其内在的逻辑是： 工厂大规模生产，通过大媒体大面积传播，最后通过深度分销大规模分销，厂商联手，做大产销规模，共享规模经济。 这是厂商组合下最高效率的销售体系。
深度分销的目的：使商品能够更大规模地，更高密度地，更有效地触达到消费者。 深度分销的内核是“动销”，本质是货架流量的有效“转化”，交易逻辑是通过有效的触达，实现消费者随机性+冲动性的消费。
刘春雄老师在过往中文章内明确的表达过深度分销的两个内核，一个是分销；另一个是动销。
第一类是分销，通过和客户建立客情关系。包括与代理商、二批、终端搞好关系，实现商品的进店。
第二类是动销，包括理货、补货、生动化、促销推广等一切围绕消费者“买走”做相应的动作。
但在今天，市场遇到了一些问题：
1. 大部分品类，从增量市场进入到了存量市场 ，包括电商的流量也进入到了存量市场，也就是说，企业所有的增长，都是挤压式增长，你的增长是建立在挤压竞争对手市场份额的基础上，所以竞争会异常激烈。
2. 互联网带来的用户全网比价，全场景消费，这就导致出现大量的随机在线交易。
3. HBG 模式里的大规模传播失效， 导致无法对用户的高密度覆盖式的教育和影响，直接导致品牌利用深度分销推新品的能力大幅度的减弱。
基于此， 品牌商的分销问题，是建立在要考虑如何在数字化时代下，更好的触达到消费者，并实现快速交易。
数字化时代，不论是4A公司还是电商都在提一个词： “品效合一” ，和深分其实都是相同的逻辑，通过有效的运营提高流量的转化率。
但是快消品的典型特点： 频率高，货值低，消费过程无意识消费，无品牌忠诚度，消费者相对时间成本高，需要立即买到。 所以，不管什么时代，渠道的高密度覆盖和终端的高质量展示，仍然是所有快消品牌必须要做的动作之一。
线上的电商渗透，本质上还是不够的，特别是快消品，如果不强调超大规模覆盖，把中国的680 万家零售小店有效覆盖，仍然是不行，所以深分虽然低效（率），但是仍然还有效（果）。这也是各大品牌明明知道效能不够，仍然坚持使用的原因。
但是近年来企业人力成本的大幅度增加，企业过去海量的地面部队，以及低效的管理方式，ROI 数据越来越差，甚至亏损。这就逼着品牌商在考虑增长的时候，在加人这件事上，极为谨慎。
但你又不得不加人，保证终端地面的有效覆盖，此时对单人的产出就提出了很高的要求。
参考一下军队的陆军部队的结构和投入：
现代化战争当中，虽然美军用通过导d、飞机等高科技武器打击敌军，但一旦碰到打全面战，仍然不可避免大规模动用地面部队。
美军的地面部队兵种构成有非常鲜明的针对性，美军陆军编有机械化步兵师、装甲师、空降师、轻型步兵师，空中突击师，可以根据不同的战争情况有针对性的组合投放兵力。
从单兵投入上来看，中国单兵装备花费约1500美元，基本上就是一杆q、一顶头盔、一双靴子。美国单兵装备花费18000美元，几乎武装到了牙齿。这种投入一方面是保证美军在战斗中单兵的战斗能力足够强大，另一方面，也能够充分的保障了单兵的生命安全性。
回归到企业本身，作为食品饮料企业，人力成本在未来越来越高的情况下，单人的产出一定是每个企业的管理者都绕不过去的话题，除了模式上的调整，将市场交给经销商之外， 在终端服务上，不论是品牌商业务还是经销商业务，提升效率一定是绕不过去的前提。
刘老师在其文章： 基层业务员的新职能 当中明确的说道：
业务员不仅仅要做好传统的职能，与此同时，还要做好职能升级： 场景打造、用户体验、粉丝运营、典型的特点是从纯粹的 B 端工作，延伸至 BC 运营一体化。
笔者认可刘老师所描述的“职能升级”，但落地到局部市场，我认为更应该像美军作战部队一样，多兵种，多职能混编，根据市场的实际情况来进行本地化的营销作战。
综合分析，我认为未来新深分从单个业务的角度上，会有以下几个特点：
1. 业务的作战，从兵种的构成上，强调增加新的多兵种混编，甚至是特种部队小范围作战；
2. 传统的地面业务，需要通过各种高科技技术集合来提升其作业能力；
3. 企业的销售逻辑，要从管理全面转向成赋能，让听得见炮火的人来决策；
4. 销售过程已经由传统的单周拜访的点阵式，变成24小时全天候，全场景，全流量触达和转化；
5. 从B2B 的销售管理，转向 B2B2C 的营销服务；
6. 技术驱动下ABCD （人工智能，大数据，区块链，云计算）的中台支持。
总结下来： 传统的生意不仅要做，还要利用新的技术做好。同时在场景，三度空间以及时间上做系统性的延伸。
1.长计划，短安排，立即做
清晰力是行动力的前提。
什么是清晰？就是你的长计划、短安排、立即做能够打通。
长计划，是一个让你有画面感的东西，是你愿意投注5年、10年、20年去做的事情；
短安排，是你长计划的阶段性贴现，你达到的里程碑就是你长计划征途中的补给站；
立即做，就是把你大脑中的想法进行0库存管理，值得做的事情值得现在就去做，请捍卫那份怦然心动地立刻行动的冲动，把自己扔出去站在风口浪尖去行动。
这几个点能够打通的，就是一个真目标了。
如何打通？我们需要在长与短、多与少之间的博弈中找到一个动态平衡点。
比如，长期主义VS短期反馈。我们提倡长期主义，但这并不是我们逃避去快速入门、打造短期反馈回路的借口，不管是转型也好还是深耕某个领域也好，很多人都因为拿不到短期反馈而心生失望从而放弃的。
再比如，精要主义VS第三选择。我们提倡精要注意，但这并不意味着给我们自己偷懒少做找借口，在进行取舍选择前，我们先要进行充分的创造，当你能够运用第三选择的思维去创造出一个能够具有行动协同的目标的时候，才能说你已经努力了，而不是让自己忍痛割爱、非A即B的选择。
2.区分真问题还是假问题
20世纪最伟大的经理人、通用汽车前董事长斯隆最常问的一句话是“什么是真正的问题”，当别人急着寻找正确答案时，他却还在思考“真正的问题”。
关于“问题”，曾经在新营销领域专家刘春雄的一篇文章中看到一段话，很精彩：
“真正的问题是“问题的问题”，是问题的源头，是问题的本质和核心。真正的问题经常被隐藏、掩盖，以至于我们发现的很多问题是‘伪问题’。
有些问题本来是正常现象，却被错误地当作问题。比如，部下能力不如自己本来是正常现象，却被很多管理者当作问题。又如，经销商和消费者永远嫌产品价格太高，这可能是正常现象，却经常被营销人员当作问题提出来。再如，员工有自私自利倾向本来也是正常现象，却经常被管理者当作问题予以批判。”
是的，当我们面对困扰的时候，我们一定要分清楚是现象还是问题。比如时间不够是现象，不是问题。
回到目标上来，人之所以会自找苦吃地设定目标，其本质是针对某个长期困扰你、让你痛苦焦虑问题的终极解决方案。
那么我们的目标应该是针对真问题的，而不是短期内被刺激出来的伪问题、针对于皮毛现象的短期努力。
人的大脑是非常狡猾的，会用一种巧妙隐秘的方式去逃避一些真正重要的事情，我们常常会用一些战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，这种觉察是一种比较残酷的自我剖析，需要我们钻到自己的冰山下去来回揣度。
很大一部分人都是先压抑再逃避
3.价值观是你在不同场景下的高频反应模式
价值观就像地心引力一样，会把所有的想法、选择和行动都拖拽向一个特定的方向。
关于价值观，我想起阳志平在一篇文章中引用过安猪说过的一段话：
我们习惯把人生分成不同的部分：商业的、公益的、朋友的、家庭的、感情的……然后我们在不同的部分采取不同的价值观和做法，甚至这些价值观和做法是相互冲突的，例如我们在工作中防备却在友谊中放松，在感情中讨好却在家庭中索取。
这些分裂的处理方法为我们的人生带来了无尽的烦恼。我的方法是整合生活的所有面向，只用一套价值观和行为方式来对待。当这样整合后，依然会有问题。但那不是分裂的问题，而是完整的问题。
价值观需要和你的目标指向具有一致性。当你的价值观和目标能够自洽的时候，自己才能变成一个环向前滚；当你是拉扯的，你就会磕磕巴巴、踟蹰不前。
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