不同侧重的管理。具体做法是：
1.A类客户管理
对于A类客户，这是经销商能够生存和立足的根本，对这类客户，必须资源聚焦，重点关注，可以通过适当扩大销售区域，给予顾问式销售，甚至可以鼓励个别品类垄断等，给予其特别关照。
在资源的使用方向上，要将对其支持的促销费用等，通过促销品，下沉到终端及消费者，千万不可给予返利等，让其收入囊中，作为利润。
同时，对A类客户，要多给予智力支持、管理支持，少给物质支持。但为了整个市场的利益，对这类大客户要严格控制其销售范围、对价格秩序严格要求，严禁窜货、倒货或者低价销售。
2.B、C类客户管理
而对于B、C类客户，则要根据其往年、历史同期、每月销售增长情况等，进行横向以及纵向比较，对于忠诚度高，良性递增的有效客户，要予以分销支持、促销拉动支持等。
比如，对于有潜力的乡镇大点二次批发商，经销商可以派驻业务员，协助其深入到农村进行分销。对于客流量大、有辐射力、影响力的各类终端商超，经销商可以给予陈列生动化、买赠、抽奖等拉动支持。
对于B、C类终端，除了给予智力支持外，还要尽可能地给予物质支持，因为终端是顾客争夺的“最后一公里”，必须把好钢用在刀刃上。
四、标准化制度化可复制
经销商要想做好客户关系管理，最核心的一条就是要标准化、制度化，同时可复制。
所谓标准化、制度化，也就是客户关系管理的内容能够量化和细化的，一定要量化和细化，只有如此，才能更好地执行与考核，从而持续改善。比如，物流配送，要通过相关管理及考核规定，要求在限定时间内完成客户人员，要在规定的时间内，对于下游客户的异议要给予明确答复和处理等。
例如世界500强沃尔玛公司就有一个“三米微笑原则”，即要求员工通过目测，只要距离客户三米就要露出微笑，微笑要露出八颗牙齿等。这就是标准化、制度化的东西，要以此来提升企业形象。
对此，经销商可以将以上内容通过做成手册的形式，将这些标准化、制度化的内容做到可复制，可复制的东西才可以传承，才能持久。
总之，在经济危机条件下，经销商要想顺利过冬，就必须要加强客户关系管理。如果经销商与下游客户仅仅保持一种“客户”关系的话，这种关系是不牢固的，也许在某一天，这些客户会投奔竞品而去。所以，经销商必须要构建“客户+朋友”的关系，也就是要通过客户关系管理，开展关系营销，不断地给客户提供最大化的附加值，提升客户的满意度，最终提升客户的忠诚度，从而结成战略利益同盟，一起携手走过冬天，把市场做强做大。
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