制度附件：旭辉集团职级职位体系表

一般公司职位等级从大到小排列具体如下：

1、董事长，主席级别（3个级别-高级主席，主席，副主席），CEO需要向董事局汇报。

2、总裁，会长President(4个级别-高级总裁，总裁，高级副总裁，副总裁)，向CEO汇报。

旭辉位列福布斯全球企业2000强766位，较去年上升142位。旭辉集团凭借在捐资助学、驰援抗疫、生态保护等领域持续不懈的耕耘，荣获2021中国慈善榜“十大慈善企业”称号。旭辉位列《财富》中国500强159位，连续9年排名提升。

2021年：

在由中国房地产业协会、上海易居房地产研究院中国房地产测评中心联合举办的“2021中国房地产开发企业综合实力测评成果发布会”上，旭辉蝉联中国房企稳健经营TOP10第1位，同时荣获中国房企综合实力TOP20第13位。

观点指数研究院发布“2021中国房地产上市企业30强（地产G30）”报告。凭借稳健的增长、出色的运营、以及均衡的财务水平，旭辉集团跻身中国上市房企30强第8位，较前一年排名上升3位。

作为旭辉集团的资金管理人，潘皓琦在《商业评论》的专访中分享了房地产行业的资金管理经验，畅谈了企业永续经营的要素及领导者必备的职业素养，同时也回顾了在中欧国际工商学院就读CFO课程时的学习收获。

采访约在上海浦东的一家咖啡馆，潘皓琦比约定时间早到十分钟，深色的西装搭配黑色的外套，稳重而严谨。在正式接受中国管理第一刊《商业评论》编辑采访前，潘皓琦迅速处理好手头所有的事情，准点开采，准点结束，然后又匆匆转战下一场商务洽淡。在见到他之前，他刚从一个合作伙伴那里提前五分钟赶来，作为“中国房企前25强”的资金管理人，也许只有这样缜密的时间管理能力才能让他在自己的专业领域游刃有余。

采访中，潘皓琦不止一次提出“逻辑”这个词。他认为，旭辉集团之所以能取得现在的业绩，源于旭辉在 发展中一直遵循自己的逻辑 。换句话说，就是企业的发展要找准市场的规律，踏准市场的节奏，并将此贯穿始终。联想到媒体曾给旭辉集团董事长林中送过一个雅号——地产战略家，所谓天时、地利、人和，也许莫过于此。

在中国管理第一刊《商业评论》的专访中，作为旭辉集团的资金管理人，潘皓琦不仅分享了房地产行业的资金管理经验，畅谈了上市房企的现代管理制度的优势，同时还回顾了在中欧国际工商学院就读CFO课程时的收获。

商业评论： 很多人都评价现在的产地产行业已步入高库存、低利润的白银时代，您如何看待地产行业未来三年的发展趋势？

潘皓琦： 从旭辉的成绩来看，2015年已经顺利完成销售额302亿，业界有人评价实现了“弯道超车”，目前已跻身全国25强。所以，高库存一说我认为并不能一概而论。

不可否认，房地产白银时代是时下一个比较热门的提法。实际上，黄金也好，白银也罢，其实都是贵金属，这说明房地产仍然处在一个好时代。谈到去库存，我认为主要是指三、四线城市的一些楼盘，从北、上、广、深这些一线城市来看，这方面几乎没什么问题。

去库存是一个结构性的话题，在三四级城市来看需要去库存，但是在一二线城市反而是需要控制价格。未来2-3年的房地产趋势，我认为依然会存在调控的风险，因为房地产本身就是一个周期性非常强的行业，基本以3-4年为一个周期。如果把2014年看作是近期的低点，那么2016年应该是一个高点，2017-2018年则会是一个拐点，但这个拐点的出现的时间以及力度将与城市的特征会有很大关系。

从整体来看，一线城市房价整体仍然会上升，即使下降，也会触底后呈V型反d，但是二线城市有可能会是一个U型，而一些三、四线城市有可能则是L型的。

商业评论： 旭辉集团作为地产行业的优等生，未来三年有怎样的布局？

潘皓琦： 旭辉一直坚持在一、二线（强一线）城市布局，目前集团95％土地储备也都在这些地方。未来，这个布局的逻辑仍然不会改变。从速度看，旭辉每年将重点进军1-2个城市，在目前已形成的长三角、环渤海、中西部区域战略目标的基础上继续深耕细作，最终实现全国覆盖20-25个“拥有持续性人口导入的城市”的大格局，也为旭辉未来成为千亿级房企夯实基础。

在产品打造上，旭辉一直以来都坚持“721”产品战略，即“70%住宅，20%销售型商办，10%其他创新类产品”。自2014年下半年起，基于对市场需求的准确把握，旭辉将刚需与改善型产品的比重从8:2调整至5:5。这样的战略部署主要源于旭辉对房地产行业周期性及政策性较强的充分认知，而首置及首改受到政策的影响较小，某种程度上可以规避政策带来的风险。虽然住宅产品的利润率相对较低，但旭辉通过快开盘、高周转来提高自有资金的利用率，这一整套的逻辑是旭辉基于对中国地产行业的一个判断所做的选择。

战略是企业未来十年奋斗的目标，战术则是三年的目标，在企业的成长中，战略与战术的良好配合是成功的关键。此外，我认为， 一个正确的战略加上坚定的执行一定会有一个好的结果 ，反之，如果一个错误的战略加上坚定的执行，将成为灾难。

商业评论： 在经济持续走低的形势下，您对大众的地产投资决策有哪些建议？

潘皓琦： 从投资的角度来看，北、上、广、深这样的一线或者强一线城市的市中心小户型是不错的投资产品。因为城市本身的人口具有持续导入性特征，市中心地段又比较稀缺，小户型总价不高，但租金回报性却很好。

但从总体来看，我建议大家要分散投资，因为房地产与股票一样，都是一个周期性的产品，有峰有谷。如果偏爱房产，大家不妨在市场比较冷的时候入手，这样的投资成本较小，风险也较小。

实际上旭辉也有一个“逆周期”拿地的习惯，在市场低谷的时候多拿点地，在市场高峰的时候要少拿点地。在高峰时，我们拿地的策略就是“检漏”，我们会参加很多地块的参拍，但是我们不会在热门地块上跟人家硬拼，因为那种拼下来就是拿地王、单价地王、总价地王、拿错地会严重滞后企业的发展。2012年下半年其实是非常好的买地周期，但大家口袋里没有“子d”，想买买不了。2014年下半年和2015年上半年也是一个很好的周期，2014年底集团拿下的上海洋泾板块就是如此。

商业评论： 在外人眼里房企是暴利行业，那么在您眼中，您是如看待房地产行业的？

潘皓琦： 在黄金十年中，房地产的净利润率曾高达30-40%，所以那时候的房地产行业想说不暴利也不大可能。但是从去年的数据来看，上市房企的净利润率在9%左右。

那么，为什么大家还是对房地产有暴利的印象？主要在于一套房子的总价较高，房地产单向的销售收入较高，绝对利润较高。但作为业内人士，我很清楚，房地产的投资周期比较长、对资金的要求很高，因此单纯从利润率上来看算不上很高。

商业评论： 一家房企要实现永续经营需要具备哪些要素？

潘皓琦： 大海航行靠舵手。我觉得任何一家企业永续经营首先都需要有一个很好的战略， 领导者站的有多高，企业才能走多远 。其次，有一个好的管理层对企业的成长也非常重要，特别是民营企业。以旭辉地产为例，各行各业的精英构成了旭辉的管理层，这种“让专业的人干专业的事”的企业制度是保证旭辉每年以复合增长率超50%向前跑的重要因素。

此外，旭辉内部还有一个“旭日生培养计划”，主要从全国985、211高校里选择优秀研究生进行培养，未来的旭辉总裁将从这些年轻人中产生。

商业评论： 您认为，从事资金管理工作的人士必须具备哪些职业素养？

潘皓琦： 资金管理贯穿于整个房地产投资的全链条，包含投标付保证金，拿到地后付土地款，后续开发建设支付工程款，销售之后通过银行按揭回笼资金等。从财务角度来讲，共分为会计核算、资金管理、税务三个板块。

我认为，从事资金管理这一行，首先需要的是 对企业的忠诚 ，这一点非常重要。第二是要有纵览房地产运营 全局的视野 ，从微观到宏观，缺一不可。第三要 对 金融 产品非常熟悉 ，最后还要有 较强的创新意识 。

谈到创新，我认为创新是企业长远发展的驱动力。从资金管理角度看，创新在于用最合适的产品匹配企业的运营，譬如当银行的开发贷已经无法满足企业需求时，就需要在融资或资金管理上进行创新。旭辉曾首次将“商业地产证券化”引入国内，成为行业内资金管理创新的一个典范。

商业评论： 在您加入旭辉之后，对您影响至深的一件事是什么？

潘皓琦： 银行到房地产，从专业角度来看似乎变化不大，但是从管理角度来讲，挑战非常大。在银行，面对的是一些微观的指标和压力，但是转到房地产行业后，要直面资本市场，加上上市公司对财务要求更细更高，可谓挑战与机遇并行。

旭辉内部一直强调“护城河”的守业人文化，即财务和法务是天然的护城河，不容失败。印象最深刻的是有一次公司接了一个项目，要求在30天内做30亿的融资，超出一天，就要承受300万的滞纳金。那一个月的惊心动魄至今难忘，因为谁都知道失败的后果是什么。但是我们一直告诉团队，消灭合理，挑战极限，使命必达，所以，在项目所有人的努力下，最后提前3天完成指标。

商业评论： 作为高层管理人员，需要具备前瞻的管理理念，您曾就读过中欧国际工商学院的CFO课程，有没有哪些课程内容或师长让你格外受益？

潘皓琦： 学无止境，学海无涯。旭辉的企业文化中很重要的一点就是号召大家努力学习，我们去年成立了自己的企业大学。作为一个金融出身的半专业人士，我也急需提升自己资金管理以及财务方面的知识，因此董事长以及部门领导推荐我到中欧就读CFO课程。

在中欧的学习时间虽然不长，但系统的课程设置让我收获良多。我个人印象最深的是黄钰昌教授的绩效管理、夏大慰教授的博弈论、谢嘉伦教授讲的资本管理。很多人曾讨论商学院课程的价值到底体现在哪里，其实我想说，每个人的学习收获一定不一样，如同一个苹果，有人觉得酸，有人觉得甜，也有人觉得酸甜适中。对我而言，教授们的方法论帮助我理清了思路，使得原本我不擅长的环节如同拨云见日般清晰明朗，这就足够了。

课堂以外，我们班级群里不仅会热火朝天地讨论专业知识，还会组织一些户外活动，释放大家的压力。事实上，我们旭辉集团也一直坚持组织“行无止，心无疆”戈壁挑战赛，倡导大家健康生活，快乐工作。

商业评论： 如果能够充分自由地选择，您有没有想过另外一种生活方式？

潘皓琦： 在进旭辉以前，我照顾家里比较多，但是现在工作上的需求使得我对自己的要求也越来越高，如何在工作、学习和生活中平衡挺考验我的。

我们公司也一直强调要在工作和生活中找到平衡，并经常开展员工家庭日活动，同时提倡大家提升工作效率，避免不必要的加班。我希望未来自己会在公司的这个氛围下逐步调整节奏，在公司未来地产加金融的双核驱动的布局下，不断学习，让个人的事业再上一个台阶，和旭辉一起实现梦想。与此同时，我也会兼顾家庭，因为家庭是社会的基础细胞，中国梦、公司梦、个人梦，缺一不可。

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营部将更名为客户关系部，并入到运营中心；总裁办公室和战略经营部则合并为总裁办公室。同时，成立综合管理中心，下辖人力资源部、学习发展部、行政部、总裁办公室以及数字科技部。

据悉，此次调整后，旭辉在集团层面仅存营销中心、运营中心、财务资本中心与综合管理中心四大中心，下辖19个部门。

同时，原上海区域集团与皖赣区域合并，组建成立新的上海区域集团。

此外，旭辉还进行了部分人事调整。

任命黄晖为集团投资管理部总经理，主持集团投资管理部工作，免去其集团投资拓展中心副总经理兼投拓管理部总经理职务；任命赵欣为集团产品管理部总经理，主持集团产品管理部工作，免去其东南区域副总裁兼设计管理部总经理职务；任命宁静鞭为集团总裁办公室主任，主持总裁办公室工作，免去其集团战略经营部总监职务；任命葛明为集团综合管理中心总经理，主持综合管理中心工作，免去其人力发展中心总经理职务；任命集团副总裁方轶群为上海区域集团总裁，主持工作；任命耿旻黎为山东旭辉银盛泰集团总裁，主持山东旭辉银盛泰集团的日常经营管理工作

另外，周铁群将不再任山东旭辉银盛泰集团总裁，俞能江不再任皖赣区域集团总裁职务，均另有任用。

11月1日，旭辉控股集团发布公告称，已暂停支付集团境外融资安排项下所有应付的本金和利息。

截至公告日，旭辉控股集团的境外债务总额约为68.5亿美元，暂停支付的款项达到约4.14亿美元。

旭辉在公告中表示，集团将全力保交付、保经营及维护境内融资，为所有持份者保存价值。此外，在不影响交付和正常营运的前提下，集团正厉行节约，采取减省成本的措施，包括缩减非核心、非必要的营运和支出，削减高级管理人员的薪酬福利和一般员工的差旅补助和津贴。

据焦点财经此前报道，7月27日，旭辉宣布了组织和人事调整。

具体来看，设立地产开发平台、商业平台、代建平台以及职能平台等四大平台，加速向城市综合运营服务商转型；CEO林峰则亲自主抓职能平台、兼任旭辉商业总裁，统管各房地产+业务；原东南区域总裁汝海林升任旭辉控股执行总裁，主持地产开发平台的日常工作。执行董事陈东彪出任旭辉建管董事长，主抓代建板块，同时兼任旭辉集团董事长，负责对外公共事务统筹。

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