如何提高券商服务过程中客户满意度

具有双重属性特性的机构客户成为券商在全流通时代的争夺焦点：

‐ 对于在零售经纪业务市场具有明显优势的券商，需要利用机构客户市场增强零售经纪客户粘性，谨防竞争对手攻击，同时向综合理财客户市场渗透。

‐ 对于在综合理财具有明显优势的银行、保险业，需要借由机构客户主动向零售综合理财市场渗透。

服务是客户选择券商的第二大影响因素，并且因其短期内难以被仿效，能够赢得客户的情感忠诚等特性，是券商加强机构客户保有，反击竞争对手的重要手段。

竞争对手已经认识到提升机构客户服务体验的重要性。各主要券商均制定了基础服务提升攻坚行动，致力于改进和提升营销服务基础工作，和提升综合理财服务一站服务能力。更有券商提出形成机构客户服务链条机制，形成机构客户上下联动链、客户关系链、前后服务链，编制高效通畅的服务网络；推行机构客户分级服务，建设“区域+集中”的机构客户维系模式，提升机构客户服务满意度。

券商形成了“以销售为导向”的机构客户市场发展模式，具体表现为销售收入的增长和新用户发展为考核目标，而服务只作为配合机构客户营销的工具，没有相关制度保障。这种模式在过去的几年时间里，有效地推动了券商机构客户的原始积累和快速发展。然而，随着市场的逐渐成熟，此种发展模式逐渐暴露出诸多弊端。

弊端一：被动的服务体系

‐ 被动的服务体制导致投诉虚高，例如缺乏重大事件、重大异常、重大故障的预警，以及欠费停机的常规性提醒服务。

‐ AB类客户售前体验覆盖不足，CD类客户主动营销不足，对客户需求的引导和挖掘不充分。

弊端二：服务内容以研究报告、资讯为中心

‐ 客户细分以客户价值为主要维度，而服务以产品为界限进行划分，导致服务细分与客户细分严重脱节，差异化服务有名无实。

‐ 以佣金、研究报告、资讯为导向的服务流程过于简单，导致客户不满，为客户保有埋下炸d，部分投资信息针对性不强、过多过滥让客户无从选择，直接导致客户流失。

‐ 以佣金、研究报告为中心构建的服务体系过于依赖价格、研究报告，其他渠道发展滞后，导致研究人员疲于应对各类投资需求，反过来影响了机构客户营销，形成恶性循环。

弊端三：服务链脱节，前后端协同性差

‐ 服务能力待提升，后端知识向前段传递不力，前端不能立即解答的咨询过半，不能直接执行成员型业务的简单办理

‐ 服务环节衔接不力，投诉/保障处理流程不透明，处理方案不明确和回复时间过长直接导致客户不满。

为了解决上述弊端，券商需建立包含面向外部的机构客户服务体系，以及为了实现服务运转所需的面向内部的客户服务支撑体系。

证券公司的内部分为三个体系：前台、中台、后台。前台主要是营销系列的。

营销系列包括：普通客户经理、高级客户经理、区域经理、区域总监、营销总监等等。

中台是指分析师团队，主要包括：首席分析师、助理分析师、投资顾问等等。

后台系列主要是管理服务人员，职位包括：总经理、总经理助理、市场部经理、策划部经理（或职员）、招聘培训经理（或职员）、办公室（人力资源）、IT部门经理(或职员)、财务（会计和出纳）、风控经理（或职员）、前台接待（为客户开户）、客服部经理（或职员）、工作督导等等职务。

另外不同的证券公司还会根据自己公司的实际情况设定不同的岗位。