企业营销团队薪资体系方案设计方法

企业营销团队薪资体系方案设计方法,第1张

企业营销团队薪资体系方案

一、底薪

(1)底薪是为了确保营销人员基本生活保障,这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候,是难以让他们做到安心工作的,更不要提团队的凝聚力了。

(2)底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、竞品企业的底薪状况来制定。

(3)底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如:不同职别的营销人员底薪设置不一样(例如:营销总监的底薪是6000元/月,大区经理4000元/月等)和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别(一级业务代表1500元/月,二级业务代表1200元/月等)。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况,但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

(4)同一职别内每个人员的底薪最好不要固定,可以以半年或一年为周期,结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定,这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪,从而激发他们的斗志,而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪,从而让他们在工作中产生压力。

(5)底薪最好不要参与企业硬指标的考核,比如销量等,即便是参与考核,也宜参与软指标的考核(比如执行力、工作态度等,直接由上级评定即可),而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%.这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障,如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大,实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核,则会适当给他们施加压力,同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

二、奖金

(1)奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现,从而使他们产生足够的压力和动力。

(2)对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量(主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品)两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如:某个营销人员的奖金系数为5000元/月,那么可以一分为二,整体销量考核2500元,专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是:2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=(备注:*代表乘,+代表加)。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量,还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品,从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

(3)考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

(4)营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放,季奖则是一个季度兑现一次,年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定,但是一般来讲,在整体的奖金结构中,月奖所占的比重要适当大,季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同,越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。

之所以如此设置,一是为了增加营销团队的稳定性二是要培养营销人员有一个整体规划的意识,保持市场的稳定或是稳定的持续增长,而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大,则是因为职别越高,对市场的整体规划的意识和能力要更强。

(5)与底薪设置一样,根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度,比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级,连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的.良好机制,有利于建立“公开、公平、公正分配和竞争环境和机制。备注:在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级,而不能升到大区经理的奖金级别。

(6)为了确保企业的目标达到一定水平,可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金,那么凡是目标达成率低于70%的营销人员就拿不到奖金。

三、费用(利润)考核:

(1)费用和利润是一个问题的两个方面,如果对营销人员不进行费用(利润)考核,则很难保证企业营销费用的有效使用,则很难确保企业利润目标的实现。

(2)许多企业想实现对营销人员的利润考核,而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量,从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的,但是在实际的 *** 作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果,营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的,他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的,而在实际情况中,产品的利润率是动态的,更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

(3)对于广大的营销人员来讲,他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核,而这两种考核到位了,企业的利润自然就会实现。(产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了)

(4)企业要想实现利润目标的完成,费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用,单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

(5)各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用,具用刚性,不可更改营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用,他们可以使用,也可以不使用,使用了则计入他们的费用总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用,各个区域要想使用这一部分费用,需申请经相关领导审批后才能使用,如果使用则计入他们的费用。

(6)费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

(7)企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率,一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。

(8)费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖,那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚,节省了费用则要受到奖励。

(9)另外,对专项方案的考核也很重要。专项方案主要包括新产品推广方案、新市场开发方案、创新方案、产品结构调整方案等。这些方案也能对营销人员的收入和晋升产生影响,所以也需要引起企业注意。

 

设计薪酬体系的步骤和要点有哪些

薪酬体系设计的要点,在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。

第一步:调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步:进行工作分析

做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系,必须充分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性,又保持薪酬管理的相对稳定性,避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理,引起不必要的冲突和风波,引入职位簇群的方法,即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析,明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分,最后按分数的高低划分出若干层级,由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的,一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性,一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理,这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较,可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策,而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平,不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性,也有效地帮助公司减少了工作量,节省了时间和管理成本。

职位簇群编码 分类标准

行政管理Ⅰ担任主管及以上职位,指挥领导部署,并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础,在一定的规则与方式下,从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术 Ⅲ以运用技术性专业知识和技能,从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作

市场营销 Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务 Ⅴ按照既定的规则、方法和程序,推动全公司事务性及辅助性的工作

第三步:职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素(通常包括:受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等):

① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若干标杆职位的价值进行评估,然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。

② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况,来选择其一进行。

常用的报酬要素

要素种类 因素

与技能有关的因素 ¡ 智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺¡ 身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性¡ 教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验¡ 自我表现能力、人际关系能力、社会技能¡ 管理技巧、决策能力

与职责有关的因素 ¡ 行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任¡ 责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响¡ 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求¡ 材料、设备、方法

与努力有关的因素 ¡ 工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累

与工作条件有关的因素 ¡ 工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险

工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责,职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值,二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

第四步:薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

公司在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下,可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告,包括以下三部分主要内容:

⑴ 基本情况概述,包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

⑵ 薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围,即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额,以及竞争性薪酬组合,即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

⑶ 福利与人力资源实务,包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。

薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上,薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资,通过回归分析及“最小平方法”所得到的.一条集中趋势线。从这条线,某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

另外,还应在适当的时期,针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查,掌握其满意度及需求动向。

第五步:薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。

看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况,各个职群可能分配比例可能会有不同,如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调,一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变,使其组成成份有机,理顺工资结构方便日后员工发展晋升,各职群的结构及组成又是不一样的。如营销:基本工资+提成,行政管理:基本工资+浮动工资,生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。

影响公司薪酬水平的因素:

①从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

②在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语,指的是假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦公司的市场前景不妙,将会使公司的留人措施变得困难。

第六步:薪酬结构设计

报酬观反映了公司的分配哲学,不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

确定人员工资时,要综合考虑三个方面的因素:①职位等级,②个人的技能和资历,③个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

确定职位工资,需要对职位做评估确定技能工资,需要对人员资历做评估确定绩效工资,需要对工作表现做评估确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资),根据员工的职务执行能力,按资格等级确定工资,它综合了职位工资与年资工资,前面所做的职务评价为其提供依据。

薪酬的构成除了合理的基本工资外,还应注重其他有机的组成成份及其比重,这与各职群的职能不同有,如营销:基本工资+提成行政管理:基本工资+浮动工资生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。

在绩效考核方面,也与职位评价相挂钩,主要是引导各职能部门对其内部实施考核,人力资源部门配合,不同职能不同的绩效考核指标,绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下,与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环,对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。

第七步:薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

在适当的时期,或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查,借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此,公司需要设计相应的调查问卷,该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。

理顺财务性报酬的同时,要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划,对不同层级的员工制定不同的办法,适当进行员工调查,了解员工需求。根据公司的实际情况,引入新的薪酬福利概念,如宽带薪酬,自助福利计划等。

随着市场经济的完善和发展,作为市场经济的细胞,企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力,销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素,是人力资源中最重要的一类资源之一;同时,企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境,越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键,对于销售人员更是如此。 企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分,根据现代人力资源管理理论,薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障,更多的要发挥激励和约束作用,调动员工的工作积极性;企业中销售人员,具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性,设计科学的薪酬体系,成为企业人力资源管理的重要组成部分。 一、目前我国企业销售人员的薪酬模式 报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳,包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入,包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。 目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括: (一)纯佣金制:按销售额的一定比例进行提成,作为销售报酬,此外销售人员没有任何固定工资,收入是完全变动式的。 (二)纯薪金制:纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否。 (三)基本工资加佣金制:基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容,销售人员有一定的销售定额,当月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪;如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标,则超过以上部分按比例提成。 (四)基本工资加奖金制:这种薪酬制度与前一种有些类似,但还是存在一定区别。这种区别主要体现在,佣金直接由绩效表现决定,而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额,才能获得一定数量的奖金。 (五)基本工资加佣金加奖金制:这种薪酬制度设计的特殊性在于,它将佣金制和奖金制结合到了一起,使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。 二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题 (一)薪酬体系落后、守旧 在市场经济建立和国企转制过程中,技术工人的薪酬制度日趋完善,但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式,或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩,适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主,主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,销售人员薪酬缺乏活力和激励性。 (二)薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用,通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发,但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底,薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应,不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统,转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中,在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导,企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如,有些企业一方面高呼创新和学习口号,另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是,企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化,但另一方面却屡屡失望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略,设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如,当企业处于初创期时,急需大批优秀人才,而本身的人才竞争力却很弱,这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时,企业流动资金较为紧张,为了减轻企业的财务负担,对于销售人员底薪可以低一些,提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时,提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍,靠着极具竞争力的高薪政策,吸引了大批优秀人才加盟,有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时,一味强调自身的困难和员工的奉献精神,薪酬水平很低,吸引不了优秀人才,显然不利于企业的发展。 (三)薪酬体系的建立和管理不科学 1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行政权威和管理经验,硬性规定企业销售人员的薪酬,具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车,或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案,不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查,不具体分析本企业的特点,具有很大盲目性和教条性,缺乏自身特点和适用性。 2、薪酬的管理过于死板,不注意适时调整。这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变,企业管理的各个方面,包括薪酬管理,都要积极去适应内外环境的变化,做出相应的调整,比如,行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平;同时,企业也是不断向前发展的,新产品的问世、新市场的开拓等,都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则,企业必将在经营上出现问题。90年代,松下根据员工不同年龄段的生存要求,特别设立了年龄工资,以保证员工的基本生活需要,稳定其终身雇用制。随着社会的发展,产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化,多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担,再加上管理上的其他问题,导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损,松下的薪酬制度不得不进行调整。 (四)销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢,产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力,其结果是销售人员一味无效率地单干,甚至为了追求个人目标相互诋毁,必然导致企业整体业绩和整体形象受损;再者,对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标,对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是,从长远目光来看,客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 (五)薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础 职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量,为制定员工薪酬奠定了基础;绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据;薪酬与职位评估、绩效考核挂钩,才能体现其科学性、合理性。 但事实上,许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量,很多人都觉得,我的工作不就是销售吗?我的销售额不就是我的考核指标吗?何必要再做评估和考核呢?正是由于这种思想,销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。 在实际的职位评估过程中,管理者主观设定职级职等。例如,由于“长官意志”的影响,有些职位管理者认为很重要,职级定得很高,但事实并非如此;有些职位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外,企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平性。其次,缺乏科学的绩效考核评估体系,单纯依赖“销售量”这个指标。现实中,由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能我新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;可能我今年的目标是扩大市场占有率,而不是提高利润;可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售,虽然销售量很大,但客户对产品和售后都不满意……等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。 (六)薪酬的效率性和公平性处理不当 1、对销售骨干激励乏力。我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标,对此,企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的,以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的,但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则,因为收入拉不开档次,销售骨干的满意度低。企业并未认识到,让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的,因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够,人文关怀性较差。首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度,这样的话,在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性;另外,对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员,往往学历相对较低,在有些一味追求学历完美的企业,他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如,有些企业对销售人员规定,刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多,而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。 (七)薪酬攀升通道单 中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展,或者依“官阶”的大小,认定他们对企业贡献的多寡,在这种薪酬体系下,优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,给员工个人和企业发展带来诸多弊端:大企业病,高素质员工的生存与发展空间的局限,以及员工配置的错位与浪费等,最终挫伤了员工的积极性,对于许多高素质人才也丧失了吸引力。 三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法 (一)在制定销售人员薪酬体系之前,进行科学的薪酬调查和分析 在成立的早期,企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是,随着企业规模发展到一定程度,老板不可能对每一个人了解得都很清楚,这就需要进行科学的薪酬调查(企业外部)和分析(企业内部)来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说,在1995年的时候,华为已经有500多人,这个时候,当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候,由于人数已经不是创业时候的那几十个人,老板不可能对每一个人的绩效都熟悉,那么,这个时候老板怎么去签字呢?于是,任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来,随后,他们成立了一个薪酬设计小组,三个月开了十几次会,还请香港的咨询公司参与研究,终于形成了自身的薪酬体系框架。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定雇员薪酬时,需要参考劳动力市场的薪酬状况。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时,还要对自身情况进行分析(对此,笔者将在“三、(二)”部分进行阐述)。 (二)结合本企业情况,确定合理的薪酬结构 与其他各类人员相比,销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。建立销售人员薪酬体系的首要问题,便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重,确立合理的薪酬结构。对于一个特定企业而言,它的薪酬结构取决于多方面的因素,这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。 以行业因素举例来说,保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式,甚至是实行纯佣金制,而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中,企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的,这时采用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式就比较合适。 再比如,就产品的生命周期而言,当公司产品刚刚上市时,产品没有什么知名度或者知名度很小的时候,企业最好是采取固定薪酬模式,或者是采取“高固定+低提成/奖金”的模式,因为在这个时候,产品销售的风险性是很高的,销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报,因此,这个时候就不能让销售人员来承担风险。然而,如果经过一段时期的努力,产品得到了客户的认可,逐渐在市场上打开了销路,销售的风险度逐渐降低,销售额处于增长时期,这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分,提高浮动部分,以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额,增加销售额。最后,随着产品达到成熟期,产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时,企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。 (三)建立科学、系统的量化指标体系 销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比,但是要想达到它的应有作用,需要大量细致的工作,从而建立科学、系统的量化指标体系。这就需要,一方面加强计算机辅助、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用,另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。 进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值,它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较,并最终确定该职位的薪酬等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(例如,职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任)进行相互比较,最终形成“职位报酬因素”。在进行职位评价时,每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。作为一个业务员,相比管理人员,也许不必要求他有什么领导能力;相比技术人员,又不必要求他的专业水平有多高,但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。这样也为绩效考核作了很好的铺垫。 绩效考核要注意KPI(关键业绩指标法)、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用,全方位、多角度对员工进行360°考核。其中,在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点:1、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些指标的数据或者信息是可以获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R (Realistic)代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和考察;T(Time Bound)代表有时限,注重完成特定业绩指标的特定时限。2、重视客户的意见。因为销售人员自身的特性,他们更多是在和客户打交道,代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。3、业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说,今年企业注重的是什么,是销售量,还是利润,或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额?这些指标也不可能面面俱到,每年都可以进行适当的调整,但是,企业的战略意图应当在考核中得到充分体现,而不仅仅是某一个固定的指标。4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看,员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是,这种能力素质的考核不要流于形式,不要面面俱到,而是应该针对这一职类,与职位评估的结果相结合,看他所需的专业素质是什么。 (四)采用个性化薪酬制度,照顾到不同员工的情况 1、建立d性的多元化的菜单式提成体系。目前企业实践中,往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。比如,每月完成1万元的业务提成比例为3%,2万元的提成比例是4%,3万元的提成比例是5%。这种做法有很大借鉴意义,但是,笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率,照顾到不同员工的情况,放大薪酬提成效应。 2、对于销售新手要采用保护策略。一方面,可对销售新手设立一定的保护期,在保护期内,享受一定的薪酬优惠,比如较高的底薪。另外,也可实行“瓜分制”的薪酬制度,在保障其一定工资水准的同时,也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体,确定其收入之和,每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算,如要将底薪导入,则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合,按如下公式进行计算:个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×(个人月贡献÷全体月贡献)。这样,不仅拉近了新增销售人员的收入距离,保障其生活需要,同时也体现了多劳多得的原则,可以增加其职业归属感和进取心。 3、建立特薪制,设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度,比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位(职位)起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位(职位)要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定,要经过科学的职位评估,不宜一刀切。切忌论资排辈,提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜,因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低,而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为,对于销售人员,基本的学历是要的,但是经验更重要。另外,目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”,比如,泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会,对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金,这种做法很值得提倡。 (五)薪酬体系的设置要“随行就市” 销售人员薪酬要反映市场行情,减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此,可在提成基数上做文章,考虑采用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内,以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额,销售人员的报酬与此定额紧密结合,销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资,在定额以上者则除了可领取基本工资外,还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样,销售人员的工资报酬便随市场状况变化,当市场状况较好,销售工作相对比较容易,浮动定额必然随之上升,市场状况不佳时,销售工作较难,浮动定额下降。 (六)实行“订单式”薪酬发放模式,鼓励团队精神 有些销售任务不是一个人能够完成的,在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节,都有不同的人在做出努力,需要大家的团结协作,这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式,很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式,就是针对完成的销售订单(销售任务),对员工整体发放薪酬,根据规定的公式,让所有参与其中的员工(包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等)共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性,促进了企业整体业绩的提高。 (七)建立多通道生涯发展路径 GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”,否则,你会建立起一支忿忿不满的队伍,专家们把这些人称作“POPOS”,意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会,在不晋升的情况下提高工资级别。实际上,企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个,企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务(专业)职业锚等多条生涯发展通道。在松下,员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来,特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次,特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下公司,能力都很好,一个升为经理了,另两个却不能升为经理,但是他们可以升为主担,虽然没有职务,但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”,如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等,这样,便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚,让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。


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