一、 全面主持营销部工作，直接对总经理负责。
二、 参加公司有关会议，将工作落实到位。
三、 开展客户需求调查和营销战略研究。
四、 营销计划、方案的拟定与实施。
五、 加强营销队伍的建设和管理。
六、 标准业务合同的审批。
七、 监督营销任务完成情况。
八、 进行营销统计和考核。
九、 客户档案的汇总和管理。
十、 反馈客户意见，与其它部门进行工作沟通。
十一、 总结营销经验，促进业务交流。
十二、 执行周六轮流值班制度。
十三、 对公司机密负有保密责任。
十四、 完成总经理布置的其他工作。
1、全面负责领导公司营销中心的市场运作和管理；
2、协助总经理制定总体的市场发展战略、目标并组织分解落实，制定相应的实施策略和具体执行方案；
3、根据公司年度经营计划和市场状况，负责编制年、季、月度市场销售、市场拓展、品牌形象推广、物流配送计划，经上级或总经理办公会批准后全面组织实施，并对实施结果负责；
4、负责完成公司下达的市场销售、市场拓展、库存指标、费用控制等年度目标任务，并负责将目标责任制层层分解落实及采取有力措施进行检查、督导、考核，确保各项工作目标得以实现；
5、负责营销中心工作的总体策划，建立健全各项管理制度，完善营销体系管理；
6、负责协调营销中心各部门工作，建立有效的团队协作机制；
7、管理并激励所属部门的工作绩效；
8、深入了解本行业、即时把握信息、向公司提供业务发展战略与决策依据。
财务总监的职责
财务总监职责包涵了会计长（CONTROLLER，或COMPTROLLER，两字的意义及发音皆同）与财务长（TREASURER）两种职务功能。会计长的职责主要为对外会计报告；而财务长之职责为资金运动的管理。
财务总监岗位职责
1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。
2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。
3.制定和管理税收政策方案及程序。
4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。
5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
工作职责：
1、参与公司战略规划，负责组织制定公司财务计划、根据目标管理编制部门预算；
2、 执行并监控公司财务计划、预算制度的实施情况；
3、监控公司各部门日常经营、费用情况，对异常情况及时汇报并提出改进、处理方案；
4、 全面负责公司财务部门（10人以上）日常管理工作；
5、 负责部门制度、流程的制定、修改、完善和执行、监督工作；
6、 根据公司实际情况编制及修订财务制度、相关财务流程；
7、负责编制合并会计报表及财务分析工作，并按时限提交至公司领导；
8、 协调本部门与公司其它业务部门的协作关系；
9、 协调与税务、银行及其他对外职能部门的业务关系；
10、 参与本部门选聘、考核、指导下属工作；
11、 完成公司领导交办的其它事务。
6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。
1、营销总监。企业的销售利润是由销售带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监在企业中的地位不言自明。营销总监所担负的责任是 : 开拓市场，实现销售。
2、财务总监。财务的职责只要是负责最近的筹集、管理：做好现金预算，管好用好资金。沙盘上财务总监主要任务就是管好现金流，按需求支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析；进行现金预算，采用经济有效地方式筹集资金。
3、生产总监。生产总监姚对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终责任。生产总监既是计划的制定者和决策者，有事生产过程的监督者，他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大的经济效益。
4、采购总监。采购总监的职责是编制并实施采购供应计划，确保在核实的时间点，采购合适的原材料（ R1 、 R2 、 R3 、 R4 ）和合适的数量，为生产的顺利进行提供足够的原材料，并尽量保持期末零库存的原则。
扩展资料：
生产总监应该注意以下事项：
1、和营销总监沟通，知道本企业的主打产品（最优的产品组合），还有产品的研发，是否能跟得上生产线的投建。
2、生产线的投建。一个企业能要获得更大的收益，靠的就是扩大市场份额，扩大市场份额是基于企业产能大，各项资金支出合理的等，所以生产能力就尤为重要，所以必须要投建性能更好，产能更的生产线，跟得上市场需求。
3、与财务总监做好沟通，把下一年个季度的生产预算做清楚，需要多少资金，在第几季度可以交货。
4、算清楚原材料订单和原材料入库。沙盘上的各项 *** 作出现错误的话，财务总监的报表就难以做平，所以元材料订单和入库就尤为重要了。
5、生产部分。在生产部分不能出现生产线没投建完就上线生产产品、产品未研发好上线生产的现象。
6、生产线的变卖要和财务商量，做到生产线卖了，既有资金回收入企业，也要不扣掉企业的权益。
雷哥先说自己的结论：销售总监更适合当总经理。
之所以有这样的结论，既来源于本人工作实践的真实见闻，也有来源于职场上非常有名的现实教训。不信吗？那就听不妨听听雷哥说道说道。
——先说说我工作实践中的真实见闻。
本人所在的公司，是一个规模较大的国企。据我观察，公司省、市、县各级分支机构的一把手，基本上90%都是源于市场销售岗位。哪怕有少数不是从销售岗位上提拔的，也都是具备市场销售工作背景的。
对于一个销售产品的公司而言，市场销售工作，涉及企业的核心利益，更是涉及企业管理的核心要点。如何做好产品设计、如何做好渠道布局、如何做到服务支撑，如何做好销售组织，如何做好广告宣传，如何保障收入效益，这些都是市场销售负责人必须知道，必须掌握的。
而这些工作，也正是一个企业保持发展，赖以生存的最关键部分。所以，不熟练掌握市场销售工作，能够当上总经理，那是相当艰难的。
——再说说职场上最典型的反面教材。
一个以销售产品为主的企业，如果掌舵人是一个外行，是一个不懂销售的人，会将这个企业引向何方，真是会让你大吃一惊。
最典型的例子，就是柳州两面针股份有限公司。
说了反面例子，不妨再说一个正面例子，那就是珠海格力集团的董明珠董小姐。
综合上述，雷哥认为，发展是企业生存的第一要务。一个以销售产品为主的企业，市场销售无疑是企业发展的核心任务，没有发展，企业就不可能生存，没有市场销售的有力组织，自然也就没有了企业的发展。
所以，对于这样的企业而言，市场销售绝对是重中之重。 而销售总监或负责销售工作的领导，一定是这个公司总经理（或者董事长，反正是一把手）的最佳人选。
如果是前几年，这个问题的答案无疑是销售总监，其实这个习惯是跟一些国际上的外企效仿而来的，但近几年以互联网企业为首一大批独角兽企业的崛起，国内企业开始有了自己的 游戏 规则。以往跨国事业企业不是销售总监就是市场总监上位的传统离我们越来越远。
销售出身的人当总经理，虽然对业务和业绩的刺激最直接，但容易忽略战略层面的布局，当一些小企业在以业务为导向的前提下发展的时候，销售出身的高管当总经理是合适的。但如果是已经相对成熟的企业，销售作为决策人很容易犯一些头重脚轻的错误，可能在方向的选择上会出现很大问题。
再来说说财务当总经理，好处是能够很好的把握公司整体的运营和发展，对所有的细节把控会相对到位，因为清楚公司所有需要支出成本的地方，也比较容易控制预算。不好的地方在，是否能够平衡销售、市场等部门的协调管理。很可能会出现销售和市场高管支持不够的问题。尤其对传统企业而言，利润直接来自于销售和市场，财务高管能都驾驭他们就成了最大的考验。
那么近几年成熟的大公司一般都是由谁来 *** 盘的呢？苹果公司现任CEO，蒂姆库克，是原苹果的COO（首席运营官）。自从乔布斯去世，库克接任COO以来，一份份漂亮的市场答卷让人不得不钦佩这位优秀的运营人，他熟知苹果公司所有的运作流程，从产品的研发、打样、生产、测试到供应链的把控，采购的管控，终端销售等无不精通。很多人说苹果近年来缺乏创造性，这一点也许是对的，但没了乔布斯的苹果现在却是 历史 上最好的苹果，库克知道自己在产品上并非专家，所以把产品的主导权完全交了出去，从产品近年来的发布会就能看出，库克早已不是发布会的主角，但这不妨碍他是一位杰出的管理者。
国内互联网巨头近年来都在进行舵手的交接，阿里巴巴马云把接力棒交给了职业经理人张勇；腾讯马化腾把接力棒交给了投行出身的刘炽平；百度李彦宏本身想把接力棒交给行业翘楚陆奇，却被百度内部的派系斗争给扼杀了，现在重新出山的李彦宏也绝不可能把棒子交给百度的二号人物销售出身的向海龙。
现在越大的公司越明白，不会把一号管理权限交到销售手中，原因除了上述的那些，最关键的自然就是格局问题。管理经验和全局视角对大企业的决策在这个瞬息万变的市场越来越重要，不紧要懂管理，懂市场、懂投资、懂金融、懂产业链似乎才是今天高管人的正确画像。
打天下要销售总监，守江山要财务总监。 当然，能做到这两个位置的都有两把刷子，应该说都是公司的核心部门。
销售总监开拓新市场，以市场为导向，指导开发新产品，这方面是强项。而财务总监应该说是现代企业治理的一个重要标志。因为现代企业竞争异常激烈，运营管理要非常规范化，财务总监在公司整体精细化运营方面强于销售总监太多，而且财务总监在投资方面也更为擅长。
其实，能做到总监的话各个职能大多都懂一点，比如销售总监也要管部门财务、甚至每个大区的收支情况，但是不可能有财务总监那么多经验，能通过更多数据指标看出经营中的问题。财务总监也懂市场，通过各个市场和渠道的财务情况，洞察市场运营问题和机会，但是没有销售总监那种直觉，因为数字是死的，每个人面对同一系列数字和指标可以得出不同不同的结论。
很多初创公司一般是销售总监做CEO，比如早期格力的董明珠，一直做到现在，格力也是做到了空调品类老大，因为相对而言，这种产品要比较注重技术和质量，以及市场竞争判断。而很多上市公司很多都是CFO出身，比如阿里巴巴CEO张勇，毕业于上海 财经 大学，进入阿里巴巴的时候是担任淘宝网的首席财务官，因为阿里巴巴的业务比较多元化，而且现在已经做到了比较稳定的规模。
所以，每个时期用什么人，要根据产品生命周期和市场竞争情况
当行业格局比较稳定，市场趋于成熟，这个是选择财务总监，主要目的是降低运营成本，寻找新的投资机会。
当行业刚刚兴起或者公司处于初创阶段，要抢竞争对手的市场，或者开发新兴市场，这个时候销售总监比较合适，因为有更强的开拓能力。这个时候应选择销售总监作为CEO，因为市场商机转瞬即逝，不可能事事请示，而要当机立断！
当行业属于夕阳行业，产品处于衰退期，这个时候选择销售总监，尽快推出新产品或者抓紧销售仓库剩余的产品，推出获利。
上木木说，创建知行合一品牌资产观，以中国智慧，立品牌正见，让懂品牌的人真正强起来！
任何问题如果能够考虑背景为前提条件，回答的时候才能更加准确、更加客观。财务总监有财务总监的优势和不足，销售总监有销售总监的优势和不足。所以，在一个公司的不同发展阶段，以及不同类型的公司，对于总经理的要求，是有所不同的。当然，谁更适合当总经理，都是相对而言，并无绝对范式。
一、创业阶段的公司。
一般来讲，创业阶段你的公司主要的目标是生存，而生存的主要手段和方式就是销售。对于创业阶段的公司而言，销售的业绩决定了公司能否存活，能否发展。销售总监担负着销售的职责和总体的谋划工作，在这种情况下，销售总监做总经理相对而言是比较合适的。
二、步入成熟期或稳定期的公司。
如果公司已经经过了创业阶段，进入上升期、成熟期和稳定期，这个时候要看公司的战略规划是什么，要看重点工作是什么，公司更侧重于那方面的工作。创业期的公司，一般在财务上都不规范，财务相关的事务上存在着一定的风险，甚至较大的风险，而公司的业务已经趋于成熟，这个时候或许财务总监做总经理会更符合公司当前的发展。如果创业期，财务相对比较规范，财务风险并不大，规避风险也不是首要任务，或者首要任务是寻找新的业务单元，横向发展和多元发展成为公司的主要战略，那么销售总监或许就是总经理的最佳人选。
三、金融类型的公司。
金融类的公司侧重于资金的管理、投融资等方面的工作，对金融业务的熟悉程度、金融圈的资源更加重要，那么财务总监或许更加合适做总经理。当然，如果能有一个金融业务比较熟悉，而销售能力又比较强的人，使这种选择更加完美。不过，即便是金融类的公司，销售的职能仍然是极其重要的一项工作，但财务总监对于销售工作的了解极少，完全可以让销售总监做总经理，而金融业务的专业则可以配一个财务副手，做金融产品的诠释，会更加合适。
四、贸易类型的公司。
贸易类型的公司，无疑是把销售放在第一位的。所以，毫无疑问，销售总监担当总经理的职位更加合适。由于贸易类的公司，采购（或者供应链）工作是业务的源头，所以，销售总监做总经理，还要充分了解采购的渠道、供应商的选择标准、产品的品质。贸易本身的主线就是销售工作，财务的职能会隐藏在销售的后面，所以销售总监更加适合贸易类型公司的总经理职位。
五、生产类型的公司。
生产型的公司，涉及的工作面和职能面比较广，从产品的设计、研发、采购、生产、储运，一直到销售，无法说哪个环节更加重要，它需要各个环节之间很好地平衡。前段的一切都做得不好，销售能力再好也无法把产品卖出去；如果前段的工作做得都很到位，到产品的输出（销售）遇到问题，则产品就会堆积起来。如果从这样一个公司的职能来讲，其核心就是营销和创新。而从财务总监和销售总监的特质来讲，财务总监更加“保守”，销售总监更加“活泛或灵活”，针对营销和创新，销售总监或许会更加合适，而且销售总监更加贴近市场和客户，明白市场的需求到底在哪里，能够前端的研发设计提供宝贵的市场信息。
六、互联网类型的公司。
互联网类型的公司，推广或许是重头戏，只是它的推广已经不单单是我们理解的传统意义上的推广，它需要更加复杂的营销组合和更加有效的推广手段，所以，对营销和推广理解更加深刻的销售总监或许会更加合适总经理这样的职位。即便是金融类的互联网公司，营销也是它的重头戏，甚至营销都是用钱砸出来的。所以，一般来讲，销售总监会更加适合互联网类型公司的总经理职位。
小结：一般意义上来看，财务总监的思维一般更加缜密和传统，而销售总监的思维比较活跃，不喜欢守规则，不按常理出牌，而总经理职能的主要特征又是商业敏感性、胆识、活跃的思维和良好的人际能力，所以，多数情况下，销售总监成长为总经理的概率和机会更大。只是，世界之大无奇不有，有少部分的财务总监具备了很多销售的潜质，也有成为总经理的可能性。不过，具体情况才是选择财务总监或销售总监做总经理的唯一条件。
我更加倾向于财管总监，当然这要求先是一个合格的财务总监，不只是一个会计。这不是一个玩笑，很多公司的财务总监并不称职。
为什么呢？
这个问题在当下更加重要。销售总监可能会为公司带来现金流甚至是利润，但当下这已经无法确保一个公司立于不败之地了。
如果一个财务总监，能够应用金融思维，撬动资本，更加符合当下竞争模式，纯依靠销售获得资金，是最低层次的竞争方式，很容易被其他方式，尤其是金融资本模式进行高维打击，毫无还手之力。
对于任CEO，财务总监和销售总监各有优势，如果两者都很优秀，则建议根据企业自身所在行业的成熟度以及竞争情况而定。
如果所在行业已经属于成熟市场，高度竞争，产品推陈出新的频率较低，企业自身也是平稳发展，那么，建议以财务总监任CEO。因为这个阶段的发展，主要不是靠开拓市场，而是靠加强内部管理，提升业财融合，通过降本增效提升公司业绩，这方面财务总监更熟悉公司业务和财务，更具优势。
如果所在行业属于蓝海，市场增长力十足，产品更新换代频率高或者不稳定，企业发展迅猛，那么，建议销售总监任CEO，在他的带领下，迅速开拓和占领市场。因为这个阶段，公司需要快速占领市场份额，可以通过加强市场营销，也可以通过爆品的推出来吸引流量，这理论上是销售总监的强项。
如果所在行业属于夕阳行业，企业发展缓慢，那么，这时候需要的是一个具备敏锐发现力，以及有变革勇气和能力的人做CEO，销售总监相对更合适，财务总监会更保守一点。但更合适的人可能是研发或者产品总监，如果他们有更好的变革点子的话。
以上供参考。
这是个非常值得探讨的问题。虽然两人都是公司的核心高管，但根据我所接触他们的经验，我觉得两人各有千秋，对于企业的生存与发展来说，各有各的优势。 具体如下：
一、财务总监1.超强的专业现金流管理意识
如各位所知，现金流堪比人体的血液。为什么这么说呢？我们先来听个小故事。
公司在经营管理当中也是一样，如何通过短中长期应收账款、应付账款、存货、库存等等的平衡，保持公司随时具备业务开展所必需的现金流量，不但关乎企业发展，有时甚至决定企业生死。
2.成本管理意识
企业只要正常运转，每天都会产生各种各样的投入，人力工资、项目费用、市场费用、营销费用、办公费用等等，而财务是对这些费用最敏感的，也是最关心这些费用的投入产出比的。由财务总监来担任总经理，可以让每一笔钱都充分发挥它的价值，提升企业资金的使用效率。
3.经营意识
追根溯源，企业存在的本质就是为了追求利润。如何在收入和成本端做好充分的权衡，是实现利润最大化的关键。而财务总监具有先天的优势，毕竟，小到一个具体的项目，大到一个小组、部门、中心，乃至整个公司的收支，在他心里都有一本账。
二、销售总监1.开拓意识
既然是销售总监，作为公司价值创造的火车头，都有着强烈的市场开拓意识，敢打敢拼，敢于用大手笔的投入去攫取更大化的市场份额和收入。
2.目标、市场导向
强烈的目标、市场导向。销售总监的特质就是领任务，达目标。他们从不困惑或纠结于过程中的艰难险阻，而是抱着必胜的信念去向一个又一个市场目标发起冲击，且总能找到合适的达成目标的路径。
3.以客户为中心
无论是物理距离上还是心里距离上，销售总监都是离客户最近的人。他们能敏锐感知客户的所思所想及其态度、行为变化，这些一线的市场信息是公司制定战略决策，进行市场部署、产品开发的关键。从这个角度来讲，销售总监的影响力不可小觑。
综上，我认为财务总监如果担任总经理，更为适合已经处于成熟期、稳定期的企业，以提升企业的经营效率和管理规范度；而销售总监如果担任总经理，则比较匹配创业期、成长期的企业，以客户为中心，快速完成市场份额的争夺与新兴市场的开拓。
看公司经营的产品和未来规划
财务总监与销售总监哪个更适合当总经理，无法一概而论，而要看企业的实际情况来确定。
如果说企业是一家财务比较薄弱、管理比较松懈、漏洞比较多、但销售状况比较好的企业，毫无疑问应当由销售总监来当。因为，实践证明，这名财务总监的能力是不行的，执行制度的主动性也是不强的。不然，为什么会出现财务薄弱的现象呢？为什么管理会松懈呢？只能说明财务总监不称职。毕竟，财务总监不同于财务经理，财务总监具有较大的监督权和建议权。即便销售总监能力也不强，总可以试试。而财务总监在其岗位，已经被证明是不称职的。
如果企业是一家销售状况不是太好，但管理还是比较规范，企业运行成本也是比较低、财务规范的企业，毫无疑问，应当由财务总监来担任总经理，让其用规范的方式带动企业员工一起向前，销售总监，则可以依据企业发展情况，需要解除时，就及时解除，公开招聘更有能力的销售总监。
这是一个伪命题。
假定二人能力一样。
不同企业类型需要不同的总经理类型。业务拓展主导型更需要销售型。资源型或垄断性，市场份占比大，或知名企财务总监型也关健。
如果能力不同呢，决定因素有对企业了解，职业野心，忠诚度，敬业精神等变量影响！
个人之见，纯手敲。
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