如何用精益生产思维优化企业营销价值流?

搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状态的优劣直接影响着员工的工作表现和工作效率。采用5S管理是创建一流生产环境的重要举措，创造有条不紊的现场环境、维护最佳作业流程、控制异常流程，保证成品、半成品、在制品、返修品和废品区域清楚、帐物相符，物流顺畅、信息准确。

2、完善质量管理

精益生产要求将质量管理落实到每道工序、每个员工的 *** 作中。当 *** 作者出现质量问题时有权停止生产、及时通知管理者，共同找出问题的根源，彻底解决问题。

生产过程推行先进先出控制法，对原材料、元器件、零部件和成品均采用先进先出的原则，便于追溯质量问题。

3、实行标准化作业

标准化作业是精益生产方式的重要内容，在开始阶段标准化作业可以分步走。

第一步：可按原有的习惯和现有的工艺编制初步的作业标准，且作业标准应能正确反映现实；

第二步：在实施第一步已建立的标准化作业的基础上规范作业，逐步提高标准化作业水平。

4、加强设备预防维护保养

设备故障会造成生产线停顿，要实现准时生产就必须做好设备预防维护管理工作，追求100％的设备可动率。设备预防维护强调全员参与，使用人员全面了解掌握设备特点、使用和维护好设备；管理部门应制订警示措施，使设备管理由故障维修向事先预防的方向发展，做到异常报警、自动停止、快速转换等。

企业产品营销领域的精益化管理：

大量生产方式把销售看作是生产过程的终点，精益生产方式把销售看作是生产过程的起点。这就决定着销售的地位和作用，在两种生产方式中有着明显的差别。

在单件生产方式条件下，制造厂按照用户订单组织生产，每个用户对产品规格、式样、性能要求都不一样，就像我们到服装店去定做衣服一样，几乎没有两件衣眼是完全一样的。在这种情况下，以销定产是理所当然的。到了大量生产方式的年代，情况有了明显的变化：

1、大量生产方式特别注重产品设计和制造过程的要求

用系列范围很窄的标准产品供应不同的用户。不是按用户需求组织生产，而是要用户到市场去购买现成的产品，选择余地很小，从而把用户的需要放到了次要地位。

2、汽车制造厂家的生产安排根据市场需求预测而不是经销商或直接用户的订单

销售部门的任务是推销足够数量的汽车，以确保制造厂家实现均衡生产。大量生产方式厂家常把经销商作为缓和汽车市场波动的中间环节。就像蓄水池一样，在销售淡季时，强迫经销商储存一定数量的汽车。以保持生产的均衡。当生产安排的品种规格与实际需求发生矛盾时，总是采用压服的办法。在畅销的车型订单中硬性搭配滞销车型，造成产品积压和经济上的损失。

3、大量生产方式不提倡甚至反对按订单组织生产的做法

过去，在美国和加拿大的汽车厂家曾实行过每年一次或两年一次客户特殊订货的做法，汽车制造厂按用户特殊要求生产汽车。进入80年代以后，取消特殊订货已成为大量生产方式厂家为提高效率普遍采用的办法。

精益生产方式逐步改变那种还不知道用户是谁就组织生产的方法，转而实行按用户订单组织生产。这不是简单的恢复到单件生产方式那种以销定产的做法，而是提高到一个新的水平。精益生产企业把用户看成是生产过程的一个组成部分，而且是看板生产体系的第一个环节。精益生产企业依靠它的销售网络，精心收集用户对产品的爱好和需求，预先开发出满足用户多种需求的产品。由于能够快速反馈用户真实需求信息以及经销商对需求爱好变化趋势的紧密跟踪，因此，生产计划在一开始就比较准确，而且更容易适应用户的特殊要求，用户在提出汽车订货两周之内即可接到新车。由于按用户订货组织生产，大幅度地降低了销售系统的成品库存。日本经销系统汽车库存平均只有21天，在美国大量生产企业的销售系统平均要66天库存。

我国汽车工业的销售体系是在计划经济和大量生产方式两种框架下建立起来的。经过多年改革，大多数企业都已跳出了计划经济的约束，从以产定销转变为以销定产。汽车制造厂家的生产安排已经按市场需求预测与经销商的预购订单为依据。但这样做并不意味着已经达到精益生产方式的要求。因为，精益销售的订单绝大部分是明确了购买意向后形成的。我们的经销商往往是先接到产品再寻找用户，其预购订单是不准确而且不可靠的，这是造成产销脱节形成产品积压的一个主要原因。如何解决这个问题，还得在改善营销体制上下功夫。