——销售激励模式探讨
整个人力资源管理，从理论上讲就是：价值创造、价值评估和价值分配。价值创造是根本，如果整体企业盈利能力弱，那么相对于盈利能力强的企业，在员工晋升通道的打开力度和幅度上都会减弱，加薪、晋升、奖金等等的基础是企业盈利；价值评估就是通过组织绩效管理、个人绩效管理，区分良莠，并结合岗位价值评估的结果，通过目标管理、任务分解、绩效管理等措施，最终给价值分配提供依据；价值分配就是我们该奖励谁？我们该表扬什么行为？我们赞成什么？反对什么？这些涉及到企业价值观的东西，通过价值分配来体现。
在中国销售队伍中有两支队伍是非常凶悍，一支队伍是华为的狼文化销售团队，历史上的集体辞职、重新聘用、英雄主义、胜则举杯相庆，败则拼死相救等等；一支是阿里的中供铁军，以执行力强、清廉、诚信和地推销售为典型特征，在中国的网络大战中，横扫千军！
为什么他们会如此有活力？为什么他们如此团结？为什么我们的队伍就不能变成虎狼之师？最根本的是他们的“高考指挥棒”——销售激励体系。
直接销售。 大部分公司的直接销售，叫“销售部”。有些公司有分销渠道，也有直接销售，他们用直接销售面对最重要的客户，所以又被称为“大客户部”。
佣金派（提成）， 销售人员的收入，应分为底薪+佣金。底薪是旱涝保收，佣金则是销售额的一个比例。它简单、明确，在开疆拓土时期非常重要。
奖金派 ，它的基本逻辑，是底薪+奖金。设定一个销售指标，一个与之对应的奖金包，然后根据对指标的完成情况，按比例获得奖金。奖金派的基本逻辑是引入了目标管理体系。它对销售管理提出了更高的要求，适应于“农耕文明”，要求更高的亩产，打更多的粮食！
底薪+佣金+奖金的“鸡尾酒疗法”。 是销售制定薪酬的最底层逻辑。
销售整个部门的薪酬体系，随着企业的生命周期，管理方式的精细化、销售队伍的壮大，企业的进步也在一同进步，经历了以下阶段：
第一阶段：游牧民族的提成制 。这里面细分为两个阶段，从销售提成，到利润提成。期间也是血和泪，市场和销售，慢慢折腾的结果。游牧民族的提成制，非常适用于企业初期，大片的空白市场等待我们去占领、去插旗帜，它可以激发销售的血性和斗志。
第二阶段：农耕民族的奖金制。 这里面又分为两个阶段：从平衡地区差的奖金制，到释放销售富裕能力的超额奖励制。从游牧民族的掠夺式的开疆拓土，到农耕民族精细化的深耕细作，管理发生了深刻变化：从原来的跟公司销售业绩直接相关，到目标管理的不直接相关，转入了精细化，这是一种很大的进步。与之相配套的是销售管理必须提升。
第三阶段：行为奖励制度。 在“销售提成制、利润提成制、奖金制、超额奖励”的基础上，为了平衡长期目标、防止竭泽而渔的行为，我们可以引入行为奖励，通过客户满意度、神秘顾客、电话回访等措施，保障销售的行为不偏差。这也是绩效指挥棒的作用的一个体现。
权重设置、股权激励、业绩对赌、使命愿景价值观、尊重个体、利益共同体、事业共同体、命运共同体、合伙人制度等等都是销售管理中可以运用的手段。
没钱肯定不行，有钱也不一定行，分钱是一门非常重要的学问和手段，它是我们企业的高考指挥棒，把握住核心原理，可以千变万化！
人力资源部 高伟
二〇一八年九月二十九日星期六
一个个指标的完成，一个个标杆的树起，少不了与时间赛跑、以实干开路、靠攻坚闯关的团队身影。
距离7月收官仅剩最后3天， 华力毅德城御璟苑 营销铁军火力全开，鼓足干劲，亮剑冲锋，为圆满达成各项业绩目标奋力冲刺。
紧抓节点，全力以赴。作为怀远逾4000户家庭的信赖之选，华力毅德城御璟苑组织策划“华力美好家社区首届儿童艺术课堂”主题活动和“红色观影会”主题活动，通过社群文化活动的开展来挖掘和提升社区本身的卖点，增进自发传播和导客到访，维护新老业主黏性，深层次发展潜在客户，树立已有的社区居民信心和黏性，提高华力在怀远品牌影响力，全力冲刺7月销售目标!
厉兵秣马，抢收业绩。为坚决完成7月指标任务，华力毅德城·御璟苑营销团队分秒必争，以强烈的责任感和使命感，全力以赴冲刺指标业绩。
面对瞬息万变的市场形势，项目营销团队化压力为动力，全面梳理项目价值，优化升级营销策略，开展销讲培训工作，持续提升业务技能和专业素养，以饱满的激情和拼搏的姿态向7月目标攻坚奋进。
在冲刺7月销售指标的关键期，华力营销铁军每日复盘，交流成交心得，剖析未成交原因，以更加精准的举措应对瞬息变化的市场环境。
为更好达成业绩指标，项目深化销渠一体，销售人员及渠道团队主动出击，夜间拓客，深度挖掘客户群体，激励销售冲刺业绩，用实际行动诠释奋勇冲锋的决心。
聚焦指标不松懈，厉兵秣马创佳绩。冲刺的号角已经吹响， 华力毅德城御璟苑 营销铁军将竭尽全力奋战到底，与时间赛跑，拿业绩说话，为夺取任务目标同心协力、加速奔跑!
怀远华力毅德城
在售
参考价格： 参考均价 5398 元/㎡
楼盘 地址： 怀远县禹都大道与涡河二桥交口西侧
楼盘电话： 400-819-8494 转 582
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老总心存高远，愿以苹果为自己的超越梦想，作中国手机品牌之第一。 然而说到现实情况时，老总有些黯然，坦言：决策很美，执行不到位。自己的客户与公司团队打交道时，因各人素质而获得的感受不一样，有些销售代表给客户留下的印象好一些，有些就差一些。以下是孙行健的答复： “华为的竞争优势不建立在对人才与技术的依赖上！”----引任正非语 那么华为的竞争优势建立在什么上面呢，孙行健的答案是建立在流程与体系上。老总闻言正色，频频点头。紧接着问，那么如何把这个思路落实呢？ 孙行健结合自己在华为营销口多年的经验，回忆当年参与华为优秀营销人员素质模型的建设，总结多年作为华为内部优秀讲师的心得。给出以下模式作为参考----华为六步建军法。 华为六步成军法-孙行健总结 文化 文化就是一系列的价值观，当年华为以振兴民族通讯产业为已任。塑造了一种奉献、战斗的文化。我们的一位新员工来到华为后，给老师写信说到“历经千难万苦，我终于来到了华为，我有一种想把自己累死的感觉。”为什么，因为在华为是为民族之崛起而奋斗。多么光荣，多么自豪！毛主席说过：“没有文化的军队，是愚蠢的军队” 愚蠢的军队是不可能有战斗力的。所以，孙行健建议，众多企业，首先要建设有战斗力的文化。 流程 客户感受到的不是你公司的实力，而是公司流程的结果。所以在华为，强调流程领导而不是行政领导。流程领导的一个原则就是，下游是上游的领导，一切为了前线！如果一个公司事事都是向上级负责，而不是向下游负责，那么客户的体验就会因人而异了。 制度 孙行健认为，流程是跑道，制度就是护栏。流程是做事的程序，制度是约束的黄线。在华为，我们建了规范线、警戒线、高压线。从华为二十年由五万到3000亿人民币的发展历程中，没有出过重大失误，就是因为有严密的制度来把控。 考核 毛主席说，没有检查就没有落实。在华为，检查是制度性的，每季度进行业绩考核与承诺。强调的是业绩的改进，考核数据收集落实到日常工作中，华为的考核是严格的，同时也是让人心悦诚服的。 培训 孔子说，不教而诛非君子。在很多公司，考核就是盖棺定论，就是寻找责备对象。而在华为，考核之后发现的短板，是要列入你的年度培训计划里面的。由你的导师，创造种种条件，帮你提高。 激励 在华为，不让雷锋吃亏，有付出必有回报。孙行健认为，激励是以上所有动作的一个总结，说一千道一万，就看利益兑不兑现。很多公司老板，说得好听，一到给钱分赏，就象当年楚霸王一样，把个金印拿在手里，左端详、右把玩，最后决定还是等你再做出点成绩再说。如果没有有力的激励，铁军也是建不成的。最终大将们，就会象韩信离开项羽一样，离开你。 这真是：六步造铁军，华为鏖战急。二十年冲刺，至今威震天！与诸君共勉。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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