一、围绕差异化需求，坚持市场定位，在新常态下实现业务发展新跨越
第一，坚持存款立行理念，全力巩固同业领先优势。一是强化措施落实。在突出首季“开门红”工作的同时，重点抓全年组织资金稳存、增存工作。按照新春组织资金动员大会和组织资金推进会的部署和要求，开展形式多样的宣传活动，突出抓好落实工作。同时，结合阶段存款增长情况，有针对性地开展组织资金专项竞赛，推动各项存款月月增、稳步增。二是强化考核引导。结合新形势、新任务、新要求，优化考核方案，重点加大对储蓄存款、低成本资金以及日均存款的考核权重，引导全行重视存款基础工作，避免月底、季末冲存款，杜绝存款“一日游”，严格管控好存款偏离度。三是强化组织推动。为了满足阶段性工作要求，在运用经济指标考核的同时，采取诫勉谈话等措施强化推动。同时，严格执行好总行领导和部门负责人蹲点包干制度，加强对支行的督促和帮扶。
第二，坚持有效信贷投放，满足客户合理信贷需求。一是明确信贷资金投向。始终坚持服务“三农”、服务小微企业、服务社区的市场定位，用好增量，用足规模。将新增贷款的50%用于支持500万元以下小微企业和自然人，并在资金、审查、审批上继续保持“三个优先”，积极引导支行做小、做微，确保完成“两个不低于”目标。二是拓宽信贷投放渠道。大力拓展新的信贷增长点，重点支持现代农业、现代服务业、农村新型经营主体、科技型企业以及产业转型升级等新兴产业；加大对“大学生村官”等创业贷和公务员、教师、医务人员轻松贷以及汽车、住房按揭等个人消费贷的营销和推广力度。同时，结合市场需求，积极开展票据贴现业务，多渠道投放信贷资金。三是加强信贷服务创新。在风险可控的前提下，严格把关，审慎推进“续贷”业务；对已实施“续贷”的小微企业，进行名单制管理，加强资金监测，加大跟踪和检查，防范风险。同时，加强与政府的协调沟通，用好政府还贷周转金，着力缓解小微企业还款难。
第三，坚持调整信贷结构，确保信贷资金投向实体。一是加大增户扩面力度。牢固树立主动营销理念，做到重心下沉，把营销重点放在面向“三农”，业务拓展瞄向农户、个体工商户和小微企业。组织客户经理分片区、分行业、分乡村，走村串户营销客户，确保全年贷款户数显著增加。二是控制大额贷款增长。明确支行不准营销单户、关联客户超3000万元以上或存量客户新增授信后总额超3000万元的贷款客户；严格控制1000万元至3000万元客户贷款的增长速度，防止贷款向大户、行业集中。三是制定压降退出计划。摸清集团客户、关联客户的关联关系及真实经营情况，按照“稳步退出、风险缓释”的原则，制定大额贷款、限制淘汰类贷款压降和退出计划，并列出具体明细、落实责任人进行挂图作战。
二、围绕基础性工作，巩固传统市场，在新常态下实现渠道建设新突破
第一，全力做好社保卡的发放。一是积极主动对接。加强与社保、医保、财政等政府部门的沟通和协调，对接好社保卡发放的时间和要求，确保社保卡服务跟踪到位，避免因服务不到位而形成负面舆论。二是激活签约同步。以社保卡为纽带，开展好各项代收代付业务。借助社保卡发放的有利时机，在做好社保卡激活的同时，与客户一一签订水费、电费、烟草款、有线电视费等代缴业务协议，做实基础性工作。三是宣传推广到位。借助现有宣传平台，加大对农商行主导全市社保卡发放权的宣传力度，扩大老百姓的知晓面，提升品牌形象。同时，重点加大对社保卡功能的宣传，让老百姓知道在农商行办理社保卡，能享受到医保、社保、各类代缴业务等一站式便捷服务。
第二，重点推进“阳光信贷”工程。深入推进“阳光信贷”进社区、进小微企业工作，抢占社区小额贷款和小微企业贷款市场份额。对50万元以下抵押贷款全部以“阳光信贷”方式进行授信，通过“易贷通”进行发放，确保年末50万元以下抵押贷款“阳光信贷”授信率和“易贷通”用信率达100%。
第三，不断延伸金融服务触角。一是加快电子银行业务发展。适应大数据时代的要求，投入更多精力推进网上银行、手机银行、微信银行等金融业务；丰富“手机银行”功能，拓展“网上支付”渠道，重视客户体验，实现产品功能的多元化、服务手段的多样化、服务范围的广泛化以及服务效果的优良化。二是确保村村通业务稳健发展。不断丰富村村通服务功能，建立健全村村通特约商户考核与退出机制，对交易量较少或业务受理意愿不强的商户及时进行调整。同时，借助24小时自助银行、金融综合服务站建设，着力打造老百姓家门口的“便民银行”和“金融便利店”。三是加快金融产品服务创新。加强对“定活通”、“益农存”、“对公定活一本通”、柜面跨行转账等系列新产品培训和推广，拓宽保管箱以及代理住房公积金等现有中间业务的营销渠道。认真分析客户需求，有针对性的开发新的中间业务产品，努力延伸服务范围，不断丰富中间业务品种。
三、围绕控风险重点，坚持底线思维，在新常态下实现经营管理新局面
第一，突出夯实基础，严格把控信贷准入。一是加强信贷精细化管理。及时修订各项规章制度，完善 *** 作流程，建立风险预警机制，增强风险防范能力。同时，强化统一授信管理，严控跨区域发放贷款，严禁接盘他行退出类客户。二是真实掌握企业情况。摸清企业生产经营情况，准确掌握企业的关联关系、担保和被担保以及真实负债情况；通过向工商、税务、财务人员了解企业的现金流、销售情况；通过向企业外围上下游客户了解企业的民间融资等情况，对不符要求的企业禁止准入，并逐笔制定压降计划。三是扎实做好贷款“三查”工作。结合移动信贷系统的上线，重点在提高“三查”质量上下功夫，推进表单制贷前调查，真正做到贷前调查尽职、贷中审查严格、贷后管理不流于形式，确保真实反应客户前中后各时期风险情况。四是加强重点领域风险管控。摸清产能过剩行业的风险底数，建立名单制管理。重点关注多头授信，对多头授信企业按照“控三禁四”的要求进行严格把关。重点加强对担保圈贷款的风险防范，督促对外担保较多的企业尽快撤销担保；对涉及高风险类担保的企业，督促企业变更担保或增加有效抵押物，确保第二还款来源充足。
第二，大力控新降旧，加强不良贷款处置。一是强化目标管理。从总行到支行都要对不良贷款清收“有本帐”，对清收目标进行分解落实，制定相应的清收和考核办法，确保全年不良贷款控制目标的实现。二是强化瑕疵贷款管控。督促支行、客户经理加强对当月贷款的管理，对当月新增的逾期或欠息贷款，将进一步加大对支行行长和客户经理的考核力度。同时，对全行不良贷款和瑕疵贷款做到按日监测、按周汇报、按月通报，对新增占比较高的单位进行提示和约见谈话，对不良贷款增长较快和完成清降目标较差的单位强化绩效考核和问责。三是强化不良处置。加强上下联动，综合运用沟通协调、法律诉讼、责任清收、以资抵债、资产转让以及风险缓释等方式，提高不良贷款清收成效。四是强化考核问责。对新发生不良贷款的各个环节违规和不尽职的责任人加大处理力度，强化制度执行威慑力，遏制不良贷款的反d势头。
第三，完善机制建设，充实优化信贷队伍。一是完善考核机制。尽快上线绩效考核系统，尽可能让客户经理随时掌握每笔业务、每日工作所能获得的报酬。二是完善淘汰机制。进一步加强动态管理，对能力弱、业绩差、责任心不强的客户经理及时予以调整。三是完善选拔机制。重点加强对近年来新入行表现优异、业绩突出、责任心强大学生的培养，逐步建立起客户经理选拔机制，不断充实信贷力量，选拔优秀大学生员工充实到客户经理队伍，进一步增强信贷队伍的活力。四是完善培训机制。建立常态化、专业化、系统化的培训机制，切实提高客户经理业务素质和风险管理水平。
四、围绕促发展要求，深化改革创新，在新常态下实现商务转型新发展
第一，扎实推进商务转型稳步开展。一是部门优化。按照经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，建立起前、中、后台职责清晰、运行流畅、专业化、集中化的组织架构。对部门设置进行资源整合，适时设立资产管理部和资金业务部。二是流程再造。按照防控风险的要求，将小贷中心职能合并到授信管理部，由授信管理部负责全行贷款的授信工作。同时，尽快梳理产品作业标准，力争新的作业标准出台。三是权限下放。以市场需求为导向，尝试下放小额贷款授信权限，同时对支行进行差别化授权，进一步提高办贷效率，增强市场反应能力，掌控好小额贷款发放的话语权。
第二，着力推进金融服务能力提升。一是强化科技支撑作用。在推广和使用3G移动终端、移动信贷系统、客户关系系统、管理会计系统的同时，进一步加大科技创新力度，提高自身研发水平。上线绩效考核系统、风险预警系统、银医通项目、积分管理系统、金保工程二期系统以及其他代缴业务系统，进一步增强风险防范和市场竞争能力。二是统筹金融服务布局。积极应对同业市场竞争，对布局不合理的网点进行迁址调整。加快推进24小时离行式自助银行的布点，切实满足更多百姓的金融需求。三是加快服务理念转变。强化服务标准化管理，统一对外服务形象，真正做到着装统一、柜面摆设统一、营业厅布置统一，着力打造农商行专业化、标准化服务品牌形象。
第三，加快推进财务的精细化管理。一是建立价格体系。建立公平合理的内部资金市场价格体系，以管理会计系统为工具，实行资金统一管理，为基层单位有偿使用资金、核算资金成本和收益提供科学精确的计量平台。二是建立核算体系。建立资金转移定价机制、成本分摊机制、盈利分析机制和公允、透明的核算体系，从产品、机构、员工等多个维度，对利润进行精细化核算，切实做好成本预算、成本控制、效益评价等成本管理，充分放大财务管理效应。三是建立定价体系。建立基于管理会计系统和客户关系管理系统基础上的贷款业务和中间业务的定价体系，准确计算资金、管理、风险、资本等成本，结合客户关系、客户综合回报，拿出既合理又具有市场竞争力的贷款价格。四是建立考核体系。建立以管理会计系统计算的模拟利润为核心的绩效考核体系，推进精细管理，集约经营。
文 周旭强
从“坐商”到“行商”，“行”字的背后是银行从定点办公向移动服务的转型，更是银行客户从去网点办业务向BaaS（银行即服务）的习惯变迁，不分地点、不分时间、不分场景，金融需求随处迸发，金融服务唾手可得。 如果说银行的主动技术革新是时代的必然要求，那么突如其来的“新冠黑天鹅”更是一剂数字化变革的强效催化剂。
中国人民银行党委书记、中国银保监会主席郭树清在2020金融街论坛上表示，中国金融 科技 应用在许多方面已处于世界前列。移动支付、电子清算、网上银行、数字信贷飞速发展。目前银行业离柜交易率已接近90%。
“行商”时代全面到来，银行在“行”，客户在“行”，传统银行的技术架构、组织架构、风险防控、业务模式、产品设计、生态体系等都必须转型变革，而 科技 作为支撑“上层建筑”的底座，是银行“行”的基础。 但在实际生产中， 科技 的高投入低产出并不鲜见：工具多使用少、系统多风控少、上线多用户少、技术新体制老…… 科技 产品的堆叠可以成为工作汇报的尚佳素材，但却不能形成真正的数字化力量，当市场的残酷来袭之时，总是突如其来又不留情面。实践表明，只做好研发总监似乎还不够。
研发总监：强烈的意愿和缓慢的进程
2016年左右，移动支付和互联网金融兴起，互联网巨头的App让银行储蓄卡变成资金中转站，资金大幅流出的现实引发银行业对数字化转型的共振。但不同规模银行对“数字化”的认知大相径庭。
本文姑且将资产规模1万亿元以上银行叫大银行，500亿元到1万亿元之间的银行叫中小银行，500亿元以下的叫小银行（小型农商行/农信社、村镇银行）。据不完全统计，大银行的 科技 研发人员平均在500人以上，全国性大银行则队伍更庞大；中小银行 科技 研发人员平均在100人以内；小银行则平均在20人以下。显然，大银行可以以自主研发为主布局未来十年发展，小银行没有悬念的只能选择省联社、发起行或外部 科技 公司提供的技术支撑。
而中小银行对数字化的理解和行动则出现了较大的分化：少数银行投入巨资打造上千人的研发团队，一部分银行则适度投入走自主创新之路，另一部分则通过跟外部 科技 公司合作自建系统进行数字化转型，但无论走什么样的道路，中小银行“数字化转型”的意愿不可谓不强烈，这是市场压力使然也是技术进步的必然。
央行印发的《金融 科技 （FinTech）发展规划（2019-2021年）》指出，到2021年，建立健全中国金融 科技 发展的“四梁八柱”，进一步增强金融业 科技 应用能力，实现金融与 科技 深度融合、协调发展，明显增强人民群众对数字化、网络化、智能化金融产品和服务的满意度，使中国金融 科技 发展居于国际领先水平。
在政策牵引和市场推动下，有想法的中小银行纷纷调增研发投入，“数字+”“互联网+”“E+”各类产品系统层出不穷，研发总监（或 科技 部总经理）在保业务稳定的同时更担起推陈出新的重担；同时，各路 科技 公司粉墨登场，在各自领域开辟天地：A公司数字营销系统、B公司大数据风控系统、C公司客户标签系统、D公司移动支付系统……以“银行数字化”“金融 科技 ”等为关键词，得道的技术机构层出不穷，在政策的牵引和应用 科技 的快速发展下，大有“一花独放不是春，百花齐放春满园”之势。
古语云“乱花渐欲迷人眼”。以最需要数字化转型的银行零售及小微贷款业务为例，很多中小银行的研发总监通过堆技术“拼”出来的数字化转型实践却频频遭遇现实的滑铁卢：
华北某城商行投入1100万元打造的零售信贷数字化项目，上线后只投放了2000万元贷款即搁浅；
西部某城商行投入上千万元自建的大数据风控系统，最终在上线前夕因“心里没底”被喊停；
某经济发达省份一中小银行在投入数千万元自建的普惠金融平台投产后，放款不足5亿元，但不良率已经接近3%，骑虎难下；
某万亿级机构投资过亿的大零售平台建设近3年尚未正式投产，结局就是“单个系统都很牛，无法上线愁更愁”。
银行耗费大量资源、人力构建各类业务系统，一顿 *** 作猛如虎，可却换来业务部门一句 “怎么比升级前还慢”“这么好的客户怎么被拒了”“这系统也太难用了”……研发总监也很苦恼：“领导意愿很强烈、自身投入很巨大、市场进程很缓慢。”
究其原因，大概是顶层设计和方法论出了问题：只评估系统能力，不甄别风控能力；只考虑技术可行性，不考虑业务可行性；只考虑前期项目建设，不考虑后期迭代更新。
项目总监：打造懂用户的整装生产力
《区域性银行数字化转型白皮书》显示，48%的区域性银行已经完成数据的归集和平台化建设，但内外部数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题依然存在。调查还显示，54%的银行因“缺乏合理的组织抓手和工作机制”，导致融合困难。还有银行表示，对外合作虽需求强烈，但效果不达预期。
在市场方法论中，产品思维、用户思维、场景思维优劣各异。对于银行业的数字化产品而言，需要的是颠覆式重构。 此前，由于长时间以功能性机构面向市场，产品思维在银行业扎根较深，根据银行的风控能力、技术系统、人才格局等进行产品设计开发，能够较好实现稳定经营的目标，但在移动互联网的冲击下，银行固有的产品思维遭受极大挑战，以“体验为王”的用户思维在银行业兴起，银行需要通过数字化技术重构业务的成本和风控手段。
“如何站在用户视角和业务经营视角进行数字化体系构建？”这是项目总监面临的挑战。项目总监往往具有更清晰的客户洞察和市场感知，会思考如何打造能获客、懂用户的数字化整装生产力。至于如何实现这样的能力，中小银行的项目总监一般没有研发总监的自研或自建偏执。在 社会 分工日益专业化的今天，会更加倾向于做好顶层设计，用科学的方法论，根据行内人才和预算水平，选择专业的技术公司做专业的事。
在项目总监的视角，应当首要考虑客户如何获取，核心考虑风险如何管理，接着考虑业务如何运营，最后才考虑系统如何建设。 而研发总监的思维可能是反过来的，首要考虑系统，这也是很多银行出现项目投产之日即业务停摆之日这一尴尬情况的根本原因。 以普惠金融的数字化体系构建为例，这是一项需要高技术门槛、多条线协同、具有高频迭代更新特征的复杂工程，需要数百人 科技 团队、上百人懂量化风险管理的风控团队、至少数十人的数字化业务运营团队才能胜任，而很多中小银行往往低估了其专业度和复杂度。
研发总监聚焦技术，对 科技 产出负责，项目总监则需要考虑业务增长的结果和风险管理的效果。对于中小银行而言，在自身人才有限、预算有限的情况下，当好项目总监比研发总监更重要。一个好的项目总监在运作项目的过程中，应具备业务抓手的定位能力、业务逻辑的综合判断能力以及丰富的实战经验，既懂用户又知技术，以自身的专业，甄别出技术能力强、案例效果好、服务经验丰富的合作伙伴，快速地构建业务生产力，把握市场先机。
没有业务抓手，便是无米之炊
随着国家的开放发展，中国银行业从“大一统”的格局出发，经历了功能化、商业化、市场化几次重大变革，最终形成了以央行为核心、国有商业银行为主体、多种类型机构共同发展的体系。但究其根本，因为业务的相对近似，逐渐形成了“像同行看齐”的拿来主义，在数字化转型的过程中可能只是一场无米之炊。
虽然业务同质，但银行的区位特点、客群特征、地域文化、组织架构、顶层目标、产品体系等可能天差地别。 东部沿海的农商行和西部山区必定存在显著差异，发达地区的先进技术直接引进下沉市场，必定遭遇水土不服。
某地的村镇银行，本来想通过引进一套数字化系统完成转型升级，然而实际效果却不尽如人意。因为客群的基础信息、农忙规律、产业要素等和城镇完全不同，很多先进模型无法正常应用。最终，通过梳理客群特点，锚定“整村授信”的业务抓手，结合线上流转的数字化能力，开辟了“特色化信贷工厂”模式，业务增长立竿见影。
就像购买电脑的过程，过去流行自己“攒”电脑，组装了不少数据表现优越的零部件，但是却时常出现蓝屏、死机等硬件的兼容性等问题，进而影响工作和学习。如今，办公用整机、设计师整机、 游戏 整机、图像处理工作站……按照项目所需，以业务为抓手进行的统筹配置，自然能在有限的资源投入下，输出更强大的优越性能。
西北某省联社以项目总监思维，向其合作的一家金融 科技 公司提出“以聚焦提升普惠金融可得性为目标，以全员营销为抓手，大力推广普惠贷款服务，持续健全数字普惠贷款产品体验。”最终，通过这家公司提供的整装式服务，自2020年11月初系统投产之后，5个月时间余额破30亿元，累计获客约200万户，其中县域客户申请人数占比约65%。通过数字化升级，单个客户经理实现管户约500户，预计一年后最高可达到2000户，管户效率提升约10倍。并且，优质的产品体验让市场印象大幅度提升，客群更加年轻化，资产结构逐渐优化，为银行自营业务快速稳定发展奠定了基础。
因此，找准业务抓手是 科技 研发和应用的前提，锚定适合的业务抓手，方能精准进行数字化改造，获得高效产出。 在此过程中，项目总监深度参与了用户需求调研，可以帮助金融机构挖掘实际需求、锚定业务抓手、匹配 科技 工具，以业务目标为抓手，基于项目全局观，将最佳的产品和服务打包封装，以整体解决方案的形式交付一个有生产力的系统。
没有业务逻辑，便是管中窥豹
从电子化、自动化到智能化，当下市场谈论的数字化应该要谈什么？笔者以为，应该是一个面向未来的结构性设计，是对传统模式的解构和重构，而非简单的线上化改造。要实现这一目标，需要对既有模式和未来业务进行逻辑梳理，打破部门壁垒和业务隔阂，全盘构思，明确前、中、后台的角色定位，以项目总监的思维进行全盘布局，而非单独聚焦某一部分的技术突破。既关注前期调研计划，又注重事中执行落地，更兼顾后续迭代扩展。
客户生命周期、经营结算周期、风险管控周期、业务场景……不同的业务逻辑将带来不同的流程形态、组织架构、绩效制度等，也对数字化建设提出了不同的需求。 如若不考虑整体业务逻辑，只关注单一流程点，正如管中窥豹，时见一斑。例如风控体系的数字化改造，采用A公司的贷前反欺诈模型，B公司的贷后失联模型，C公司的贷中策略模型；如果按照用户全生命周期作为业务逻辑，则很难实现用户风险表现的全流程跟踪和分析，也不利于风险系统利用全流程的数据完成自动的学习迭代。
一套高效协同的完整数字化体系从第一次用户交互到后续追踪甚至再交易预测，应该是根据业务逻辑完整一体化锻造，全流程数据畅通无阻，前后关联，立体分析，综合输出；消弭因为业务逻辑不通而造成的组织隔阂、数据壁垒。
曾几何时，不少银行内部设立了流程办、流程优化办等机构，然而多年后均以失败告终，归根结底就是部门之间的边界冲突。因此，基于业务逻辑的梳理明晰，通过原有流程的解构和重塑，才能构建起面向未来的数字化架构。毕竟于用户而言，面对的是一个叫做“银行”的整体，而非若干业务部门，只有银行自己疏通业务逻辑并以此作为数字化转型升级的依据，打造整装式业务体系，方能纾解用户体验之困，让数据多跑路，使用户体验更简单。
见微知著：细节 时间=复利
回溯80年代之前，一把算盘和一支笔就是银行的基础设施；到了90年代，电子化时代来临，从微机到ATM机，算盘+账簿成为 历史 ；再后来，通存通兑和跨域联网的出现再一次提升了银行的业务能力；直到移动互联网冲击之前，银行的电子化历程可谓美好年代。通过“购买”，就能获得平等的信息化能力。
但是，在新技术爆发的数字化时期，依靠购买解决问题的美好年代已经过去。监管风暴、行业分化、资源掣肘、巨头冲击……银行进入“镣铐起舞”的时代。在此过程中，试错成本越来越高，银行在数字化转型过程中，系统建设之外，还要把业务细节统筹考虑，在研发总监通过之后，还需用项目总监的思维通盘谋划。
在数字化系统建设完成之后，细节的把控更是题中应有之义。 例如，在以用户生命周期为业务逻辑的系统中，数字化体系允许运营人员通过数据观察客户流失的关键节点，从而提供了用户分析的依据，让运营人员能够进一步探寻通过何种细节调整可提高用户留存率。
西南某地区的一家银行初次使用零售信贷数字化产品的过程中，没有明显的增量和突破。当项目总监提出，将既有白名单按行业分类，微调授信策略后，30天时间，新增业务量便超过了此前半年之和。这正是项目总监对用户需求和业务流程敏锐洞察的结果。正如自动驾驶技术，研发总监让 汽车 自动行驶，但项目总监需要关注：在没有标线的道路上有问题吗？最大的行驶速度是多少？在双岔路口 汽车 如何选择？雷暴天会影响自动驾驶安全吗？未来的迭代方向是什么？
在数字化时代，所有技术归根结底都是一行行代码的堆砌。而这些微小字符的反复运用就实现了改变 历史 进程的 科技 构想。 科技 研发如此，银行数字化亦然。很多银行聚焦在数字化这一宏观命题，颗粒度停留在架构、系统、产品层面，但忽略了运营过程中的诸多细微之处。 殊不知，在内部联结、外部互通的数字化时代，微小的细节调整在时间的叠加影响下，会如复利般呈现出可观的价值。
银行在数字化转型过程中， 科技 提供了能力基座，在能力基座与顶层应用之间是银行的业务逻辑和业务抓手。作为项目总监，在数字化整体设计中，应以更全局的视角，更开放的合作，将应用层和技术层打通，实现顶层和底层的链接，让前台与后台对话，方能实现银行数字化能力的发展闭环。
(作者系新希望金融 科技 公司执行总裁；编辑：袁满）
科技 ，已成为驱动金融的“金钥匙”。2020年昆山农商银行提出了构建“数字化”“智能化”“轻型化”的特色战略，应用大数据推动银行信贷审批从人工走向智能。6月4日，昆山农商行“调查报告自动化”项目正式上线，拉开了“智能化重塑传统信审模式”的序幕。该项目旨在利用大数据平台汇集内外部信息，通过数据加工去伪存真，将校验过后的数据自动填入调查报告，减轻客户经理工作量，建立信贷审查、审批辅助模式。
汇集外部数据源，勾勒客户“全景图”。 信息时代的到来，催生了第三方数据平台公司，但大多数平台相互孤立，无法互联互通。为充分掌握客户信息，信贷人员往往需要多方查询，人工分析、综合判断才能做出决策。“调查报告自动化”项目利用智能风控平台，接入各方数据，通过后台筛选、运算，将有效数据提取到调查报告中，避免了信贷人员多平台查询。同时系统实现了数据自动录入，减轻了客户经理工作量。本项目汇集了客户信息、业务信息、财务信息、关联信息、风险信息和征信信息，实现了客户全景画像，破除了信息孤岛效应。
厘清关联关系，避免多头授信，重复融资。 现代企业为实现产业延伸、跨业投资、多元经营，往往设立集团、关联企业，实现财务独立和风险隔离，同时也给银行信贷造成了多头授信、重复融资等风险隐患。针对这一风险，该项目加载了“关联关系列表”，利用第三方数据平台定制股权穿透模型，自动获取借款企业的实际控制人及其关联企业，同时系统根据已获取的关联关系列表，自动匹配借款人及关联方在本行的授信额度，若存在关联企业授信，纳入集团（关联）客户管理，进行统一授信。
汇总负面信息，实现“一站式”体检。该 项目重点梳理了负面信息渠道，囊括了工商经营异常、涉诉、被执行人、失信人、限制高消费、行政处罚、股权出质、冻结、资产抵质押、征信不良、行内黑、灰名单等负面信息，通过整合、运算，避免了重复和遗漏，实现了客户“一站式”体检，为信贷审查、审批提供了精准对标。
模块化报告，分布式配置。 传统自动化调查报告为一体化模板，任何变动都须整个模板代码修改，而随着银行竞争加剧及信息化时代的来临，银行业务加速创新，调查报告模板也将随之更新，一体化模板无法实现快速修改应对市场。本项目设计调查报告模板模块化，实现了可配置，报告模板分行业、授信方案、担保方式，实现了不同行业、不同授信方案、不同担保方式之间的切换和可配置化，便于单一模块的更新和调整。
项目投产使用至今，自动化覆盖率已达到80%以上，信贷人员报告撰写效率提升了1倍多，风险披露、风险防范能力得到有效提升。授信调查报告自动化项目是昆山农商行向数字化、智能化、轻型化银行转型的重要一步。
陈丽华
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