企业营销策略有哪些?

企业营销策略有哪些?,第1张

二、我国企业必须实现营销策略的创新1. 实施品牌营销策略。知识经济下,市场竞争日益激烈,价格战和广告战不是企业占领市场的最佳途径,最有效的做法就是打造自身的品牌,通过强势品牌取胜。首先,要设计好品牌名称。品牌名称设计得好,容易在消费者心中留下深刻的印象,也就容易打开市场销路,增强企业和产品的市场竞争能力。其次,要保证品牌质量。质量是品牌的生命,是品牌创立与发展的根本保证。如果没有严格的质量管理作后盾,今天的名牌产品明天可能沦落为一般产品,甚至从市场上消失。因此,高品质是强势品牌的基础,也是品牌组合营销策略的第一要素。国际上的著名公司无一不是以其过硬的高质量称雄国际市场的。企业必须注重核心技术的创新,只有掌握了先进的产品与管理技术,才能使产品质量维持在高水平上,才能够保证企业战胜竞争对手,使产品品牌最终成为强势品牌。2. 实施服务营销策略。随着人民生活水平的提高,人们购买商品,不只是追求一种实物性的满足,更是追求这些实物所包含的精神或文化。因此,21 世纪的营销,应在优质产品的基础上,着眼优质服务,这是企业取胜的关键。为顾客提供优质服务,可采取以下做法: ①实施CS 战略,即顾客满意战略。其宗旨是把顾客需求作为公司开发产品的源头,在产品价格、分销、促销以及售后服务系统等方面以顾客为核心,最大限度地使顾客感到满意。21 世纪的营销不仅要以优质的服务争取到直接顾客的称赞,而且要通过服务赢得“顾客的顾客”,依靠满意的服务质量影响更多的潜在顾客。实施CS 战略,关键是以顾客需求为中心来设计公司的所有活动:第一,要站在顾客的立场去研究和设计产品,在技术创新阶段就尽可能融入顾客的因素,事先把顾客不满意的产品剔除,与其“亡羊补牢”不如“未雨绸缪”第二, 不断完善产品服务体系,最大限度使顾客感到安全、放心和方便第三,要十分重视顾客的意见,让用户参与决策第四,把自己的顾客作为资源管理起来第五,强化管理,提高内部服务质量。②树立超值服务理念,实施服务营销战略。超值服务就是用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期待的、超越常规的全方位的服务。超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的,也就是说要“以顾客为导向”,向用户提供最满意的产品、最满意的服务。超值服务是由售前、售中和售后超值服务三个子系统构成的服务体系。售前超值服务就是要按严格的要求和规范做好售前培训、售前调研、售前准备和售前接触四大环节的工作。售中超值服务就是服务人员与客户或用户进行交际、沟通和洽谈的过程,主要包括 *** 作规范、语言规范和姿势规范。售后超值服务主要实行一系列服务,如服务制度、用户沟通制度、员工服务规范、事前培训制度和奖励制度来实现。3. 实施持续营销策略。在生产力高速发展的今天,生态环境也随之恶化。人们渐渐意识到生态环境对人类的影响,因此,纷纷提出了可持续发展战略。知识经济下,企业必须适应新的环保形势, 制定新的营销策略———绿色营销。这样,不但对企业的生存发展有利,而且还为社会做出了贡献。首先,应建立绿色营销信息系统。企业应搜索绿色信息,包括绿色技术信息、绿色消费信息、绿色法规信息、绿色组织信息、绿色文化信息、绿色产品占有率、绿色价格等方面的信息。信息获得后应进行评估,以辨别信息的价值,然后将信息传递到合适的决策人员。其次,应制定绿色产品及服务战略。企业在制定绿色产品及服务战略时,应考虑绿色产品的种类、质量、产品设计、品牌名称、包装、保修、退货和服务等。企业可通过推行绿色产品设计,实行绿色包装与绿色标志,实现绿色产品组合,为消费者提供绿色服务。第三,企业在制定绿色产品的价格时,应该考虑企业用于环保方面的绿色成本,以及绿色产品能给消费者带来的绿色收益且能满足消费者求新求异、崇尚自然的心理, 因而乐于接受价格偏高,但对环境有益、对健康有益的绿色产品。同时企业为了更好地吸引顾客,可以考虑在信用条件、付款期限上给予顾客一定的优惠条件。第四,选择绿色分销渠道,开展绿色促销活动。企业可以直接在市场上建立自己的销售渠道,销售自己的绿色产品,以建立企业绿色产品的知名度,树立企业绿色产品品牌。4. 实施形象营销策略。知识经济条件下,消费者购买商品的选择性明显增强,企业形象在消费者中的作用日渐突出,塑造个性化的企业形象,维护优良的企业形象,已成为国际、国内市场发展的大趋势。企业要追求综合利润的最大化,必须实施形象营销策略。企业形象的全面塑造,第一,要以产品形象为内涵,以企业形象为基础,对目标市场进行细分,准确定位,不断开发新产品是企业生存和发展的重要支柱,对企业形象塑造有重大影响。企业应对各营销组合要素的投资比例先后次序做出适当安排,对不同地区、不同市场和不同目标顾客,应有不同的营销策略。第二,要以服务形象为契机,通过独特的服务战略决策,使企业及产品的身价倍增,同时改善营销手段,增加产品与服务的文化内涵。第三,要以广告形象为工具,把企业形象的系统性、本质性、物质性及优势等特征有效地展示给公众,以争取良好的市场地位。第四,要以公共关系策略为手段,以企业文化为核心,为塑造企业形象奠定坚实的思想基础。通过有效的传播沟通技巧,构建企业良好的人际关系、和谐的人际气氛、最佳的社会舆论,以赢得社会各界的信任与合作。积极参与社会公益事业,沟通与消费者的情感,树立良好的企业形象。5. 实施网络营销策略。知识经济下,网络营销要求企业把考虑顾客需求和企业利润放在同等重要位置上。因而,企业应从顾客需求的角度出发,实施网络营销策略。首先,不急于制定产品策略,而以研究消费者的需求为中心。网络化时代消费者需求越来越个性化,只有企业的产品和服务能较好地满足消费者的个性需求,消费者才会满意,才会重复购买企业的产品,才会渐渐建立忠诚购买的信念,才会使企业和顾客间的关系牢不可破。企业应先利用互联网了解不同的消费者对产品的看法以及自己的特殊要求,然后,根据这些不同的要求为顾客单独设计,量身定制,才能真正使顾客满意。其次,暂时把定价策略放到一边,研究消费者为满足其需求所要付出的成本。到了网络时代,消费者对价格的敏感性进一步增强,企业在制定价格时,甚至在产品制造之前就要考虑顾客为购买产品愿意付出的成本。以顾客支付的成本作为出发点,确定相应的生产成本和商业成本。按照这种成本开发出来的产品和制订出来的产品价格,其市场风险最小。因而,网络营销下的定价模式不是成本定价模式而是满足需求定价的模式:消费者需求→产品功能→生产与商业成本→市场可以接受的性能价格比。第三,抛开促销策略,加强与消费者的沟通和交流。传统的促销策略的精髓是通过劝诱消费者、刺激消费者的购买欲望来扩大产品的销售量,促销手段的功能性明显。在网络时代,企业只有真正“网”住网上冲浪者,才能让其最终成为企业的顾客,而一旦冲浪者相信企业,他将会长久地成为企业的忠诚顾客,这种忠诚能经得起时间的考验和竞争的冲击。与消费者的沟通和交流就成为网络营销的核心

问题一:怎样才能维持企业和整个社会的可持续发展 1、企业的管理对可持续发展的影响

一个企业的管理是否合理,可以说是企业发展的关键。因为管理的混乱状态,可能导致企业的死亡。所以,管理方式、管理者的素质和水平、管理者的组成、管理者间的关系、管理者的精神状况等对于企业的发展极为重要。随着企业管理的不断被重视,管理学科界提出了众多的管理模式,如现代化的企业管理、模糊管理、人才管理、柔性管理等等不胜枚举。

然而,一个企业要取得管理的成功,只注意到管理者的行为、管理者与管理者之间的关系是远远不够的,还要研究管理者与企业组织,企业组织与企业及社会环境的关系。可以说,企业也需要解放思想,将管理者队伍推向年轻化、知识化和现代化。只有这样,在新老交替、经验与科学交流、理论与实践相结合的方式下,保证强有力的管理层、决策层,才能使企业稳定地发展,并在发展中进一步的稳定。

2、人力资源的利用

随着现代企业管理理念的加强,许多企业认为,人力资源的开发投资已比固定资产投资更为重要,竞争录用科技人才和管理人才已成为许多企业的战略方针。但在传统的计划工作中,仍主要依重于固定资产作为发展经济的动力。正是由于渐渐地突出以人为本地发展趋势,招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源地基本内容。而对于人才地理解也已不仅是局限于“只要有文凭就是人才”时代的人才观,而是要在专业技术上有过硬的一技之长,在实践中又敢于创新的人才。

那么,如何进行人力资源的培训和开发呢?并且如何使培养开发出的这种人才真正的发挥其作用呢?这也是企业发展所必须重视的。首先,培养人才有几种途径,一是从第一线的生产骨干之中发掘他们的潜力,进一步加强他们在其他方面的综合素质教育。另一是在已经具有了较高理论水平的科技管理人员中,加强实践掌握技术的运用能力。另外,还要敢于提拔和重用这些人才,在劳动报酬的表现方式上也要有激励形式,从而提高工作的积极性,使这些综合素质的人才互相交流,“物尽其用,人尽其才”,发挥人力的真实作用。特别是年青的高文化、高科技人才的运用能为企业的发展起到推波助澜的效果。

3、自然资源的利用及对环境的影响

自然资源分为可再生资源和不可再生资源。理所当然的,对于可再生资源我们应当更好的做到再回收、再利用,并运用科学技术力量使其最大程度的利用。对于不可再生资源,如煤、石油等,不仅要做到节约能源,杜绝“跑、冒、滴、漏”,发现新资源和技术进步也是影响不可再生资源开发和消费的两个重要因素。同时,在企业生产消费的时候,不可避免的与环境保护工作相遇,特别是一些对环境污染较大影响的企业。在环境与发展问题成为全世界主题的今天,必须加强可持续发展的观念,利用先进的科学技术,正确处理生产力发展与环境污染之间的矛盾。

4、质量意识的可持续作用

质量是企业的生命,质量是企业素质的标志。优质的质量信誉不仅是市场的通行证,也是价格竞争中的有力保障。所以要在整个生产过程中贯彻质量方针,并且在每一个企业员工的思想中扎下质量意识的根。这样才能保证生产出优质的产品,而且有必要加强质量监督检查职能部门的检查力度,并且在售后服务方面也保持一种产品的质量精神,从而使客户信任你的产品,信任你的企业,信任你的这一种精神,达到获得竞争胜利和获取长期利益的目的。

随着经济的国际化和质量管理的发展,为了适应国际经济合作和贸易往来的需要,国际标准化组织(ISO)在1987年发布ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。这一套质量体系标准对我国企业具有较强的指导性和实用性,它的实施也有利于企业的可持续发展。

5、企业文化

创立一种企业文化可以为企业运行提供能量......>>

问题二:如何让企业可持续发展 一、要把握市场,积极进取,拓展经营,统筹兼顾。全面了解经营运作意义后,要执着于目标,以高明而智慧的手段去把握、占领市场。要靠信誉求生存、求发展,企业的美好未来才会指日可待;未雨绸缪,统筹兼顾,全盘考量,科学预测,做有心人,克服生产中薄弱环节,把不利因素消弥于萌芽状态,完善好一个个链条,安全、质量、工期、信誉才能有所保证,才能把市场纵横拓展,实现企业可持续发展。

二、管理创新,体制创新,科技创新。一定的体制带来一定的管理,一定的管理推动一定的体制,一定的科技更新一定的体制、带来相应的管理,一定的管理又推动科技的创新等,如此三位一体,互相渗透,使企业处于良性循环中。当前,一些企业还存在着管理与体制的矛盾,科技与管理的滞后,就是没有认清市场规律,没有及时有效地跟上思潮,做出合乎发展的一系列决策和手段。虽然市场规律不以人的意志为转移,但人的主观能动性还是能为企业导向好的方面。要让一定的管理,一定的体制,一定的科技不断地吻合需求,并在深入中赋于新的内容,形成一定的责任感、使命感,以战略的眼光正视现实,高屋建瓴,统筹兼顾,果敢前进,才能改变颓势,取得佳绩。

三、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善,如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。企业文化要体现出党的宗旨和政策精髓,从而在阳光照耀下构建起符合本单位特色的企业文化,既提倡“五讲四美”还要弘扬知恩图报、荣辱观等文明意识。企业文化建设,要切合实际,符合企业定位,不搞 *** ,必须制定务实有效的企业文化内容建设方案,借助必要的载体和抓手,建立起规范的内部管控体系.,企业文化体系,从而潜移默化、构筑一定的核心价值观。有了切实可行的企业文化.,才能对员工形成感召力,从而在价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚上和企业定位保持一致。要以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化要与时俱进,不断丰富和深化,从而让员工明确企业新目标、新思路、新任务,引导他们要有忧患意识,危机感、责任感、使命感,懂得安全、优质、高效、重信的意义,形成大干快上、投入生产、确保安全、出精品的良好氛围。企业文化要为实现各项目标提供强有力的思想保证、精神动力、舆论支持和文化支撑,让它在建设强企征途中发挥不可磨灭的作用。总之,开明的政治与独具特色的企业文化交融一起,国家才能昌盛,企业才能发展,员工才能富裕。

四、认清形势,适应市场。在这信息巨变的年代,要有驾驭复杂环境、挑战新经济时代的能力,要放弃渐进式变革,以饱满的热情迎头赶上,在紧迫的形势面前千方百计地适应市场,以高度的战略洞察和敏锐的思维在动荡的市场环境中发现生存真谛。一个企业要做大做强,除了严格的管理、一定的人才储备和必要的物资设备等,还要积极开拓市场,把触角延伸国外去,以一定的质量体系与品牌意识与国际接轨。认清形势,适应市场,要全方位把握,多元化预演,才能不留遗憾,不当罪人。适应市场不能情绪化,要在悟性中进取,稳打中求进,才能避免不必要的损失;适应市场,还要搞好和业主的关系,以一定的情商和方向性让业主青睐自己,让精品呈献在业主面前,推动他们事业的发展,不伤害我们的朋友,不损害我们的形象,从而做到“现场创市场、干就达标准、建就成精品”;适应市场,除了要端正态度、调适好心态,还要进一步搞好市场营销,经营运作等。只要我们牢树品牌意识,内聚合力,外塑形象,以缜密的思维,创新的思路面对机遇和挑战,一定能取得优异的成绩!......>>

问题三:如何实现企业可持续发展 近来,有关“过劳死”的意外事件频频发生,我作为一个企业人力资源部的主管,应该如何为员工打造一份完整的保险福利计划,既能为员工解决后顾之忧,又能促进企业可持续发展呢? 如今,“过劳死”以及其他意外事件,为企业带来一定的成本风险。在非企业原因造成事故或者企业没有能力进行赔偿的情况下,员工出现意外后将会加重社会保障的负担。而如果企业制定了员工福利保障计划,部分的赔偿责任则由保险公司来承担,这无疑在很大程度上转嫁了企业的风险。 补充保险作为员工的福利组成部分,不但体现了企业对员工的关怀,更是员工在发生身故、残疾时可以获得的合理保障。因此,一份完整且充足的团体补充保险保障,会成为企业人性化管理和提升员工价值的助力器。 呼和浩特平安保险业内人士表示,员工补充医疗保险费支出其实仅占到企业人力成本的1%左右,在保障内容不变和高品质服务水平的前提下,即使支出有所上升,对企业整体的人力成本也不会有太大的影响,而恰恰是这占比很小的人力成本支出,会起到远远大于相同薪资成本所带来的留住人才的作用。 在规划员工福利计划的过程中,专业的人力资源管理人员在了解员工社会保障的基础上,对商业团体保险的内容和服务会有全面的了解。首先,考虑员工的工作性质,如果大部分员工是在户外工作或者经常出差,在制定计划时应将意外险包括在内;其次,根据员工的年龄性别比例,约定医疗险赔付内容;最后,还要考虑到高管计划是否能为企业的关键人物提供良好和便利的医疗保障。 如今,业内许多保险公司竞相推出了面向企业高管的高端医疗保险。其高端医疗计划在国内率先推出可以为企业高管提供网络医院医疗直付的服务,并和全球知名救援公司合作,减轻了高级管理人员高压工作的后顾之忧。一些企业还为员工选择了商业补充年金计划,对增加核心人才服务的企业安全感及稳定性很有帮助。 很多人认为保险好买索赔难,但找一家服务专业、理赔快捷的供应商是员工保险福利计划的关键点。应该说,制定福利计划只是第一步,如何与供应商共同向员工做好及时快速的理赔工作,是员工福利工作的重点内容,使员工意识到自己享有的福利计划并合理利用更为重要,必要时可以在团体保险的基础上帮助员工进行个人保障规划。石家庄平安保险

问题四:如何认识企业的可持续发展? 企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中,既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位,又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高,保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。

简单来说 可持续发展就是企业的发展具有连续性的螺旋式上升的特性

问题五:什么样的企业,才能可持续发展? 那么,对于企业这个小系统,其中又有什么具体规律?那就是:经营是龙头;管理是基础;技术是工具;产品是载体。对任何一个企业来说,首先,经营是龙头,经营包容一切,因为经营代表市场,市场是企业的领导。经营是经济在市场上追求最大投入产出比的运行。经营包容开发、销售、生产、后勤、管理。经营决定了企业的方向。决定了企业的效益。其次,管理是基础,这是永恒的真理。没有管理就没有秩序;没有管理就没有纪律;没有管理就没有效率;没有管理就没有积极性,是一盘散沙。但是管理不是目的,管理是为经营服务的。企业经营的目的就是在市场上通过竞争获得最大的投入产出比。没有良好的管理就无法实现这一目的。第三,技术是工具。经营要前进,离不开技术,管理要前进,也离不开技术。比如,现在要发展新经济,进入新经济时代,要开展电子商务,虽然仅仅起步,但这是必然趋势。要搞好电子商务,离开技术行吗?进入21世纪,人类的需求不断上升,如何满足人们更高层次的需求,就只有增加技术的含量。同样,搞电子商务还需以信息管理为基础,而信息管理又不可能离开技术。最后,产品是企业的载体。企业在市场上如何运营,凭的就是产品。企业发展的规律是什么?企业要前进,经营必须走出第一步,研究市场该干什么。之后,管理必须跟上。只有管理跟上了,经营才可能继续往前进,经营往前进之后,就要求管理继续提高水平。所以,企业发展的进程就是:经营-管理-经营-管理交替前进,就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的,管理扯后腿,经营就前进不了。相反的,撇开经营,光抓管理,同样也不能成为非常优秀的管理。所以,系统工程就是经营、管理相辅相成的关系。这就是企业的规律,管好企业是项系统工程。系统工程原理告诉我们一个道理:搞企业必须讲全面、讲整体、讲结构、讲动态,这是系统工程的基本要求。只抓一点搞不好企业。当前,只抓一点的论调,经常见诸报端。一种观点认为:先进的企业,管理都非常先进(比如杭钢,它的优势就在于成本管理、成本倒闭),亏损企业,管理普遍严重滑坡。根据这种现象,就得出结论:管理是当前企业的主要问题,抓好了管理就能赢。所以,有的地方就提出了“今年一定要抓好严格管理”的口号。对此我表示反对。持这种观点的人就错在不懂系统工程,撇开市场讲管理,撇开经营讲管理。我也到过很多亏损企业,它们的管理确实严重滑坡,但我也发现许多亏损的大中型企业,虽然如今它的管理极端混乱,但是办公室里却挂满了诸如“管理达标”、“管理先进”、“管理优秀”等等的奖状、奖牌、锦旗。难道能说它们不懂管理吗?不是。其实原因很简单,兵败如山倒。市场上打了败仗,溃不成军,管理自然大滑坡。所以说管理滑坡不是现象,而是结果。这些企业日子不好过的原因很多:有的是没有适销对路产品;有的是产品没竞争力;有的是经营决策严重失误,一下子背上了好几千万、好几亿的经济包袱,员工们便没有了信心,丧失了凝聚力,管理自然就大滑坡。经营问题没有解决,大家连工资都发不出,你如何对他们进行严格管理?所以,只有经营-管理-经营-管理交替前进,两手抓才能赢。所以一个企业要想长久不衰就需要做到以下几点:企业主要以诚信为本抓产品质量关系统的管理体制,树立品牌形象建设良性的企业文化,让员工以企业为荣,以企业为家,是企业的主人翁搭建优质的销售渠道企业的持续发展,必须踏踏实实,一步一个脚印,内建系统管理体制,外建品牌形象。

问题六:如何使企业可持续发展 一、要把握市场,积极进取,拓展经营,统筹兼顾。全面了解经营运作意义后,要执着于目标,以高明而智慧的手段去把握、占领市场。要靠信誉求生存、求发展,企业的美好未来才会指日可待;未雨绸缪,统筹兼顾,全盘考量,科学预测,做有心人,克服生产中薄弱环节,把不利因素消弥于萌芽状态,完善好一个个链条,安全、质量、工期、信誉才能有所保证,才能把市场纵横拓展,实现企业可持续发展。

二、管理创新,体制创新,科技创新。一定的体制带来一定的管理,一定的管理推动一定的体制,一定的科技更新一定的体制、带来相应的管理,一定的管理又推动科技的创新等,如此三位一体,互相渗透,使企业处于良性循环中。当前,一些企业还存在着管理与体制的矛盾,科技与管理的滞后,就是没有认清市场规律,没有及时有效地跟上思潮,做出合乎发展的一系列决策和手段。虽然市场规律不以人的意志为转移,但人的主观能动性还是能为企业导向好的方面。要让一定的管理,一定的体制,一定的科技不断地吻合需求,并在深入中赋于新的内容,形成一定的责任感、使命感,以战略的眼光正视现实,高屋建瓴,统筹兼顾,果敢前进,才能改变颓势,取得佳绩。

三、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善,如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。企业文化要体现出党的宗旨和政策精髓,从而在阳光照耀下构建起符合本单位特色的企业文化,既提倡“五讲四美”还要弘扬知恩图报、荣辱观等文明意识。企业文化建设,要切合实际,符合企业定位,不搞 *** ,必须制定务实有效的企业文化内容建设方案,借助必要的载体和抓手,建立起规范的内部管控体系.,企业文化体系,从而潜移默化、构筑一定的核心价值观。有了切实可行的企业文化.,才能对员工形成感召力,从而在价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚上和企业定位保持一致。要以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化要与时俱进,不断丰富和深化,从而让员工明确企业新目标、新思路、新任务,引导他们要有忧患意识,危机感、责任感、使命感,懂得安全、优质、高效、重信的意义,形成大干快上、投入生产、确保安全、出精品的良好氛围。企业文化要为实现各项目标提供强有力的思想保证、精神动力、舆论支持和文化支撑,让它在建设强企征途中发挥不可磨灭的作用。总之,开明的政治与独具特色的企业文化交融一起,国家才能昌盛,企业才能发展,员工才能富裕。

四、认清形势,适应市场。在这信息巨变的年代,要有驾驭复杂环境、挑战新经济时代的能力,要放弃渐进式变革,以饱满的热情迎头赶上,在紧迫的形势面前千方百计地适应市场,以高度的战略洞察和敏锐的思维在动荡的市场环境中发现生存真谛。一个企业要做大做强,除了严格的管理、一定的人才储备和必要的物资设备等,还要积极开拓市场,把触角延伸国外去,以一定的质量体系与品牌意识与国际接轨。认清形势,适应市场,要全方位把握,多元化预演,才能不留遗憾,不当罪人。适应市场不能情绪化,要在悟性中进取,稳打中求进,才能避免不必要的损失;适应市场,还要搞好和业主的关系,以一定的情商和方向性让业主青睐自己,让精品呈献在业主面前,推动他们事业的发展,不伤害我们的朋友,不损害我们的形象,从而做到“现场创市场、干就达标准、建就成精品”;适应市场,除了要端正态度、调适好心态,还要进一步搞好市场营销,经营运作等。只要我们牢树品牌意识,内聚合力,外塑形象,以缜密的思维,创新的思路面对机遇和挑战,一定能取得优异的成......>>

问题七:如何实现企业的可持续发展 在我国,各种建筑工程的施工需要相应资质的企业承包,而判断企业能否承包工程的重要标准,就是企业的建筑施工资质,国家在在招投标的过程中对企业是否具备施工的能力的一个简单观察就是检查施工企业的资质,因此建筑资质办理成为了建筑企业持续发展的重要保障。建筑资质代办找南京润利,效率高,服务好。

问题八:企业怎么做到可持续发展战略 企业可持续发展需要具备核心竞争力

企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。

(1)决策竞争力。

这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。

(2)组织竞争力。

企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?

(3)员工竞争力。

企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体――员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

(4)流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。

(5)文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。

(6)品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

(7)渠道竞争力。

企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(8)价格竞争力。

便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(9)伙伴竞争力。

人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必......>>

问题九:如何打造我国企业的良性可持续发展 在系统深入研究国内外企业可持续发展理论和现状的基础上,探索我 国企业可持续发展战略制约因素及对策,力求揭示我国企业可持续发展战略出现的一般问题和规律结合我国...

问题十:怎样提高企业可持续发展的能力 建立健全企业管理制度、风险防范制度,加强人才培养,储备人才。

转载以下资料供参考企业如何进行创新一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识,懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍;要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。 二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善,并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来,以抓好前沿性重大关键技术的攻关,带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发,以提高自主开发和创新能力。同时,还要按照市场经济的要求,大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品,成为进入市场的有力武器。因此,企业既要舍得资金购买他人成果,更要在此基础上的自我创新。 三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的,是把创新成果批量化,为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果,以科技进步为基础,不断加强技术开发和成果转化的力度,在总体上提高传统工艺的技术水平. 当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量企业如何进行创新创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程,是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。创新的战略与所有的企业战略一样,创新的战略也是从下述问题开始的??我们的企业是什么?我们的企业应该是什么?一般企业的首要目标,是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物,其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。创新战略的基础,是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去,才能解放新工作上所需的各种资源,特别是最稀缺的资源??能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍,可能就是不愿抛弃过去。新事物,特别是尚未诞生的新事物,即未来的创新,同正在经营中业务的巨大规模、收入相比,总是显得无足轻重。因此,现有企业如果要创造未来的话,有系统地抛弃过去就更为重要了。创新战略的第二要点,就是要树立高目标。对现有工作的改进,例如增加一种新产品、扩大市场份额等,成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功,90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此,创新战略的目标必须是创建一项新事业,而不是在已有产品线中增加一种新产品;是创造出一种新的取得成就的能力,而不是改进现有能力;是创造出有关价值的新概念,而不是使现有价值得到少许改进。伯纳德?巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是,80%的项目将是失败的,但只要有20%是成功的,他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内,有时甚至是在多年内,只是付出劳动而没有成果;即使最初获得成果,往往也很微小;甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如,1950年前后,市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。更为困难的,是对创新工作成功速度的预计。但是,在经过长期、充满挫折的等待以后,成功的创新项目就会像流星般升起来,并在很短的几年内,成为一种重要的工业,从而带来重要的产品线和市场。衡量和预算创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前,有一套独立的衡量系统,主要指标是决定创新战略的三项因素:最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。就创新工作来讲,首先需要解决的问题是,“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的,那就应该问一下,“在这一阶段,我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作?”20世纪60年代后期,一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时,合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素,失败的风险很大,因为前者已为医师所熟悉,并知道如何使用。即使是一种科学上的突破,也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是,在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新,需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点,即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法,非常容易将企业导入歧途。对成功的创新最有害的,莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年(甚至更长时间),利润根本没有增长;而在以后的5~10年期间,利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面,创新企业的杰出代表??美国杜邦??有自己一套独特的做法。在上世纪20年代,杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心,但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段,它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内,其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上,才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。杜邦的这项措施,避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性,也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是,企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开,而且应该予以不同的处理。同时,创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营,把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是,没有任何成果,却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间,但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是,研究工作负责人??科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图,标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得,这张进程图每隔2到3年就加以修改,但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后,杜邦才开始大量投资,从事大规模的发展。失败的风险项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新,与知道应开始哪一项创新一样重要,甚至更为重要。成功的实验室主任知道,应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上,研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。但是,相当数量创新工作的结果,却是一种“近于成功”,而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子:原来期望创新出来的产品或生产程序,会使该行业“革命化”,结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目,开始时看起来很“激动人心”,结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目,原来想要成为“人人都买”的产品,结果仍只是“专门”的产品:有些顾客愿意买,但不愿出大价钱。因此,在对创新进行管理时,特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后,在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望,就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题,“我们是不是应该撤退呢?以及如何撤退?”70年前就有人问伯纳特?巴鲁克,是不是有些创新项目的投资既不是大的成功,又不是大的失败?他回答说:“当然有。但是,我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说:“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功,但我从来都没有成功过。而且,我发现失去了真正的机会,误把金钱投入‘健全的投资事业’,而没有投入未来的大好机会。”


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