为什么康师傅会成功?

康师傅成功的第一＂战役＂秘诀

产品突破、广告突破，这是20世纪80年代末、90年代初成功企业的典型 *** 作模式，也是营销的主流方向。康师傅进入方便面行业，一开始就把握了主流方向。

当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。

名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合内地人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：内地人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到内地消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。

与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀， 在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资内地的甜头。

康师傅成功的第二＂战役＂秘诀

1997年，亚洲金融危机后，中国从缺短经济快速过渡到过剩经济。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机，因为只有在“逆境”顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。康师傅在此时做了一个重大决策，果断地砍掉省级“大户”，市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县。康师傅是第一批做出市场重心下移决策的企业，而第一批企业都冒着极大的风险。因为传统“大户”要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果出现衔接问题，企业就可能崩盘。

市场重心下沉，砍掉大户。这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。

康师傅成功的第三＂战役＂秘诀

从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕。为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。

此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。

为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

在方便面产品结构上，康师傅从高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。在品牌延伸上，康师傅逐步向小食品（雪饼）、饮料等领域延伸，也取得了不俗的业绩。

专家揭密：企业的适应度比做大做强更重要

卢泰宏先生曾经说，中国企业界和学术界曾经热烈讨论“先做大还是先做强”的命题。其实，对中国市场而言，更重要的命题是“对中国环境是否适应”。“大”或“强”在中国市场中都不足以决定其成败或市场寿命，而只有适应程度或应变程度的高低才决定其公司的命运。如可口可乐、宝洁、大众、通用、安利等都是适应中国内地程度高的公司，而微软、跨国广告公司都是适应中国内地程度不高的公司；内地TCL、华为、娃哈哈、双汇、网易、步步高、夏新等是适应程度高的公司，而红酒业、银行业以及春都、乐华等是适应度不高的公司。

中国营销界有一个不良风气，即总结模式。每冒出一个成功企业，就开始总结其成功的模式。而模式被总结出来之日，就是已经过时之日。有了模式，营销工作就变得简单化了，即不断复制模式，全然不管营销环境是否已经变化，以及模式成功的基础是否仍然存在。台湾灿坤集团CEO吴灿坤曾说：“应当承认，15年来灿坤在大陆市场做得很不成功，总共亏了2000多万美元。在拓展中国内地市场的过程中，灿坤最大的失误就是：没有‘到什么山唱什么歌’！”

到什么山唱什么歌。这其实是很简单的道理，似乎不需要花这么大的代价，似乎不需要熬到吴先生这个年龄才能悟出来。可是，只要心里有了模式，就一定不会到什么山唱什么歌。论在台湾的影响力，统一远甚于康师傅，但统一硬是把台湾最畅销的产品拿到中国内地卖，而康师傅却搞“万人大品尝”。个中缘由，就是统一在进中国内地前已经有了模式，而康师傅没有。卢先生的话确实够精辟，企业首次成功，可能需要模式；企业永续成功，恰恰应该没有固定的模式，或者说应该具备应变模式。

2004年9月17日，德国《金融时报》发表题为《喜忧参半的前景》的文章，提出“中国本土企业竞争力强于外企”这一惊人结论。这个结论不仅让我惊喜并自豪，也让我深思：外企携巨大的资源优势，并且往往有“十年内不赚钱”的中国战略，中国本土企业凭什么竞争力强于外企？我胸中只有一个答案：中国的市场环境迥异于西方国家，中国本土企业有更强的市场适应性。这给我们很大启示：规模和资源远不如外企的中国本土企业，依赖对市场的高度适应性就取得了强于外企的竞争力，可见，适应能力就是企业的生存能力。

康师傅的成功过程已经是公众信息，本文之所以不厌其烦地再次梳理一遍，就是想理清在每次环境发生质变的转折关头，康师傅是否把握了营销的主流方向，是否对环境有高度适应性。

对任何企业做这样的判断都要冒极大的风险，即使对GE也是如此，更何况康师傅只有20多年的历史。但我们希望通过对持续成功企业的研究，发现他们从成功走向成功的基因，而不是经验。我认为，在企业永续经营方面，康师傅确实是一个杰出的范例。

康师傅是适应市场变化程度极高的企业，几乎每次市场环境的重大变化，康师傅都率先做出反应。康师傅在营销变革期的市场动作，几乎已经成为快速消费品行业的风向标。

他出生于台湾，在大陆经商经历了三起三落。三年赔光所有本钱，五年之后摇身一变成为最大的方便面厂商，1年能卖出100亿包，他就是魏应州。

他用自己的血汗一砖一瓦慢慢地从乡下小作坊到建立起康师傅“商业帝国”，相比较与房地产与金融产业的机遇性和暴利，像魏应州这样从实业做起的创始人成功之路更为艰辛。作为康师傅的创始人魏应州是如何建造属于他的商业帝国的呢？

本期子牙童趣商将锦囊就带大家来了解一下.康师傅的创始人魏应州和他身后的康师傅“食品帝国” 。

他所创造的“康师傅”品牌以及“食品帝国”对于中国人而言确是影响深远：几乎大部分中国人都吃过“康师傅”方便面，不论是外出旅行、还是忙碌时应急，都帮人们解决了一个难题喝过“ 康师傅”的饮料 ，知名的“ 茶”系列饮品 也曾经风靡一时；属于其 “食品帝国”的“德克士”连锁店 也打出了名号，这些食品充斥在人们的生活中。

和他如日中天的事业相比，魏应州本人就显得十分的低调谦虚，没有什么过多地出现在大众视野之中，甚至于提到“康师傅”无人不知无人不晓，却 很少有人知道这位“康师傅”的创始人。

魏应州出生于1954年，出生于台湾，现今时年67岁。

（一）“鼎新油坊”

在80年代时，父亲去世，魏应州和他的兄弟一起接手了父亲魏德和创办的 “鼎新油坊 ”，这个“鼎新油坊”是他们的父亲早在1958年在台湾的一个小乡村里创办的作坊。

在1988年，大陆向台湾开放，由于在台湾市场已经过度饱和，加上现阶段里魏氏兄弟带领“鼎新油脂加工厂”在台湾岛内的发展始终磕磕绊绊，没有起色。

此时再想要在台湾市场闯出一片天无异于是难上加难。而想要将父亲的“鼎新油坊”做出成绩的魏氏兄弟， 便推出了在兄弟里性格开朗、颇具口才的魏应行 出差来到大陆，对大陆的市场做一个考察。

魏氏兄弟想要另寻出路，于是带着父亲留下的工坊走出台湾落户大陆，在内地创办企业。在上个世纪 80 年代末，魏家兄弟带着 1.5 亿新台币来到大陆试水。

一开始魏应行走南闯北在大半个中国都留下了他的足迹，通过他的考察，他发现大陆市场里几乎全是散装油，而相比之下上等的食用油市场在大陆仍然是个空白。

基于这一发现，魏应行和兄弟们决定要在大陆开发这一空白市场，于是魏氏兄弟创立了 “顶新清香油”品牌，营造了一个“来自台湾的食用油”这样的高端品牌形象。

但是出乎他们意料的是这一“顶新清香油”食用油的销路并不尽如人意，因为在此时大陆的平民百姓远远达不到这个消费水平，他们推出的这一高端食用油于老百姓们而言最多就是一个“要面子”的东西，可是当时的人们都习惯了使用廉价的散装油，尽管这种高端的瓶装“清香油”质量好，可是其高达十几元的价格，对于当时的人们来说远远高出了消费能力，光凭质量并不能激发人们的购买欲望。

（二）多次失败

第一次魏氏兄弟在大陆经营销售这种瓶装油失败 ，他们并没有放弃，而是选择增加了项目， 不光经销一种蓖麻油还开始试推“康菜蛋酥卷 ”，可惜的是这样的转变下没有带来成功，他们再次失败了。

之所以会失败，其原因和第一次经销的瓶装油一样，对于大陆市场有太过高的预估，没有真正发掘大陆人们需要的东西，定位不够准确，所生产的产品远远高于人们的购买力。

从1989到1991年间，短短几年时间里，魏应州兄弟们已经将要他从台湾带来的这些项目资金消耗殆尽，1.5亿元台币，其中的一大半都打了水漂，此时的他已经不敢再做尝试，正当他他准备打道回府时，一个新的转机出现了。

促使魏应州想要做“方便面”这一产业的是某天，魏应州差旅时乘坐了一列火车，在车上从旅行袋里拿出来了一包从台湾带来的方便面用以饱腹。

方便面的香味吸引了许许多多的乘客，这时列车上不断有乘客前来询问他哪里能够买到这种方便面。许多人都用一种好奇的目光看着他正在吃的方便面。列车上乘客的这一疑问和举动，让魏应州突然找到了商机，灵光一现：既然在大陆方便面有市场，那为什么不生产销售方便面呢？

（三）新商机

再回到台湾以后，魏应州和兄弟们商量生产方便面的事情，大家一致同意，于是魏氏兄弟很快将在把在列车上的“发现”变成了现实。

他们开始改变经营策略做方便面 。做方便面的伊始，四兄弟都没有经验，对这个领域可以算得上是一无所知，于是乎他们只好边做边摸索，能够做出来一点，就在台湾进行试水。

可是当时在台湾，统一集团可以说是垄断了整个方便面市场 ，相比统一集团而言，魏氏的企业既小又没有响亮的名气，在这样的背景下魏氏兄弟生产出来的方便面可以说是无人问津。

而原先计划的大陆市场方面，在经过了相对应的市场调查后，却发现大陆已经有了不少的方便面企业。并且还有同样来自台湾的统一集团与之争夺市场，并且此时的统一集团已经有了十多年经营方便面的 历史 ，其家底远比魏氏兄弟雄厚。

创业接二连三失败的魏氏兄弟，觉得已经穷途末路，看不到未来应该何去何从了。

当然，上帝关上了一扇窗，会为你打开一扇门。在失望之余魏应州也发现了希望，在当时大陆市场中间的方便面产品两极分化十分的明显 ，没有一种产品能够将品质和价格都做出一个很好的平衡 ，在这部分市场的的大片空白成为了魏应州的新机遇。

在深思熟虑之下，魏应州将原计划里要在天津工厂生产的饼干计划变更为了生产方便面。

自此，方便面市场成为了魏应州建立“康师傅”食品帝国的第一块敲门砖 。在1992 年前，康师傅集团投资了一笔巨额资金在天津开发区内成立了天津顶益国际食品有限公司。

有了深度的前期市场调研、以及销售制作渠道的精良处理。在“康师傅”红烧牛肉面诞生以后，深受国人喜爱的口味再加上在当时1.98 元一包的价格，让“康师傅”红烧牛肉面刚刚问世便成了国人心中方便面的代名词。

从1994 年之后，“康师傅”集团不断扩充自己的商业版图，相继在广州、杭州、武汉、等一系列重点城市中地设立了生产基地，并且并在全国形成了完整的的产销格局。

在经历过几次受挫之后，凭借一碗小小的方便面却创造出了如此之大的价值，在不知不觉中，如今的康师傅已经不再是能够用红烧牛肉面就可以概括的了，从一个小小的油脂加工厂起家，再到建立起如今价值600亿体量的食品帝国，这风风雨雨的几十年间，魏应州堪称功勋卓著。

—END—

金闪闪

在美国的超市中，包括康师傅方便面在内的快餐产品太多了。中国人虽然喜欢它，但是中美口味之间的差异仍然很大，因此美国不喜欢吃康师傅的方便面。

主要是因为市场太小。美国超市里没有方便面。在圣何塞的一家大型超市（主要是日本和韩国）中没有看到超过6种方便面。在美国，很少有人吃方便面。在中国圈子里讲真话的人并不多。在外国华人圈子里吃的快餐通常是炸鸡和比萨饼等许多美国的本土速食，因为他们更符合生活环境下的口味。

在美国超市，您可以看到许多快餐，例如方便汉堡，方便鸡蛋和炸鸡。只需购买并加热即可食用。方便面没有什么问题。这些方便食品比方便面更方便食用，而且味道比方便面更适合外国人，因此这些方便食品在外国人中更受欢迎，因为它们有更多方便食品。

康师傅控股有限公司（简称“康师傅”）主要在中国从事方便面，饮料，蛋糕和相关支持行业的生产和销售。康师傅方便面上市之初，产品供不应求。等待产品的货柜车在工厂外排队。正是由于这种对分销商和消费者负责的商业态度，“康师傅”始终可以在日益激烈的市场竞争中保持领先地位。在“康师傅”，“勤、廉、能”的理念已经成为所有员工的行为准则，“康师傅”人不仅以此来作为衡量自身价值的标准，更将其贯彻到工作和行为中去。

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