市场营销的组织类型有哪些？

市场营销组织必须与营销活动的四个方面即职能、地域、产品和市场相适应，市场营销组织由此有以下几种具体类型:

1、职能型组织：职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称"法约尔模型"。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

2、地区型组织：区域型组织结构就是以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部负责该管理该区域范围内的全部经营活动与业务，每个区域部通常由一名副总裁挂帅，领导该区域部工作，并直接向总裁报告的组织结构。

3、产品管理型组织：产品管理型组织(managerial organization of product) 产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式。这种形式并没有取代职能式组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。产品管理组织形式由一名产品主管负责，下设几个产品大类经理又监管理某些具体产品经理。

4、市场管理型组织：它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。

5、产品-市场管理型组织：这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。

国际企业在设计国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织形式主要有国际事业部型、区域型、产品型、职能型和矩阵型，各种类型都有其适用的条件和优缺点。企业应根据本行业的特点、目标市场国的特定环境以及企业的自身成长阶段的要求，选择最适合的组织结构。

1）国际事业部制组织结构

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

2）国际区域型组织结构

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

3）产品型组织结构

这种组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

4）职能型组织结构

这种营销机构由各种营销职能专家组成，他们分别对应营销副总经理负责，营销副总经理

负责协调他们的活动，任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开。职能型组织结构的优点是有利于减少管理层次，避免机构和人员重叠，可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益；有利于提高职能部门工作的专业化水平。有利于公司增强在世界范围内的竞争力；有利于加强公司的统一成本核算和利润考核。这种组织结构的局限性是需要重复安排地区专家，容易导致资源重复浪费；不利于企业开展多种经营；不利于企业经营活动的地区扩张，而且各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易决策失误。

5）矩阵型组织结构

全球矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，能更好统筹安排与管理，能更好适应经济和政治环境的变化。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。同时，机构庞大，管理目标的运行成本较高。