中小银行如何发展国际业务

当前，中小银行开展国际业务有五方面问题比较突出。第一，我国商业银行国际业务与西方商业银行相比存在较大差距，特别是中小商业银行，存在对外渠道狭窄、国际认可度不高、代理行建设困难、对外出具的信用文件（信用证、保函）接受度差等问题。

第二，国内中小银行业务系统庞杂，营运成本和资金成本相对偏高。银行国际业务是一个相对复杂的业务体系，需要电讯、清算、交易等若干个子系统的支撑，随着业务扩大还需建立一个外汇资金补给和供应渠道，所有这些都需要一定的费用支出。

第三，监管条件较高。城市商业银行外币营运资金一般为500万至2000万美元，在人民币持续升值、外汇存款增长乏力而自身吸纳国外低成本资金渠道有限以及严格的外汇管理新政等限制下，城市商业银行外汇资金补给主要靠国内同业之间拆借，直接导致资金紧张和成本增加。

第四，缺乏自上而下的政策研究和风险预警机制。城市商业银行在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断等领域与大型商业银行存在差距，同时在专业人才储备和信息对称性方面与大型商业银行存在不平衡，这种不平衡导致中小银行难以获得衍生产品交易资格，无法为客户提供增值和避险服务。

第五，内部管理和考核机制有待改进。一方面，国际业务的筹建缓慢而辛苦；另一方面，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部需要国际业务部门解决，按效益考核，致使上下部门之间难以沟通，最后很多银行认为国际业务不赚钱，极大地影响了国际业务人员的工作积极性。

在全球经济一体化日趋加快的形势下，城市商业银行开办国际业务，改革是唯一出路。

具体来说，从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性商业银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径。徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，进行机构重塑与重合。但就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性商业银行国际业务发展的所有问题。但这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响。纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策、授权机制方面不够到位，会使原有的机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和收益的增长，显然重要性不如业务营销部门。这样看来，中小银行开展国际业务，建立自己的一套经营体系势在必行。

第一，建立独立的组织架构体系。总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。在银行总的风险控制原则下，建立独自的融资审批标准和流程，总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。

第二，要有科学的考核指标设置。

目前中小银行按国有银行的标准设置考核办法显然不科学。中小银行的国际结算、结售汇基本是依靠大幅度手续费优惠开展的，如果按此计算，一年做到200亿美元的国际结算量，其收益相对其他业务还是很低，因而得不到重视。而带来的其他收益没有计量，因此设置科学考核是一个方向。

第三，创建新的销售模式。本外币一体化的销售模式应该是不错的选择，但原来的客户经理不熟悉国际业务，学习愿意不强，客户又有国际业务需求，因此逐步建立独特的营销模式是必须面对的。这就需要建立由国际结算技术人员参加的营销团队，国际结算人员要参与到营销当中去。加强客户经理的培训，建立起自己的产品团队。国际业务产品多，而且有多种融资解决方案，银行要根据自己的客户和风险偏好，开发、设计自己的融资解决方案。

第四，加强银行产品整合，更好地服务客户。进出口客户不仅有贸易融资需要，也有国内贸易融资业务需求，人为隔断严重妨碍业务办理的效率，因此应将国内贸易融资并给国际业务部门办理，以体现客户为“中小”的理念。此外，中小银行还需抓好实施的步骤。由于各家银行基础不一样，招聘的人员素质不一样，忌一步到位，主要分为三步：招聘人员、业务开办；业务培训、初步开办；形成自己特色阶段，进入大力发展阶段。

回顾我国商业银行改革开放以来的发展历程，其与我国整个经济市场化的进程息息相关。从我国银行业的发展历程看，通常可分为三个阶段：现代商业银行体系初步建立（1979～1993年)、商业化改革与发展（1994～2002年)、商业银行的市场化改革与发展（2003年至今）。在每个阶段，商业银行都有着自己的特点，发挥着自身的作用。

我国银行业发展的第一阶段正是中国经济转轨的重要阶段，在这一时期，逐步恢复和发展的银行体系（主要是国有银行）在经济转轨中发挥了重要的金融支持作用。改革开放之初，百废待兴，中国经济面临的最大挑战是如何实现从计划经济向市场经济过渡和转轨。而经济转轨中，如何动员和支配社会资源、提高经济效率、保持社会公平，同样是政府面临的重要挑战。改革开放后，中国经济发生了两个重要变化：一方面，随着市场化改革的深入，非国有经济迅速增长，工业总产值中非国有经济所占比重从1978年的22.4％上升到1997年的74.5％，由此经济中产生了可观的“金融剩余”，由于当时是银行占据绝对地位且主要是国有银行，则绝大部分“金融剩余”都进入了国有银行；另一方面，国有企业状况日渐恶化，在经济中的比重迅速下降，同时由于税收体制改革没有跟上，导致国家汲取财政能力（不包括债务收入的财政收入占GNP的比重）从1978年的31.2％下降到1996年的10.7％。在这种情况下，国家加强了对金融业（主要是国有银行）的控制，促使其承担政策性职责，行使财政职能，国家汲取金融能力的上升替代了国家汲取财政能力的下降，国有银行在其中扮演了重要角色。这体现为：在动员资源过程中，金融业替代税收功能；在资源配置过程中，金融业替代财政功能。在这种制度安排下，国家、国有银行与国有企业结成了准内部组织关系，使国家能够通过有效地控制国有银行实现对国有企业信贷和资源配置的控制，节约了交易成本，为经济在一定时期的发展起到了极大的推动作用，保证了改革的顺利进行。与此同时，国家也推动了银行业的增量改革，股份制商业银行、城市信用社、外资银行有了一定的发展……

花旗银行在亚太地区的海外发展因受各国、各地区的政策限制和当地经济发展及开放度的差异影响而有较大不同。传统上，多数国家都限制金融市场进入，还有的国家对进入市场后的实际经营活动进行限制。尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过在这一地区进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先策略，即一旦有机会，就会抢在其他竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务扩张。

例如，在韩国、马来西亚、越南等国，花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。

花旗银行的市场开发战略还针对不同国家不同发展阶段的而有所区别。如对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，任何一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）；对于印度等国家，则开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；而在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；至于像日本这样处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，银行、信托、证券、租赁、期货等，几乎无所不有。

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