娃哈哈的渠道战略有什么特点

一，营销管理——娃哈哈信用管理体系

娃哈哈初期，由于国营糖酒、副食、医药批发公司及下属批发站，占据渠道统治地位，市场竞争相对平静，消费者普遍没有品牌意识，且对广告有着非理性的信任。

娃哈哈充分利用该类渠道，以大量广告轰炸，先发制人，让消费者快速认识娃哈哈，从而抢占市场先机，获取了较大的市场占有率。

娃哈哈在前期以广告的方式狂轰乱炸，向消费者不断渗透，也因此积累了一定的品牌知名度，为进一步扩大市场，娃哈哈于90年代中期建立信用管理体系，赢取经销商与消费者对娃哈哈品牌的信认。

二、制度严明

其体制核心为：保证金制度。经销商必须向娃哈哈按年度缴纳一定金额保证金，在经营过程中采取一进一结的方式，作为回报娃哈哈给予更多优惠政策和高于同期银行的利息。

在当时的市场环境中，个体批发商户渐成发展趋势，传统国营糖酒批发渠道受到极大冲击，市场竞争激烈，市场秩序异常混乱，导致营销风险成倍的增加，其中现金流的管理是一个非常大的问题。

分销系统中的现金流问题很大因素来自于，渠道成员的信用管理。因此娃哈哈率先在国内进行信用管理体系建设，倍受经销商的推崇，在当时可谓是明智之举。

三、娃哈哈实行“一蹬一拉”策略：

①强势而唯一的品牌形象

娃哈哈初期利用国营分销渠道而展开的配套广告轰炸奠定了品牌知名度和美誉度，使品牌处于强势地位。加之其产品在乳制品饮料业乃至当时整个饮料业中都属于龙头产品，娃哈哈在市场中树立了强势而无可复制的品牌形象。

②诚信合作，互利共赢

在当时的市场环境中，批发商并没有今天商家的多元发展思维和较大的资金占用，很多时候资金是处于闲置状态。娃哈哈充分利用这一契机，给予商家高于银行利息的政策让经销商有利可图，提高经销商经营效益的同时，也扩大了娃哈哈的市场版图。

四、联销体模式

96年前后，保健品、饮料市场竞争开始激烈，许多企业开始仿效娃哈哈的模式进行渠道重心下沉向农贸市场、专业市场、区县级市场进军。由于当时市场秩序的混乱，导致了多头经销、冲货严重、市场甚至暂时滞销的情况。娃哈哈为了有效把控商家推出了非常有名的联销体模式。？

①延续保证金制度，捆绑利益

②销售区域责任制

娃哈哈根据商家的能力，明确经销商销售区域，对区域内的铺货率、价格控制、促销活动等细节进行明确规定，对于无法达成目标的商家实行动态淘汰。

③价差体系设计

企业有效控制市场的一个主要因素就在于各级经销商、批发商、终端点之间的利润控制。娃哈哈对每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员利益。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。

④3月退换货体制

娃哈哈对于新品推广在合同中有明确规定：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。

五、互联网+营销渠道的创新管理 ☼

菲利普·科特勒认为，在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有“传播”和“渠道”才能创造真正差异化的竞争优势。营销渠道管理在企业经营和创建企业竞争优势方面具有重要地位。

内部销售人员责任制

娃哈哈给每个经销商委派一名销售人员，帮助管理销售网络，并与经销商一起研究分析市场，制定本区域内行之有效的促销方式。销售人员必须对经销商开拓市场的业绩负责；经销商必须对销售人员进行监督，每个月向总部反馈销售人员的情况。

专业的市场督导制度

娃哈哈设立独立的督导部门，专门负责对市场商家和分公司进行市场督导与维护。从而确保了联销体制度的正常运转。

参考资料来源：中国经济网——娃哈哈帝国的交班：“国王”宗庆后首提退休计划

1销售下降

在十个原因中，宗庆后将首要原因归结为经销商的成本在增加。成本上升导致销售积极性在下降，销售也在下降。宗庆后这样说，“租金成本贵了，人工资本也贵了，运输成本也贵了。零售商要求的价差更高了，所以公司要增加一些高附加值的产品。我始终说，销售要解决谁人给你卖的问题，谁人买的问题。”他说，前一个问题是利益问题，卖你的产品不赚钱谁给你卖。

实体经济衰退、网购的兴起无疑给传统企业带来了巨大的挑战，而增加的各种税费、租金、人力成本都不是网购可以相比较的。如何推动实体经济的发展，不只是娃哈哈和宗庆后面临的困境，更是整个国民经济发展所要解决的问题。

2网络谣言的负面影响

营养快线、爽歪歪“风干”后变成“凝胶”？“饮料导致白血病”？“饮料含肉毒杆菌”？据娃哈哈集团对新浪微博、腾讯微信等自媒体平台的监测，上述谣言从2014年以来累计已发现近30000条，转载及浏览量超过1.7亿次，给娃哈哈造成损失超过20亿元。

因为网络谣言流传广且迅速，很容易给企业乃至整个行业都带来不利的影响。不仅是娃哈哈，像方便面等产品，每年因为谣言导致的销量减少带来的损失不计其数。

3人口由农村向城市转移

娃哈哈是一个发展了几十年的大企业，相比其他企业，因为强大的联销体经销网络，在农村及三四线城市的销售渠道已经布局的非常完善，在一些大城市，反倒没有小品牌更容易拓展新渠道，譬如小型超市、连锁便利店等。

而随着我国城市化的进程，农村人口不断向城市转移，娃哈哈的线下渠道也需要进一步拓展。

4在售产品种类过多，缺少大单品

娃哈哈官网显示，包括饮品、休闲食品、方便食品、酒水、乳制品、保健品在内，现在旗下拥有十四个大系列产品。

曾经，娃哈哈也创造出纯净水、AD钙奶、营养快线、营养液、莲子八宝粥等爆品，可是随着品牌的老化和创新不足，这些爆品的优势没有能够延续，而被其他企业的同类产品渐渐赶超。

5新品开发没有规划

谈到新品的开发，小编就不得不说娃哈哈一次非常失败的新产品推广规划。启力是娃哈哈于2012年3月重磅推出的一款牛磺酸功能饮料，娃哈哈在当时利用自身的经销体系优势全面布局，并且还冠名了当时最热门的综艺节目“中国好声音”。

启力含有牛磺酸、左旋肉碱、D-氨基葡萄糖盐酸盐、肌醇、B族维生素群等七大营养群，作为新兴的功能饮料非常有优势。但是娃哈哈对产品却定位错误，定价6.5元甚至超过了当时占据功能饮料主要市场的红牛，并且在宣传中的“经常开车，常备启力；标本兼顾；正宗保健功能饮品；喝启力不伤身；七大营养出击、增强免疫力”等过于罗列，无法给消费者记忆点。自推出后销量一直不温不火，不但没能和红牛抢夺市场，还被后来推出的乐虎和东鹏特饮超越。

6媒介环境日新月异

娃哈哈虽然是最早做广告的企业之一，但当下媒体形式五花八门，传统媒体没落，新媒体崛起，娃哈哈还没有完全适应这种变化。

7消费观念转变巨大

主力消费人群更替换代，对90、00后而言，包装是首先考量的要素，其次是品牌概念是否打动人心，再次是产品的口感、口味是否适合。

8市场开发深度不够，且不均衡

娃哈哈很多产品都是区域畅销单品。因为市场开发深度不够，娃哈哈不少产品尽管市场潜力很大，却仍旧没能做起来。

9销售高层指挥不当

前娃哈哈销售老总指挥不当，乱开客户，把大客户变成小客户，因为利差变小，经销商销售不积极，终端订货量降低。

10厂商关系和谐度降低，销售团队管理不善

娃哈哈部分市场厂商关系不和谐。部分市场存在销售人员欺骗经销商，或经销商欺骗销售人员的情况。而且部分销售人员纪律性差，工作不积极。

不过宗庆后也乐观的表示，虽然业绩有所下滑，但是再次反d也没有什么大的问题。“我这个人心态比较好，碰到困难、碰到周折，过去就是了。”

农夫山泉和娃哈哈都是中国饮品中的知名品牌，他们的产品调性有着非常大的区别，这是因为他们起步阶段所处的市场环境有较大的差异，所以才会产生两种明显不同的市场定位，而且这也和现在高层人员的社会认知有很大的关系。

娃哈哈是中国起步比较早的饮品品牌，最开始只有一款儿童营养饮料，在当时的中国饮品市场上，同类产品几乎没有，所以一经出现就可以火爆全国，在娃哈哈占领全国饮品市场之后，逐步推出更多的新型产品，不过主打的仍然是儿童营养饮品，其他产品因为其品牌知名度，也可以很好的推向市场，所以在营销方面会相对粗犷一些。

农夫山泉的起步时间较晚，并且在市面上已经有了较多的竞争对手，为了能够快速打开市场，他们对自己的产品进行了重新定位，瞄准了矿泉水业务。

在农夫山泉以前，中国也有很多瓶装饮用水品牌，不过这些水大多是蒸馏水，这些品牌符合当时中国人对于物质文化追求的需求，饮用纯净水一时之间成为身份的代表，但是随着人们收入水平的提高，纯净水已经不再是奢侈品，人们反而更加追求健康。

在这样的市场环境下，农夫山泉就盯准了矿泉水市场，首先打出山泉水的品牌，赢得了更多客户的认可，并且通过良好的市场营销迅速推向全国。

可以说娃哈哈的成功大多是顺风顺水，而农夫山泉的成功则是在市场中挖出一桶金，市场营销的难易程度，也决定了这两个企业不可能走一样的风格。

娃哈哈是一个老品牌产品，即便现在在不断的引进新型人才，但是在创业阶段也会留下很多老人，这些人随着公司的进步，掌握了更多的权利，他们会按照相对来说比较传统的方式，对自己的产品进行定位。而农夫山泉，较之娃哈哈要年轻很多，所以在产品包装方面更加追求新颖时尚，营销风格变化多端，才能保证这么多年的市场地位。

娃哈哈和农夫山泉在成立之初所针对的消费人群就是完全不同的，虽然在现在的市场份额中有了很多竞争与交叉，但是在最开始企业成立的时候，理念上就有非常大的分歧，他们的产品调性也不可能一致。

娃哈哈品牌和农夫山泉品牌的产品调性的差异性，会决定两个企业走向不同的发展方向，在现有的饮品市场中，娃哈哈品牌在儿童市场依旧占据不可动摇的地位，而在成人时尚饮品方面农夫山泉这是绝对的霸主。这两个品牌在自己主打方向之外都有新的产品开发，这些产品必然会被打上主打产品的属性，虽然目标群体已经发生改变，但是思维方式却很难扭转，不知道最后哪种饮品品牌能够占据市场江山。

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