商贸公司经营方法

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商贸公司经营方法

一、商贸及商贸行业

一切和商业有关的活动都可称之为商贸，它是商业贸易的简称，商业贸易是指专门从事商品调运、储存和销售等的经济部门，在我国一般对内称商业，对外称贸易。商贸也可以理解为是以货币为媒介进行交换从而实现商品流通的商业经济活动。

目前，在我国的市场经济中，商贸企业占比与日俱增，越来越多的商贸企业登上了经济的大舞台，扮演的角色日益突出。商贸行业最为大家熟知的便是批发业与零售业，就信贷机构而言，商贸类企业在其目标客户中占据着重要地位。批发业是指批发商向批发、零售单位及其他企业、事业、机关批量销售生活用品和生产资料的活动，而零售业主要经营零星商品的销售。商贸行业处于社会再生产的流通环节，也是整个经济价值链中至关重要的环节，它是联系制造企业和直接或间接消费者的桥梁，是“现代经济的血脉和神经”。

近年来，我国经济增长放缓、消费升级，网络及移动等新型购物方式的崛起，对实体商贸行业带来了巨大影响。就目前商贸行业的现状来看，生产企业与零售业绕过批发业，逐渐形成了一种直接交易的模式，整个流通环节呈现出“两头重，中间轻”的格局。

二、商贸行业的特点

基于商贸行业的性质，商贸行业有如下特点：

1经营形式多样

传统商贸企业主要以单店经营、线下为主，现在则出现了连锁经营、线上经营等多种形式。以零售业为例，零售业随着经济的发展无时无刻不在变化，零售业从产生到现在，先后以8种形式出现在人们的生活中，即百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街、多媒体售货(例如网购)。

2流动资金占比大、周转快

在大部分商贸企业中，其流动资金在其总资产中的占比一般在80%左右，份额较大。

基于商贸行业的“桥梁”性质，商贸行业起到的是商品的交换流通作用，并不涉及生产过程，所以商贸行业相比于制造业来说，其流动资金的周转次数多，周转时间短，周转速度更快。

3客户群庞大、涵盖范围广

商贸行业面对的客户大致可以分为三大类，分别是供应商，批发商，消费者。而这三大类涵盖了社会几乎所有的人群。

4受市场变化影响大，风险高

商贸行业处于流通环节，其购销活动直接面对市场，而市场因经济体制、消费习惯、生产规模、四季更替、通货膨胀、市场预期等等各方面因素的变化而变化且具有不确定性，因而商贸行业受市场的影响大面临的风险相对比较高。

5政策风险加大

近年来，各地区批发市场外迁，撤出等政策相继发布，部分批发和零售企业可能会因为搬迁而造成歇业甚至临时关门，而搬离原经营地点，在短时间内可能对其经营及盈利能力方面造成重大影响。

6准入门槛低，对上下游依赖性强

该行业准入门槛低，资金、技术要求不高，利润低，市场竞争大，对上下游客户的依赖性强。

三、面临的主要风险

1内部控制风险

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。

内部控制目的在于改善经营管理、提高经济效益。是企业内控体系的核心组成部分。内部控制的好坏对于企业的经营管理起到至关重要的作用，因此，内部控制风险是商贸行业面临的一大风险。

2经营风险

取决于商贸行业的性质，商贸企业之间的区别主要在于经营品种、方式、地点和规模，不同的选择将面临着不同的风险。例如，专业商店和百货商店面临的风险不同，单店经营和连锁经营面临的风险也不一样。

3市场风险

商贸企业的购销活动直接面对市场，处于市场的最前沿，受众多因素的影响，市场的变化变幻莫测，因此，商贸企业面临较大的市场风险。

4财务风险

基于商贸企业资金周转快的特点，商贸企业的负债率通常较高，资金占用主要在存货上，一旦销售货或回款出现问题，将面临较大的财务风险。

5合作风险

商贸企业上游合作客户往往局限于特定几家，把自己处于一种被动的合作关系中，俗称“把鸡蛋都放在了一个篮子里”，一旦这个篮子出现问题，便会直接影响企业的经营。

6下游客户资金回收风险

这点主要体现在批发业，其面临的下游客户风险主要的便是应收账款回收问题，应收账款做为商贸企业的流动资金的重要组成部分，就好比企业的血液，是一个投入循环的过程，一旦回款出现问题，将会直接影响企业的经营状况。

四、总体授信原则

鉴于当前国内经济现状，我们建议对于商贸类企业(批发和零售)总体授信原则为：适度支持、择优介入。

信贷机构在实际 *** 作过程中应重点关注借款人的经营时间、经营业绩、经营环境、经营方式、供货关系的稳定性及集中度、存货情况、应收账款情况、负债水平等方面。对于经营业绩突出、地理位置优越、连锁经营、有稳定的供货渠道、负债率在合理水平的商贸类企业可适度进行支持。信贷机构应当根据借款人的销售规模、周转率等确定合理的授信额度，授信期限与借款人现金流应当相匹配，结合具体情况，挖掘动产抵押、应收账款质押等担保方式。对批发类企业的新增授信原则上应以短期贸易融资或商品融资等对应现金流的业务为主。对于零售类企业，审慎介入缺乏固定资产，经营场所为租赁的单体零售企业，对于区域竞争激烈、地价、租金等经营成本过高的新店融资需谨慎。

五、授信审查要点分析

1客户借款需求及借款用途

商贸企业一般会因为以下因素产生借款需求：季节性备货、返利政策备货、投标、大宗采购中标备货、代理新产品、开拓新市场、厂商政策备货、借新还旧(过桥贷款)、季节性备货等，其借款用途主要为购买货物、交纳保证金、交纳加盟费、偿还旧贷款等。

信贷机构应当根据借款人的经营规模及状况去评估借款人借款需求的合理性，结合借款人的借款需求去分析借款用途，借款用途必须明确具体、合理、合法。

2审查企业性质、历史沿革及股东背景

了解借款企业性质，是国有还是民营，有无外资投资人。

了解客户的历史沿革可以避免信贷业务人员被眼前景象所迷惑，从而能够从整体上对客户目前状况及未来发展进行分析和判断，是分析和判断企业稳定性和成长性的重要内容。在了解客户客户的历史沿革的过程中，需要重点关注和把握客户的成立动机、经营范围、资产积累过程、主营业务发展情况、客户可能出现的变化及未来的发展趋势等。在具体指标设计上，需要关注最近三年实际控制人有没有发生变化、主营业务有没有发生变化。

了解借款企业股东姓名或名称、出资方式、持股比例等情况，重点关注股东经济实力及有无经营商贸企业的经验。

3审查经营场所

审查经营场所是自有还是租用，经营场所与经营规模、经营特点等是否相匹配。

4审查经营方式

经营方式是单店经营还是连锁经营，是线上经营还是线下经营或者线上线下相结合。如果是连锁经营，审查其经营规模，是中小型，还是大型。一般情况下，连锁经营比单店经营相对风险更小。

5分析经营业绩及盈利能力

审查企业经营业绩主要审查的还是企业的销售收入，对于大型企业，核实销售收入的最简捷方法便是核查企业的纳税申报表及利润表，这两张表格往往反映了企业最真实的销售收入，不容易作假。但这其中可能会存在企业因合理避税而少申报的销售收入，企业对这部分收入应做出合理解释，对这部分收入，信贷员应利用交叉检验等技术进行多角度的验证。另外，通过审查企业的经营业绩，也间接地对企业的经营能力做出判断。

对于中小型商贸企业，就目前来看，大多数中小企业并没有设立健全的财务体系，有的甚至就没有财务报表或者财务报表并不能反映真实的财务情况，对公和个人账户交替使用，现金流状况无法反映其真实的经营情况。因此，信贷员在现场调查时，应要求客户提供相关的进销货单据和相关的代理、销售合同来间接的了解企业的经营能力。

维持企业运营需要企业具备持续的盈利能力，可结合企业的相应财务指标对企业盈利能力进行评估判断。

6审查企业经营环境与服务质量

这点主要针对零售行业，因为零售行业之间面对的是终端消费者，经营环境及服务质量对其经营业绩有较大的影响。

首先是经营环境，企业所处位置是繁华的商业区还是居民区，营业场所宽敞还是拥堵，布置是否符合行业特性和大众口味。

其次是服务质量，零售行业最重要的除了商品质量外就是服务，服务的好坏对整个经营业绩起到至关重要的作用。

7关注市场定位、营销能力及管理能力

商贸类企业要想在激烈的市场竞争中站住脚，市场定位及营销能力是关键。信贷机构在对商贸类企业进行调查时，要关注其市场定位是否准确，重点关注其目标客户定位及产品定位。比如，是高端客户还是中低端客户、是奢侈品还是大众化产品等。

先进的商贸企业一般都具有先进的管理经验和营销能力，对此我们也应给予相应的关注。

8审查存货

存货是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售,或者将消耗的材料或物料等，它包括各类材料、商品、在产品、半成品、产成品等。存货经常处于购买、消耗、出售等过程中，流动性较强，一般认为，存货在决定企业短期偿债能力的各因素中起着最为重要的作用。

对于商贸行业，在其资产构成中，存货和应收账款占比是最高的。对于一些商贸类企业，尤其是零售企业，其流动资金甚至80%以上都用在了存货上。对于商贸类企业存货的审查是贷前调查的一个重点，由于存货不仅占用资金多，且种类繁杂，数量庞大，在审查过程中，对于存货的质量及流动性的审查是审查的重点，其中，存货结构分析是存货分析的核心。另外，存货管理能力也反映了企业的管理的能力。

9分析供货关系

供货关系审查主要分为两部分：第一部分是供货结构。注意了解主要供应商都有谁、合作历史、供应商数量、各供应商采购占比、供应商地域分布、供应商市场地位。评估其是否建立了长期稳定的采购渠道以及采购渠道的集数量，还可以通过其与上游供货商的合作历史尤其是支付上游供货商货款的及时成都辨析其诚信度及与上游客户的议价能力。第二部分便是货款的结算，主要审查货款的结算方式和结算周期，是现款支付还是承兑汇票还是定期结算，关注是否存在赊销及赊销政策。

10审查下游客户及应收账款

这点主要针对批发业，因为零售业几乎都是现款结算。审查点主要包括：客户数量多少、地域分布、单户集中度、前五位下游客户及销售占比、是否存在赊销及赊销政策、下游客户品质及实力等。

就批发类商贸企业而言，要重点核实其应收账款，重点核实应收账款余额、分布及占比、主要债务人实力等方面。关注余额变动情况，关注销售收入与应收账款增减是否同步、关注应收账款与应付账款、存货之间的关系、对主要客户应收账款账龄及回收期进行分析。

11银行流水分析

因商贸企业特点，其非流动性资产在其总资产中占比极少，一旦出现逾期，其非流动资产并不能来偿还其所欠债务，所以信贷人员应该着重分析其流动资产状况，其中商贸企业的销售收入是流动资产的重要组成部分也是是贷款的第一还款来源，销售收入的大小决定了其还款能力的的可靠程度，商贸企业的银行流水最能直观的反映本企业的销售收入，查看银行流水是授信必不可少的环节。

营销渠道拓展方案

第一步：策划一个有吸引力的产品招商

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者 *** 作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。

所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何 *** 作本产品市场，难题在哪?如何解决?

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力二是企业营销管理人员的素质三是推广方案的可 *** 作性四是产品市场需求和潜力五是经营该产品的赢利情况。

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的.区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

当然，说来容易，实际 *** 作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。

从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。

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