合伙人制度的5种模式是什么？

合伙人制度的5种模式如下：

一、虚拟股份模式

虚拟股份实质上是一种享有企业分红权的凭证，拥有分红权，没有所有权、表决权。虚拟股份有点像《乔家大院》中的乔致庸分给伙计们的身股，看过这部电视剧的人应该对身股有深刻的印象。

二、门店合伙人模式

门店合伙人模式适合零售业。受互联网的冲击，很多实体零售企业举步维艰，其中，零售业用工难是较为突出的一个问题，店长、采购、生鲜、物流管理人员及营销企划人员等人才缺口最大，缺岗率高达20-30%。人才的短缺，直接影响到零售业的经营，零售业的效益呈下滑趋势。

三、平台合伙人

平台合伙人模式有北大纵横模式与海尔平台创客模式两种。

1、北大纵横模式

作为中国知识服务业一面旗帜，北大纵横从2000年开始走合伙制道路，到2012年实行全员合伙人。

2、海尔平台创客模式

海尔平台创客模式也即“自主经营体”：是在用户需求推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节）组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。

四、项目跟投模式

“跟投”对应着“主投”，来源于风控领域，多指风投基金作为主要投资方注资之后，其他一些基金跟进少量（一般为1-3%，也有10%以上的）的投资，主投基金实施对被投企业的辅导，跟投基金不参与管理。

五、实股合伙人模式

实股合伙人模式是指合伙人为在工商登记注册的股东，具有法律效率，拥有所有权、表决权和分红权。

合伙企业的优点

合伙企业在资本扩张方面较个人独资企业更有优势。个人独资企业仅有一个投资人，尽管存在整个家庭财产成为个人独资企业资本来源的情形，但该类企业资本规模相对较小、抗风险能力较弱。为扩张资本，单个投资人可通过联合方式，采用合伙企业组织经营，从而解决短期资本积累问题。

20211117

左智仁

1，人们都在追求成功快乐，等一切美好的事物和感受，而真正品尝到其滋味的是少数。

2，我是我全世界全部的投影，我是一切的根源。

痛苦：身体的苦和精神的苦。来源于懊悔、担心。

焦虑：来源于没有办法驾驭外面的事的感觉。

3，万法唯心造，诸相由心生。

4，无有坚持，何来放弃。

5，信任是一种能力，也是一种智慧。

6，落地合伙人模式三颗心：

一，包容心，不断扩大自己的心量。A，看透-人性-人无完人。人这辈子最大的痛苦就是在追求不可能存在的东西。五欲：食色财名睡。B,看破-实相-缘来缘去。

二，融合心，时时进去忏悔。

最好的合伙：彼此成就，互为教练；次之：彼此独立，各自发展。再次：互相搭伙，为了生活。糟糕的：彼此索取，互相抱怨。

三，托起心：就是不断的精进自己。

总结：包容心，融合心，托起心不断落到实处就是合伙人制度的核心心法。

7，合伙人模式文化共识。合伙人因利益需求而始，因文化共识而久。

8，文化属性：人类的习惯。

文化定义：就是想得通，听的见，看得到的群体性行为习惯。

文化的力量：惯性力、影响力、原动力、坚定力、锲约力。

李煜川

组织战斗力：企业内部一切的运营模式都必须围绕员工动力去开展。就是企业具有战斗力的运营模式。

有股无红等于无股，有红无股等于有股。

1，企业经营的五大模式：强制雇佣制（老板执政，员工执行），雇佣绩效制（老板执政，多劳多得），经营合伙人（老板当家，劳动转劳务），投资合伙制（共创，共享，共担，共识），生态平台制（打破边界，跨界融合，成己达人）。

2，小善给予钱财，中善给予能力，大善给予身价。

3，合伙人模式=融合、分拆。对内激励，对外融需，不能实现融需与激励的合伙都是伪合伙。

4，经营合伙的两大特征：1）高铁式变革（独立动力）；2）高效决策制（独立核算）

5，经营合伙人是指并非把股份分给团队，而是用合伙人思维透过经营结果把增量利润或成本节约，用动态分红机制，让每一位负责人都成为企业经营者。

6，经营合伙人四大设计。

设计1，核心岗位经营分红。透过晋升达到标准后的部门主要负责人或核心岗位人员，根据经营结果产生的动态分红。

*** 作（1）分红来源设计，细节A，根据公司年度业绩或者利润或者成本目标设计增量多阶梯分配比例。细节B，根据公司已有存量与原公司+投资保证金基本回报率，换算出分配比例。低于存量的80%不启动分红。

*** 作（2）制定分红方式。细节A，业绩创造。销售公司以业绩创造设计增存量比例。细节B，岗位价值。根据岗位价值占比总分红比例。如岗位价值占比25%就占分红25%。

*** 作3,根据自己业绩完成率或岗位结果实际完成结果分红。

*** 作4,根据预测收入，推测保证金。

设计二，独立事业部。

将公司整体进行板块化切割，独立核算，成立内部多个虚拟公司，实行多层级合伙人模式。

具体 *** 作1,如制造业多层级，拆分，独立核算，内部经营，自负盈亏。

A,生产部拆成生产公司。

B,运营部拆成内部平台公司（代工公司价格+10%利润=平台公司）

C,销售部拆成多个销售公司（平台公司定价给销售公司）

*** 作2,设计内部多个虚拟经营权。

细节A,对每个内部公司进行未来变现（一年或者三年）内部虚拟估值收入股金。

细节B,根据级别设计购买折扣，如过去激励，原合伙人九折，工龄五年0.8。

*** 作3，经营股做二级分配模式。

设计四，定额动态分红设计。 *** 作1,根据岗位级别定额购买公司增量经营分红股。如：高层10万，中层5万，基层2万。

*** 作2,根据年度目标制定动态分红比例。

落地四大障碍。

A,资产过重，不懂得分拆。

B,老板没有公信力（养卡）

C,无法同频。

D,学的十分激动，回去一动不动。

命脉：

1,透过收钱收心。

2,明确投资保障。

3，明确分红方式。

4,明确分红标准。

5,岗位价值评估

6，明确约定时限

7,明确进去标准

8，明确推出标准

金句：1，今天在已知领域弯腰，未来在未来领域奔跑。

2，经常讲过去的人也就快过去了。

3，学历是纸牌，经历是铜牌，学习力是金牌，创造价值能力是王牌。

4,宁可在混乱中发展，也不能在规范中停滞。

5，说教是最廉价的管理。口号是最

6，无数据不管理。无设计不经营。

7，希望是最强的战斗力。

8，企业的成功是系统的成功。

9，有欲望才有自律。企业有战略才有动力。

10,华为：高层

11，每天戴个五角星，你就是解放军。

12，有功自下而上，有过自上而下。

13，管理企业是系统。人管人累死人。

14，聚焦价值创造，价值归位，动态调整。

15，企业平台化，员工创业化，老板资本化。企业提供创业土壤，员工提供裂变扩张--新时代企业标配。

16，企业是渡人的平台，金钱是利他的工具。只有利他才能称之为伟大。

17,企业因内部而实，因外部而强。

18,为努力鼓掌，为结果付报酬。

19,战略是对未来利润的发现、选择、设计。

20,成功的人三个特点：不要脸，坚持，坚持不要脸。

21,无合伙不商业。无设计不经营。

20211118早晨分享：雅克童衣。吴总三个人分享。

1，聚焦的力量，你每天每年聚焦到一件事是什么？

维度三：合伙人模式之裂变增长。

持续增长企业两大特征：要么在裂变增长，要么在准备裂变。企业若不在裂变中增长，就会在停滞中消亡。

裂变即增长，即希望，希望是最强战斗力。

如：我们自己，如何把未来希望给大家。一张图一句话如何让团队嗷嗷叫。

未来战略即是希望，裂变增长就是解决企业战斗力最好的方式。

裂变增长=团队裂变*客户裂变*渠道裂变*资源裂变。

进去团队裂变：

团队裂变四大布局。

布局一，根基布局

根基1，优化产品。产品是营销的灵魂，没有灵魂的营销，消的越好，死的越快。

利润的背后是价值。利润如何大于收入。

产品四大价值：A,实用价值（产品本身功能价值）B,附加价值（超过客户预期）C,比较价值（差异化-明显，唯一性）D,想象价值（精神/尊贵价值）

根基2，人才储备

人才储备的速度，就是裂变的速度。

储备人才的五大特征：A,有能力，（具备独当一面的能力）。B,（有欲望，欲望的本质就是行为的原动力）。C有共识，（高度认同公司价值观和未来战略）。D,有担当（有自我激励，激励他人的能力）。E,有勇气（要有意志力，要有再来一次的勇气）

根基3，优化系统。

企业再大没有系统也是个作坊，老板再怎么努力没有“系统思维”也是一场蛮干。

经营1，团队切割

A,设计一伙人影响一伙人的经营模型（一伙人不要超过10人）。B,设计平行化，（垂直即架空。架空即谈判）

经营2，独立经营

人人都是CEO，人人都是经营者，独立是最大的动力。例：永辉超市改为6+1。利润增长7倍。

A,经营结果=部门，部门的人力、产量、费用的指标独立核算。

B,收入结果=部门独立核算的结果，决定团队成员收入（全员结果化）

C,晋降结果=经营结果。

经营三，裂变分配设计

A,单门店设计。例：人力股：以去年利润为基础设定分配启动基数，低于不分配，高于按比例分配。资金股：评估价值，按比例资金入股，按实际利润分配。二级分配：资金股不分配，人力股的50%分配给下一级。

B,多门店设计。

布局三，裂变要素

要素1,没有掌柜的，坚决不裂变，要素2，掌柜的不入伙，坚决不裂变，要素3，必须设计内部竞争投票，要素4，财务统一管理（财权即政权）

20211118下午。

维度四，合伙人之外部合伙人。

体内优化，体外创新，体内加法，体外乘法，只有内外强强联合才能踏上时代的步伐。因内而实，因外而强。融合资源一日千里。

不是这个社会上没有人才，而是我们的认知赛道上没有人，不是生意太难做，而是我们做生意的方式太传统。如：传统小吃店+新打法=绝味鸭脖（市值479亿）。传统服装店+新打法=海澜之家（市值332亿）。传统水果店+新打法=百果园（市值600亿）。

所谓外部合伙人是指透过合伙人模式使企业外部一切有资源、有资金、有技术、有智慧等相关人员及组织发展成平台合伙人，从而解决企业持续盈利。持续盈利才是企业最高的战略。

所有企业盈利都面临三大困局：

1,盈利困局。量*价*次。提升盈利的三大误区，

误区1,以多换量。A多产品。B,多客户。C,多品牌。想得到的是品牌，买得到的是渠道。商标不等于品牌。

误区2，以价换量。

薄利是利润，是成本。多销是销售是推广。

过去老板思维是：4P产品、价格、渠道、推广。

重塑思维：1, 推广。我用什么样的合伙方式与资源拥有者发生关系呢？2，渠道。我用什么样的方式与渠道合作，3,我有什么样的渠道，决定我什么样的价格。4,我有什么样的价格体系，决定我做什么样的产品。

误区三，以质换量（以本换质），降本不是战术，而是战略。

困局二，投资困局。

困局三，资产困局。

无数老板实现了做大做强的梦，但离开了经营企业的本质。

脱离同质化竞争两大路径：

路径一，换地方。A,用同样的产品，同样的方式，做不同的市场。如名创优品，华莱士。B，用同样的方式，做不同的产品，不同的行业。如滴滴和美团。C,用同样的产品，同样的市场，去做不同的模式。如85度C,和星巴克。

路径二，构建全维度商业合伙人。

构建1,联盟合伙人。两大思维：1,客户从哪里来？A,分析用户精准画像。B,我的客户在谁手上。C,成为别人增值产品。D,设计分享动机机制。E,设计第三方公信力。

设计2,钱从哪里来？

细节1，内部盈利。产品四大维度：人、名、利、变。细节2,外部盈利（我的客户还有什么需求？）

所谓的招商就是招募合作伙伴。所谓的代理，代理的产品和品牌是表象，代理的是赚钱的机会。

进去渠道设计：1,定分红来源。拿出公司年度增量利润分红，（50%投资股分红，30%创效股分红）。2，定合作方案。年销售额1000万以上并保证业绩10%入围参与，入围享两年分红权（并保底年最低受益20万）。3,定投资标准。入围合伙人需要打预付款110万，每月进货可抵用5%。4,配发虚拟股。入围合伙人打款110万，配发1000份虚拟股。5,分红方式。A投资股分红，用增量纯利润50%1000万资金股除以总股量计算出股单价，股单价乘以个人股量等于投资股分红。B,创效股分红。用增量纯利润的30%600万为创效股除以总量业绩，计算股单价再乘以自己增量业绩就等于增量创效分红。

合伙人裂变机制

凡是合伙人推荐的所有业绩均视为合伙人业绩，并对优秀合伙人开放成为总部合伙人的晋升通道。

商业合伙人落地八大 *** 作：1,找到本来就要消费的人成为你的合伙人。2,找到本来就要卖给你的人成为你的合伙人。3,找到本来就要干活的人成为你的合伙人。4,把本来应该赚他的钱，一分不要，分给他。5,把本来要投的资，干的事，分给别人。6,把本来要创造资源，变成找到已有资源的人。7,在一定阶段内，可以用保底式合伙人模式。8,把看的着的钱分给别人，赚更多看不着的钱。一句话：整个上下中所有相关资源。

合伙是起点（设计图），团队是核心（施工队），资源是价值（原材料）。

一个人能力再强，也没办法与一个团队去抗衡。一个企业再强，也没办法与一个组织、一个圈层去抗衡。

一等一的企业家都在用合伙人模式实现资源共享。

我要行，有人说我行，说我的人行，

20211118晚上

阿上阿上公司董事长张智铭：

1,0-1的阶段，0-1是模具，是做标准，在开下一家公司是感觉盈利还是肯定盈利。

2,钱的目的是为人幸福服务的。

3,痛苦来源于纠结。

合伙人关键是战略目标和氛围，找认为最好的合作伙伴。

20211119智仁

维度五：合伙人之领袖修炼

什么是领袖？

领袖内在修炼的两大层次：

层次1,提升境界。什么是境界？

骏马面前无沟壑，庸人面前全是坎。

所谓境界就是一个人的内在能量。当遇到是非恩怨、荣辱兴衰时，皆能从心化解，境界就是一个人内在能量大小的显现。

认知每提升一维，能量就会增加N倍

1,拥有好心态，才有好人生。

一个人为什么会有好心态？

不是别人需要我们感谢，而是我们需要感谢这个世界！

宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。

落实2,发心利他，了无私心

A,只问其理，人云亦云。

B,有所期盼，成人达己。

C,利他本身，无有利他。

落实3 ,以善护念，方得心安。

一念为善祸已远离，一念为恶，善已远离。

带领大家：生存，生活，生命。

总结：认知只是咱们修行的开始，红尘才是咱们修行的道场。

境界就是一个人内在能量，所有境界的提升都必须在理上觉悟，事上体悟，才能心中证悟。

忍辱不是忍耐，修炼的是强大的自我！直说不做叫狂慧。

一个控制不了自己情绪的人是没有智慧的。等一等，看一看，看清原因，再讲。看到别人愤怒，他是值得可怜的人。

白兰

分权设计，价值设计，分钱设计，分工设计，进去退出设计，。

分权设计：

股权包括：控制权，分红权，参与经营管理权，剩余财产分配权，知情权。

1,资金股东，（按出钱）

2,资源股东，（持股比例不超过20%，贡献值量化，）

3,

智慧型股东（）

4,技术股东，（要约定技术转换成果归公司）

5,

最近，我与一些农资生产企业主沟通，发现一个新的营销变化，就是农资生产企业更加迫切地希望营销从业者直接与公司以合伙人的身份做销售，直接通过自己的渠道将产品分发下去，以求得到产品的销售最大化和资金的完全流动。

我的第一感觉是，农资生产企业正在想办法以新零售的模式组建自己新的销售网络，以期肥企与销售人员形成绝对的合作关系，来降低人员流动的风险性。

安徽基本肥企原料车间

一、几个肥企的合伙人方向转变实例

最近我在线上与一些肥企负责人聊天，在线下也面见了几个肥企负责人，得出了几乎同样的结果：肥企不想再耗费资金去培养业务员，而是通过业务人员与肥企形成合伙关系，来保证人员稳定性与销售最大化。

1、安徽某肥企

安徽这家肥企是个新兴肥料企业，主要是通过新型秸秆回收发电，产生某煤灰生产生物质肥料。可以说它的定位是相当准的，首先是有原料，然后是地处南北方的分界线，上可攻北方大田，下可占南方经作区。

我受邀去参观这家电厂，厂里生产井然有序，肥料生产车间全部运行良好，有专业的实验室，原料入口与产成品出货通道分开，污染指数比较小。当聊到肥料营销这一块时，电厂负责人希望是借助新零售的方式，仅仅利用很少的业务人员进行实际对接，其它的销售业务全部与厂家以合伙人的身份进行，意思是他们是电厂，有相当严格的生产 *** 作流程，没有遇到过关于销售的问题，所以以合伙人的方式与业务人员形成紧密的合作，电厂提供资源和产品，业务人员直接销售，利用的是自己原有的销售网络，相当于业务人员已经是公司的代理商了，公司只与业务人员形成资金关系，而不再面对市场。

2、陕西某肥企

当见到这位陕西肥企负责人时，她邀请我多住几日，看看她们的生产情况和实际销售情况，我同意了。

这家肥企主要生产叶面肥料，以腐植酸和氨基酸肥料为主，工厂不是很大，但非常精致，生产各环节也是比较连贯的。这个厂是上海分支出来的，产品也是原有的技术，她不想再做原有的那种县级经销商体制，而是想通过之前的产品示范试验数据，再加上最新的在陕西经作区的试验数据来打一个新的品牌，这我是赞同的。同时她希望走出一条合伙人的农资新零售来，也就是说不再象以前一样招收业务人员，而是通过与相关农场负责人、种植大户做新型零售，只要农场负责人感觉产品有效果，那么就进行产品合作，直接厂价提货，农场负责人再将产品以农场的名义销售给身边的农户，这样只有极少的费用，农民也可以享受到尽可能低的价格。

山西某肥料生产企业，下在吊装肥料

3、山西某肥企

这个厂主要生产普通复合肥料，但是有尿素、磷酸一铵、硫酸钾等原料的一级销售商资格。与这家肥企业负责人见面时，他提出了一个转型的想法，原来的复合肥料营销体制不变，但要再搞一套以原料配肥的新零售体制。

也就是说当下有农民认为还是自己用尿素、磷一铵、硫酸钾、氯化钾来自己肥配的意愿，目的是减少肥料成本，农民自己得实惠。他已经搞了一套涉及大田作物的配肥流程，只要农民有意愿自己配肥，自己提供配肥技术，只是将原材料送到农民手上即可，前提是原料以大车为准，也就是说面对的农户可能也是农场主或者种植大户。这样就解决了农民认为复合肥料价高的忧虑了。

4、河南某肥企

与这家肥企老板是在网上认识的，昨天他来电话，与我沟通了当前厂家业务员销售的一些弊端，首先是队伍庞大，费用开支较大；然后是人员流动性快，留住人很难；再就是人心隔肚皮，思想总有碰撞不在一起的时候。

所以他想今年的销售与业务人员签订合伙人机制，业务人员投资某一地区，相当于某地的代理，厂家收款供货，业务员出款拿货，他想如果这样能实施成，那么首先能够说明业务人员对咱家的产品还是有信心的，再者有厂家价格为依托，业务人员会全身心做业务，渠道的话业务人员自会合理调剂。从现在的情况看，有两个业务人员已经与公司签订了业务合伙，边走边试吧，厂家省去了不少麻烦，只是专心做好产品就行。

山东某肥企成品库，正在装车

二、肥料营销人员现状

说起厂家肥料营销体制来，相信各家都有自己说不出的苦楚，不管厂家怎么考虑，总逃脱不了机构臃肿到裁减到臃肿的怪圈。

而对于肥企营销人员来说，也有一些憋在心里的难受，主要体现在下面几点：

1、地域选择决定成绩大小

做肥企业务的朋友都有这样的想法，都想去更好卖肥的地方去，更想去已经成熟的市场，更想去躺赚。这是个不能回避的问题，当一个业务员被分配到成熟市场的时候，几乎可以不劳而获，虽然提成点稍小点，但总归是有回报的，维护客户嘛，老业务员基本各有自己的方法。

而去开发新市场就不一定会有比较好的回报了，这里面涉及到在肥企是否能长留的问题了。

2、工资与提成的关系

这几个方面是相互交织的，工资与提成本来是促进业务人员工作的一项调节剂，工资有高中低之分，提成也有高中低之分，举个例子，如果一位销售人员拿着比较高的工资，到提成最高的市场去开发新市场，那么他的付出与回报是成正比的。而现在大多肥企是基本工资+高提成，这样对销售人员的心理是个沉痛的打击，如果没有好的市场开发选项，也许干一个月都只能拿基本工资。

3、升职空间问题（搞经济还是搞政治）

现在基本不涉及这些，但业务人员非常看重。肥企人员升职看业务能力是必须的，但有的肥企并不是这样的，给员工与企业间造成了一些业务扯皮现象，连企业都不好解决这个问题。

4、人员流动的不可避免性

人员流动与以上3条有关，也与下面的第5条有关，归纳起来就是要么心情不好想走，要么钱给不到位想走，要么回报与付出不相符要走。业务人员要走人，企业也是拦不住的，企业虽然不希望走，但前面那些问题解决不了，谁也拦不住。肥企业务人员流动是当下最让老板头疼的一件事。

5、企业归属感（部门关系）

这是个实际问题，业务人员的时间性比较强，要么没事，要么事比较多，与行政部门、生产部门、财务部门产生各种矛盾的机会比较多，在遇到问题时，如果上级领导不能有效地解决矛盾，往往会造成业务人员归属感不强的结局。

肥料营销人员与苗木种植户在苗木移植的街上交流

三、肥企营销合伙，给农民带来的好处

应该重点是在这儿，我们农民朋友一直在对比着肥料哪家好，肥料哪家更实惠，有的人估计还会对比哪家的肥料哪级经销商挣了多少钱，那种心理不平衡随时都在，甚至有人说一款肥料给经销商是40块，经销商却卖了100块，纯挣了老百姓60块这样的分析。

其实产生这些疑惑也是真实反映了当下肥料营销过程中的一些弊端，生产厂家何尝不想解决这些老大难的问题。而如果根据我的调研，现在农资市场中出现了肥料生产厂家与业务人员的合伙人制度，其最终的结果很有可能是带来肥料零售价格的降低，最能享受到实惠的一定是农民本身。原因有以下几个：

1、解决了肥料营销人员的以上5个现状问题

一旦肥料销售合伙人制度成立，那么肥料营销人员变向地成为了肥企的当家人，因为它为企业注了资，谁都不愿意自己投资的企业生产不好的肥料，更不愿意自己注资的肥料产品不好销售，也就是那句话：大家心里都拧成了一股绳了，想法就会相对保持一致。

2、解决了营销人员销售积极性问题

销售人员的各种不好的想法，与肥企之间的隔阂通过合伙人制度会减小，他销售的产品多少直接关系到回报的多少，销售积极性高涨是一定的。

3、解决一部分肥料销售渠道臃肿问题

很多有心的业务人员都会列出几条肥料销售市场中渠道的问题，当自己为了让自己合伙的产品得到更多农民的认可时，一定会在渠道上做足文章，尽可能迅速地将产品导向市场，这样，渠道臃肿的问题会得到有效解决，相信大家一定会认同这个观点。

4、解决了假肥料充斥市场的问题

合伙人制度一定不会改变肥料市场竞争的局面，但在市场竞争越发激烈的同时，哪个合伙人愿意背负假肥料的骂名？作为一个有职业 *** 守的肥料销售人员，一定是非常注重自己的职业发展的，假肥料在竞争中一定会越来越少，至少不发生到合伙人本身所在的企业，所以这一合伙人选择，业务人员肯定是要权衡后才做出的。

这样下来，业务人员的销售积极性提高了，渠道更加合理了，假肥料减少了，那么农民得到的肥料产品价格还能下不来吗？所以，肥料销售合伙人制度一定是对农民最有利的。

肥料营销人员与探访果农，了解肥料需求

本文只是我最近对4个省的4个肥企营销改变的一点想法，其中能够看得出来的是有良心的肥企是在想办法让销售人员更有积极性，让渠道更加通畅化，让产品更有竞争力，合伙人制度也许是在当下比较可行的一种销售方法，这样列出来，也许对农资行业是一点有益的探索吧，与同行共勉！

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