案例解读：携程故事多，充满愁与乐

前言：

谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的携程的案例，本文是分享总结。

2020年注定是不平凡的一年，刚开年，就因为疫情的影响，打乱了人们的脚步。对于很多企业来说，也不得不采取各种措施来保证自己的存活。

如果说疫情对哪些行业的冲击比较大，那旅游业必定是名列前茅。携程作为旅游行业的巨头，也推出了“中国旅游复兴V计划”带领行业复苏。对于今年已经20几岁的携程来说，这也不是第一次遇到这种黑天鹅事件，20多年的沉浮，背后有许多故事值得分享。

总体来说，携程的发展过程可以分为以下几个阶段：

一、1999年，四君子创立携程；

二、2003年在纳斯达克上市，上市前遇到了非典，差点夭折；

三、上市后独霸市场，创始人开始相继离开；

四、2006年以后，竞争对手开始崛起，蚕食携程的市场份额，携程再次面临危机；

五、2013年，创始人梁建章的重新回归，开始进行内外部调整，重新巩固行业霸主的地位。

关于携程的创业故事，可能很多朋友都有所了解。携程的创业团队比较强大，梁建章原来是甲骨文中国区的咨询总监，季琦是英华公司的华东区总经理，有着丰富的创业经验和管理经验，沈南鹏则是有着多年投资经验的银行家，另外还有原上海大陆饭店的总经理范敏，有着旅行社的经验。这四个人组合在一起，有的有技术、有的有创业管理经验，有的有着丰富的投融资经验，还有有行业经验的，相互之间各施所长，另外，四人不光是创业合伙人，私下也是校友、是好友，可以将创业时期工作上产生的矛盾消化掉。所以，这四位创始人聚在一起，也被称为是携程的四君子。

业务方面，携程早期最先以酒店、机票业务起家。当时，四君子认为，公司的未来在于帮助国人解决出行不便的问题，而要解决这个问题，首当其冲的就是要解决外出时的酒店住宿问题。携程当时在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费的订房卡片，用户根据卡片上的电话，就可以自己预定外地的宾馆。这一举措让携程在短时间内的订房量不断激增，实现盈利。机票业务方面，携程打造了全国性机票预定平台，实现异地购票和购买往返票的功能。解决当时购买机票困难的痛点，成为携程的另一大利润来源。

到了2002年，携程营业收入就达到280万美元，营业利润率达到了23%，业务的不断增长，让携程开始筹划在纳斯达克上市。

在携程上市筹备阶段，03年非典爆发，全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。 一时间，公司业绩由原来的高速增长瞬间归零，给携程带来巨大的打击，携程内部也是人心惶惶，在这种情况下，梁建章从稳定军心、开源节流和管理提升三方面出发，推出六大措施，应对疫情。

关于稳定军心方面，梁建章连发几封内部信，鼓舞员工，非典过后，旅游势必会迎来报复性增长，携程的前景也将更为广阔。另外，面对疫情，表示坚决不裁员，不裁员的举措一方面可以稳定员工的不安情绪，另一方面，未来公司也可以有充足的人员应对非典结束后业务爆发的情况。

公司要存活，光靠稳定人心是不够的，还需要有现金流，携程采取了开源节流的措施，节流方面：采取轮岗制，发放部分工资，降低人力成本。开源方面，与招商银行合作开展xyk电销项目，并出租闲置的呼叫中心，以此获得宝贵的现金流。

在管理提升方面，通过非典期间的这段空档期，有时间、精力去改善流程，完善管理制度以及对员工进行培训、培养，提高业务能力，为之后的发展夯实基础。

幸运的是，几个月后，非典过去了，而当初梁建章鼓舞员工的“非典过后，携程会更好”的口号也变成了现实，2003年12月，携程成功在纳斯达克上市。上市之后的携程，一家独大，可能是携程当时无人可敌，立于山顶显得无趣，除了范敏以外，几位创始人相继纷纷离开，沈南鹏离开后创办了红杉资本中国基金，季琦先后创办了如家、汉庭（后扩充为华住酒店集团）酒店，梁建章也在2006年离开携程，赴美留学攻读经济学博士，开始研究人口领域。

在几位创始人离开后的时间里，像艺龙、去哪儿等线上旅游平台开始崛起，蚕食携程的市场份额。

2010年，艺龙打出“订酒店，找艺龙”的口号，并且表示如果酒店比携程贵就赔3倍差价，直接公开叫板携程。除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外，另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。

2011年，携程净利润下降11亿元，2012年，全年净利润再次跌落。2013年，梁建章重新回归携程。回归携程后，梁建章对外采取通过资本运作的方式解决外部竞争者，对内采取组织变革，建立事业部制。

关于对外资本运作方面，2014年，同程和艺龙决定联手共同对抗携程，并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。但是，这次合作刚公布没多久被携程破坏了，梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥，表示双方再继续争斗下去，反而两败俱伤，倒不如一起联手共发展。最后，携程投资2.2亿元入股同程，同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。

在成功插足“艺起同行”一年后，携程又出资4亿美元，收购了艺龙37.6%的股权，成为艺龙第一大股东。

除了入股同程、艺龙外，在途牛上市之前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份，交易完成后，携程可以向途牛指派一名董事。此次协议的达成，让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。

在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后，当时的市场上，还剩去哪儿是携程的强劲对手。2015年8月，去哪儿递交反垄断文书，表示要和携程血拼到底，但是10月份，梁建章秘密会见了去哪儿大股东百度李彦宏，用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权（其中投票权为45%）。至此，双方竞争告一段落。

对外，通过资本运作，将竞争对手收于麾下，对内，携程调整内部组织结构，建立事业部制。这张PPT是携程原来的组织架构，相对来说，比较传统，缺少灵活性，而互联网公司往往对速度、灵活性的要求要高于一般行业。另外，在这种组织结构下，容易将资源倾斜于酒店、机票等大业务板块，不利于创造性小业务、新业务的发展。

在组织结构调整方面，梁建章将原来的组织结构拆散，建立事业部制，总体上，根据公司业务，划分了住宿、交通、旅游、商旅等几大事业部，每个事业部中下面划分更小的SBU（Small Business Unit），如机票、火车票、团购等，除了SBU以外，还有更小的创业单元EU（Entrepreneurship Unit），鼓励员工内部创业，而且每一个单元都有自己独立的CEO，对整个单元的业务发展、营收等负责。

对于创业单元，类似于内部创业公司，有公司提供资源，员工收入包括日常的工资收入和项目期权，当创业单元达到一定的估值后，可以晋升为SBU,晋升为SBU后，相当于内部上市，员工原来的期权可以行权套现，并且还可以搭配获得一定比例的携程公司期权或股票，当然，如果创业单元做的不好，也会被别的单元吞并掉。

每个事业部的估值方式都是统一的，主要还是看能否健康的盈利，每位员工都知道估值方式，2倍收入加上10倍净利润后除以2。

另外，如果出现跨BU需要协同解决的情况，携程通过“委员会”机制在控制，在携程内部，有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，委员可以投票表决，解决矛盾，保证携程的最高利益和对外一致的形象。 

总体来说，这种事业部制似的组织架构整体来说比较灵活，可以保持组织的创造力和活力。

最后，我们来总结一下携程各阶段的一个发展情况，首先是创业时期，在这个时期，携程很好的抓住了一个行业的空白领域，并且抓住了市场痛点，得以快速成长，高速发展。

上市之后，在相对空白的市场中，携程有了原始的积淀，自然成了行业的老大，这时候已经站在山顶的携程，似乎也找不到下一个目标，可能这也是各创始人相继离开的原因吧，创始人之一季琦就说过：“携程成功了，但是我不能歇着，还有很多别的机会。”

在之后的几年里，虽然有其它的竞争者开始进入市场，逐渐强大，但是携程有着丰富的历史积淀，再加上消费者的消费惯性，似乎撼动不了携程。但是久而久之，对携程的威胁也会越来越大。到了11、12年，携程感受到了危机，创始人梁建章回归，经过一系列的调整，统一OTA市场，16年，梁建章再次卸任。

未来的携程，将何去何从，在面对美团、飞猪等新晋竞争对手的不断挑战下，是否还能一直保持高歌猛进的势头并稳住行业领军者的地位呢......

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论

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