文/王勋；来源/螳螂 财经 （ID:TanglangFin）
从巅峰时期“承包”全球三分之一羽绒服的“羽王”，到不设边界，大举进军男装、女装、幼童品牌市场，在一度被库存压至濒临死亡的边境后，又不得不缩减产品线，干回羽绒服老本行，波司登究竟还是不能摆脱羽绒服的宿命。
2007年，波司登登陆港交所，创始人高德康由一名小裁缝逆袭成亿万富豪，一时间风光无限。彼时，波司登已经称霸羽绒服行业11个年头，巅峰时期，承包了全球三分之一的羽绒服，其“防寒服王者”的固有形象已深入人心。然而，波司登在幸福之余也有烦恼，上市首年即遭遇暖冬，更让创始人高德康认识到其产品季节性单一，市场盈利状况受气候影响明显的弊端显现无疑。波司登寻求四季化发展，转型升级迫在眉睫。
多品牌化，四季化
2009年5月，波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，其多元化战略悄然迈出第一步。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目定位中高端女装，但没过一年，波司登便又斥资近9亿元大手笔收购深圳同样为中高端女装品牌杰西七成股权，后者与前者定位几乎一致。
2012年集团正式将战略方向调整为“多品牌化、四季化、国际化”，计划通过3年左右时间从现有单一羽绒服品类成功延伸到有选择性、有重点的系列化品类，做强男装、做优女装。2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。但频繁发布新品牌和大手笔收购并没有帮助波司登扩张市场，激增的门店数量为后来库存高企埋下祸根。
同时，以优衣库、ZARA为代表的快 时尚 品牌，你追我赶加快中国市场布局，消费者有了更多选择。2013年，迅销集团广报部部长Aldo Liguori曾指出“日本的四季变化和中国非常相似，我们比竞争者更了解中国人需要什么衣服，帮助他们保暖、排汗。”不仅如此，在“中国化”方面，迅销集团的员工每6个人中、就有一个人会说中文，比丰田、索尼都还要高，在人员布局上，优衣库全球约有6万名员工，除4万人集中在日本外，而中国大陆以6700名员工排在第二。
在经营策略上，优衣库、ZARA、H&M、GAP等快 时尚 品牌选择购物中心以大店面、多产品、快周转为经营风向，店面均在500平方米以上，波司登依旧选择大型商超的货柜和城市的街边专卖店，在上新方面，特别在波司登重点发力的女装市场，H&M12天完成从设计到上柜的新品过程，ZARA每周保持两次更新，最短7天，且一年里能推出大约120000种时装，但即便处于扩张时期的波司登，一年却只能推出200款产品，与竞争对手相去甚远。
截至2013年波司登非羽绒业务收入同比跌5.3%，库存高达27.03亿。在门店方面，2014年3月31日净减少5053家至6599家。此外，加上波司登男装、杰西以及摩高分别减少的25家、15家及13家门店，合计全年共减少了5106家门店。
直至2020年3月公布的年报数据中，多元化服装业务收入8300万，占集团总收入比重下降至0.7%。
国际化受阻
2012年，波司登开启国际化战略，借着伦敦奥运会余温犹存，首站便定在英国伦敦。为此，波司登创始人高德康还受邀前往牛津大学三一学院参访，发表了主题为“投资英国：波司登的国际化拓展之路”的演讲，在寸土寸金的伦敦南莫尔顿街18号，波司登花了三亿多人民币买下一栋7层大楼，开设首家海外高端品牌旗舰店。
南莫尔顿街道是全球知名的设计师概念店汇集地，Dior创意总监John Galliano、McQueen等设计师都在这里开设概念店。因此，为了匹配高端人群的品味，这家旗舰店也一改波司登国内平民化“羽绒服”的形象，主打高端男装。在规划中，该店力求去国产化，不仅选用了签约了英国本地设计师Ash Gangotra和 Amelia Pretious担任创意总监，80%的制造也选择在英国而非中国完成；在产品营销定位上，公司对外宣传口径则是对标Hugo Boss，直接反映在价格上：一件T 恤售价85美元，一件羽绒服售价398美元，而西装则是795至 995美元不等。
然而，波司登的国际化第一站并不顺利，高举高打并未换来波司登在国际高端市场的破局，这家旗舰店营收惨淡。
在一年多后，2014年3月全国人大代表大会期间，创始人高德康做客新华网2014全国两会特别访谈时，提到了这家旗舰店。在访谈中“时间”和“坚持”被反复提及，“必须要坚持下来，进入到人家的国家必须准备好规划，这个规划不是一两年的事情要几年持续下来...这是需要时间的，没时间肯定不行的”，言语间看似充满乐观，但一个月后，波司登与英国本地设计师及制造商分道扬镳，选择与中国供应商合作。
不少业内人士猜测波司登的英国旗舰店“军心动摇”或许与营收有关，2014年3月，就在新华网采访前，波司登发布了2013财年财报，营业收入为5年来首次下滑，且下滑幅度高达11.66％。2016年6月，波司登股价由2015年5月底的每股1.2港元跌落至0.62港元，国内的门店再关闭1328家。此时的波司登可谓是内忧外患。
2017年2月13日，情人节前一天，波司登英国旗舰店也是海外唯一一家旗舰店低调关店。不过，有趣的是，这虽然是一次失败的品牌国际化尝试，但海外扩张的经历，确实也为其在国内年轻消费者中竖立“国际范”品牌形象提供了话题，比如在2018年便提出“畅销72国”的口号。但波司登国际化程度究竟如何？“螳螂 财经 ”发现，2019财年（2020年3月31日公布）披露的数据中，波司登品牌羽绒服收入95.1亿人民币，而在羽绒服收入中又分为自营（零售）和批发，其中自营（零售）为56.283亿，国内自营零售网络总收入为48.66亿，由此可见， 波司登高达86.4％的收入依旧来自中国内地。
图源：2019-2020年报数据
畅销海外的数据没有提及，反倒是强调了在出口业务中，贴牌加工一项收入16.1亿元，同比上升17.8%。
再往前看2018财年披露的数据，波司登品牌羽绒服收入占总收入比重为73.7％，约为77亿人民币，自营（零售）为49.59亿，与此同时，年报同样披露了国内自营零售网络总收入为46.28亿，由此可见，波司登高达90％的收入来自中国内地。
图源：波司登2018-2019年报
图源：波司登2018-2019年报
图源：波司登2018-2019年报
2018年年中提出72国家畅销的的宣传口号，直至2019年财报发出时都没能提供足够信息支撑，是否真的底气不足？波司登国际化任重道远。
二次创业，涅槃重生
2017年，波司登宣布“砍掉”男装、居家、童装等非羽绒业务，将资源重新向羽绒服主业集中。过去四年多的时间里，高库存一直是压在波司登心头的一座大山，这也导致了其在研发新款上的滞后性，“款式老”“品牌老化”“中老年羽绒服”等等名号压得波司登喘不过气来。与此同时，波司登还不得不眼睁睁看着自家代加工的GAP、BOSS羽绒服却拿下了原本属于自己的市场份额。
波司登决定回归原点，2018年也是其业绩转折之年。“现有的设计和渠道已相对边缘化，和主流人群和主要渠道渐行渐远。”波司登执行董事、副总裁芮劲松表示，“未来3年，波司登将对现有渠道3000多家门店的70%至80%进行重新洗牌，新开门店将定位为购物中心、 时尚 百货及核心商圈的旗舰店，注重坪效和品牌效果”。
针对年轻一代的主流消费人群，波司登还携手分众传媒在上海中心举办“激活品牌，引爆主流”战略合作发布会，双方达成亿元级合作，以“专注羽绒服42年”为口号，强化羽绒服专家的标签，通过精准投放引爆2亿主流人群，2018年“双12”期间，单天破5亿，同比增长150%。
波司登回归羽绒服主业，为了迎合年轻人的喜好，还联合知名IP推出“星战系列”、“漫威系列”、“迪士尼系列”；为了塑造高端 时尚 品牌形象，波司登更是找来了前爱马仕创意总监顶级设计大师让·保罗·高缇耶合作，“波司登实现了我所有疯狂的想法”高缇耶对波司登赞誉有加，双方合作一炮打响，引发 时尚 圈热议。
在今年2月，波司登逆疫情而上，亮相国际时装周，在大部分中国品牌及 时尚 媒体取消了原定的活动时，有媒体报道称“国际时装周，中国面孔集体缺席”，波司登在伦敦时装周上的精彩羽绒服大秀，将中国品牌的力量和自信带到了国际秀场，特别在闭幕秀时，54位模特身穿红色羽绒服与设计师一同出场谢幕时，现场气氛达到高潮，全场响起了中国加油的欢呼。来自各国嘉宾都用中文高呼“中国加油”，为中国和中国品牌送出祝福。
不论是签约潮流设计师，还是惊艳国际 时尚 周，在“聚焦主航道、聚焦主品牌”的整体战略下，波司登涅槃重生，实现了口碑、业绩逆势增长。“波司登=羽绒服”的标签更加深入年轻消费者的心。在2020年上半财年的报告中，波司登非羽绒服收入从1.1％降至0.7%，而主业务羽绒服收入29.89亿元，占总营收的比例达64.1%，同比增长了18%。
兜兜转转，波司登还是沿着熟悉的路径回到起点。 凭借44年来在羽绒服上建立的护城河，波司登暂时为下一步的发展争取了更多资本和时间。但不可忽视的风险依旧存在。羽绒服保暖属性正在降低， 时尚 属性正在加强，产品单一、营收单一的波司登，在面对快 时尚 、潮牌跨界竞争时如何抵抗？羽绒服销售旺季集中在10月到次月2月之间，暖冬对销售的拖累风险如何分担等都是波司登无论如何都需要直面的问题。在回答这些问题之前，波司登还是只能讲好羽绒服的故事。
*本文图片均来源于网络
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“波司登”将进行历史性大跨越从1995年到2004年波司登集团在总裁高德康的带领之下，波司登得到了快速发展。通过波司登挑战珠峰等系列活动的策划，在中华大地掀起了一股强劲的波司登旋风，实现了品牌第一与品质第一的完美结合，一举奠定了防寒服行业至尊地位。波司登从一个不为人知的服装企业成长为亚洲规模最大，技术最先进的羽绒服装科研生产基地，成为我国纺织服装行业唯一入选16家向世界名牌进军，具有国际竞争力的中国企业。连续十年市场销量在同行业中遥遥领先，占据国内防寒服市场的一半。2005年3月荣膺中国服装品牌最具价值大奖，品牌价值达46．02亿元。 在同一首歌相约波司登、十年品牌辉煌庆典之后，波司登总裁高德康又在想什么？今后的十年波司登是否还能取得又一个辉煌？带着这些问题，笔者采访了他。张：波司登品牌已实现了十年辉煌，今后以及今后十年波司登通过怎样发展战略，实现又一个辉煌？ 高：我想主要有以下几大新的战略转变：一是铸造出三大巨头品牌。在企业的发展中，我深深感到一个企业拥有无形资产的重要，可口可乐总裁曾说：即使一把火把厂房全烧光，就凭着一个品牌，就可以重振辉煌，我对此深有同感，一个品牌的有形资产有限的，而一个品牌的无形资产却是无限的，过去的十年，波司登企业主要精力在打造波司登品牌，而把雪中飞、康博作为二线品牌，今后我们除继续打造波司登品牌之外，还将集中精力打造雪中飞、康博品牌，将雪中飞、康博作为一线品牌，进而形成波司登雪中飞康博三大巨头品牌的新格局。雪中飞、康博在服装界已是著名品牌，雪中飞的羽绒服销量已是仅次波司登，位居地第二，且均已荣获中国名牌称号，但这远远不够，我们还要努力加大品牌塑造力度，全力打造出中国驰名商标，进而形成一个企业拥有三个中国驰名商标的目标。三驾马车，并驾齐驱。 二是打造出三大产业园区。经过十年的努力我们已打造出中国三大羽绒服生产基地。在未来的十年我们打造出三大突破单纯服装领域产业园区，一个是服装产业园区，以波司登、雪中飞、康博以及二线品牌的羽绒服为主导，并拓展出男装、女装、内衣、羊毛衫、床上用品等产业园区，二个是体育用品产业园区。打造出雪中飞、波司登、康博为主导的体育竞技产业园区，波司登，通过登珠峰活动已经注入了登上世界最高峰的品牌理念，为此我们将其产品延伸到登山、越野、探险、休闲游、自助游等系列户外、野外与体育竞技用品。雪中飞，我们将与国家体育总局冬运中心、中国体育报业集团联手打造雪中飞运动品牌，激情与青春、活力延伸出雪上运动等系列用品。三是生物保健制品产业园区，主要以康博品牌的健康、阳光、博远的理念为核心，开发户外、室内健身运动器材，并进军生物、保健以及医药制品行业。三是进军国际市场，使波司登拥有真正意义上的世界名牌。 在推进国际化进程中，波司登将下大力气研究国际先进营销模式，充分利用波司登品牌在国内的优势，开展跨国合作贸易和对外推广, 不断创造新的商机。波司登还将积极探索网上贸易、在国外开设专卖店等直销模式扩大产品的国际影响和销路。将通过不断加强国际交流合作、提升产品品质和优化服务体制，在波司登产品已成功打入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士和蒙古等国家市场的基础上，将立足海外融资、融智，充分利用全球市场资源来实现国际化的目标，将进一步创新营销方式，加快开拓东欧市场，并逐步在德国、美国、俄罗斯、瑞士、匈牙利、法、英、德等欧盟等国开设自己的分公司或办事处乃至生产基地，尽快完成全球市场战略部署，为波司登、雪中飞、康博顺利进军国际市场铺路架桥，并逐步实现品牌输出、无形资产运作，为中国品牌争气。张：为什么要进军体育、健身产业，是基于什么样的思考？高：体育运动以及健康制品产业都将是一个市场空间及为广阔的朝阳产业，在非典过去，健康已成为人们的追求，而随着物质生活的不断提高，更使人们有时间及经济条件去户外参加健身、休闲、探险、旅游等活动，而十运会，特别是2008的奥运会更将极大的推进全民健身的热潮，也将带动中国体育健身用品产业的发展，而波司登、雪中飞、康博三个品牌长期形成的品牌内涵，将是进军体育健身用品产业得天独厚的条件，这个品牌的理念一旦与体育产业的结合将会产生极大的品牌与市场效应，并成为这个领域的强势品牌。张：为什么不向其他领域延伸？比如汽车，也是朝阳产业？高：我们的产品延伸是坚持专业化下的多元化发展原则，我们不能单纯的多元化，也不能单纯的专业化，单纯的多元化可能会使我们盲目进入到不熟悉陌生的行业，使我们没有足够的经验与人才准备，比如从服装到汽车等行业的延伸，而我们是从服装向体育用品、健身用品行业的延伸，这是近亲繁殖，我们有足够的市场与经营经验人才队伍。如果单纯的专业化我们的发展空间就不会太大，我们要集中精力做出较为毗邻、有关联三个专业化的巨头产业链，这就是我们的专业化下的多元化品牌延伸战略。张：要实现以上目标，波司登是还像以前那样首先建立生产基地，还是用新的经营模式即品牌经营模式？高：以自建扩建产业园区与OEM品牌经营加工生产相结合。我们已在波司登、雪中飞、山东三大生产基地的基础上又投资新建了苏州工业园区生产基地，今后还将进一步扩建新建生产基地，同时我们进一步运作品牌与无形资产，我们在2004年进行了初步的品牌经营，但这还远远不够，还要进一步的完善，而今后的品牌扩张后延伸将是更大规模的、历史性的大跨越。 高德康最后归纳说，塑造三大巨头品牌，打造三大产业园区，进军国际市场，这就是我们企业实现下一个十年永久辉煌的根本战略。
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