浙江台州路桥农商行在研究网格化管理的成熟理念后，引入农商行客户管理中，创造了“路桥网格化客户管理模式”。即总行根据支行所属辖区，为各支行划定一级网格，支行再根据客户经理配备情况，为客户经理划定二级网格，使这些网格成为农商行客户片区管理单元，由客户经理收集客户的有效信息，并录入网格化营销管理系统中，为下一步精细营销奠定基础。
在网格化营销管理推广之前，农商行客户营销推广方式主要有3种：营业网点等客上门、客户经理拜访、村庄社区活动推广。其中客户经理登门拜访比较随意，其个人认为比较有潜力的区域即进行多次拜访，认为没有油水的区域就不去。这样有部分区域的客户将永远无法进入农商行的营销视线，成为营销盲区。由于没有数据支撑，客户经理不能明确哪些客户是真正的潜力客户。客户经理往往把精力放在那些与自己“关系”好的客户身上，或放在自己比较熟悉的客户身上，而真正有价值的客户往往被忽略了。再者，客户经理的工作质量和数量不能量化监督，工作过程没有科学的管理和控制，使客户拜访流于形式，或干脆弄虚作假，实际工作成效大打折扣。
引入网格化营销管理理念和管理系统之后，农商行的客户营销管理将真正迈上精细化管理台阶，其具体意义在于：
1）收集全部客户信息
农商行是本土银行，一般在其经营的县市有极深的根基，往往能占领50%以上的存贷款份额。但即使如此，农商行的客户也不能100%全覆盖。我们把农商行已经覆盖的客户称为现有客户，这些客户在当地农商行至少办理过一种业务，并把自己的基本信息留在农商行的信息系统中。这类客户农商行可以通过各种渠道（拜访、电话、微信、短信等）与之取得联系，向客户推送营销信息。与此对应的是未在本行办理过任何业务的潜在客户。这些客户如果能在农商行建立信息档案，定期与他们联系，可以迅速扩大营销面，收获更多客户。网格化管理的核心就是为所有客户建档立卡，并尽可能全面地收集所有客户的信息。这些信息可以在各种营销活动中得到广泛应用，同时也扩大了客户经理的实际接触面，为提升业绩打下坚实基础。
2）落实“四定”原则
“四定”即定格、定岗、定员、定责，是所有农商行实施网格化管理所共同遵循的法则。定格：把所有的客户按照地理位置和属性原则归入不同的网格，即每个客户至少属于一个网格，这样客户就不会被遗漏；定岗：为网格管理确定管理岗位，配齐管理人员。一般一个网格至少有一到二名网格管理员（2人时可以分A、B岗），由客户经理担任；定员：为每个网格确定2-5人关键人作为网格联络员，协助网格管理员进行信息收集、征信授信评级和营销推广工作，一般由网格内特殊客户担任（如农金员、村干部、物业负责人等）；定责：明确网格管理员对所辖网格的责任目标，并配备相应考核办法。
这其中最重要的是网格管理员的“定责”。一旦划定网格并分配给特定的客户经理，这个网格就是该客户经理的“责任田”，就有把这方责任田耕种好的责任。网格管理员的主要责任任务有：（1）对网格的特点进行综合分析，制定“一格一策”的营销策略；（2）收集和完善格内所有客户的信息；（3）定期驻点拜访客户，与客户保持密切关系，在发现银行产品销售机会，及时跟进；（4）收集客户在他行的贷款和存款信息，并记录入系统，在相关的营销活动中撬动这些客户；（5）配合全年营销活动，做好本网格的营销活动；（6）实现揽存、授信和放贷、手机银行、POS、支付等产品的年度考核目标。
3）贯彻精准化营销
银行与客户的主要接触场景有网点厅堂、客户面对面拜访、电话（短信、微信）拜访联络、村庄（社区）现场营销活动、网上在线营销活动等。在这些活动中要取得更好的效果，就要把正确的信息、在正确的地方、正确的时间、传递给正确的人。支撑做出正确选择的工具是客户信息的完整记录和详尽分析系统，也即网格大数据分析系统。
大数据分析系统根据客户的特征数据进行不同的客户细分，以标签的方式给每位客户做出精确画像，以便匹配最合适的营销模式和最合适的银行产品给细分客户群。
在客户拜访中精准化营销。精准化营销有两个层面的应用：一是客户经理可以根据客户地理位置、分层数据、活跃度信息、产品使用信息等挑选本阶段需要拜访的客户；二是客户经理根据网格系统存储的客户信息和客户金融产品使用情况，精心准备访谈内容和向客户营销的产品，做到有的放矢，使拜访效果最大化。
在厅堂精准化营销。到营业网点办理业务的客户大部分是银行的忠实客户，可以进行更深度的营销。首先是对客户进行身份识别，如使用排队机刷卡和网格客户信息联动，识别客户的身份。当客户身份确认后，根据其特征进行交叉销售或营销转介。
在活动中精准化营销。农商行每年要举行多次营销活动，大的活动每季度一次，如一季度的开门红、二季度的夏日风暴等，在重要节日还要有专门的活动。如在开门红活动中，要针对外出务工返乡人员进行存款营销，就要掌握名单、住处及返乡时间等关键信息，在客户返乡的第一时间为他们推荐农商行有吸引力的存款产品。
4）规范客户经理任务
在电子化替代率越来越高的时代背景下，到银行网点办理业务的客户会不断减少，银行与客户的面对面接触机会成为“稀缺资源”。因此，银行要变过去的坐商为行商，主动走出去，到农村、社区，到机关企事业单位去接触客户。这就需要客户经理能完成各种计划任务和目标。网格化营销管理系统可以对客户经理的任务、过程、结果等进行规范化管理，帮助达成既定目标。
农商银行对公账户尤其是小微企业个体工商户整个市场资源丰富、发展潜力巨大，是国民经济中最基础最活跃的生产单元，但是在金融市场信贷资金的投放上，目前普遍存在着对公大企业不缺贷款，小企业贷不到款的问题，农商银行作为农业农村的金融主力军，支农支小义不容辞，但是对公账户尤其是小微商户对公账户的真正下沉却也是一直面临桎梏，表面看来是企业规模、放款场景的问题，但本质而言，是商行自身的效率瓶颈，对此笔者有以下几点思考。一 、科技赋能，逐步推进数字化转型；近些年来金融领域的数据拓展成为行业的重要生产要素，农商行同样需要顺势而为，以技术创新为先导，加快推进数字化转型，通过数字化模式以数字化思维、数字化举措,为客户提供更好地数字化服务。利用商行点多面广的优势建立广覆盖、宽延伸的账户体系和数据覆盖面，连通城乡成立属于自己的大数据库，着力将传统的授信业务由贷前、贷中、贷后的流程体系全程进行数字化管理，以账户、数据、交易为抓手，突破传统的经营逻辑，以场景化金融为触手，将单一的金融服务衍生到场景化数据中，这样一来更有利于银企合作深度的嵌入，在场景中积累数据，在数据中发现场景，为企业解决从资金到经营到售后的全流程痛点以此提高交易活跃度和市场占有度。让管理、运营、组织、架构、产品、渠道、供应链全方位降本增效，使敏捷、协同成为一种基因，流淌在对公账户实体经营的血液中。
二、准度提升，逐步转换传统经营理念；其实对公业务之所以难以下沉及纵深，更多的还是传统作业模式的诟病，通过客户经理的贷前贷后调查，以客户提供的抵质押资产、银行流水以及相应的经营数据、财务报表，作为风控模型，在这种作业模式下，导致数据颗粒度不够精细，审批效率有所限制，客观上妨碍了长尾市场下对公账户的下沉。对此农商行可以针对小微企业和个体工商户提供差异化的信贷需求，尤其是个体工商户，其实体具有规模小、起点低、担保缺的状况，这样通过大数据整合，综合考量征信、税务、市场监管等外部数据，以客户粘性为考核标准，将二维码收单、法人征信、商户营收支比等作为侧面数据支撑，以此助其脱离担保难的融资困境；金融扫街和网格营销精准对接，对于聚合支付商户、基本存款账户、纳税等级高的商户，助其优化经营管理、提高融资能力，以公开、透明的流程管理打造规范、高效而互惠互利的信贷投放绿色通道。
三、重塑经营价值，逐步制定个性化营销路线；小微活，就业旺，经济兴，小微企业具有分布范围广、涉及行业众多的特点，所以农商行在营销中要充分遵循批量化、流程化、规模化的管理模式，以批量营销为起点、逐步规范风控和业务流程，梳理监测小微企业贷款利率执行情况，结合其实际风险情况，做实差异化、个性化、精细化利率定价水准，根据实际情况适度降低部分行业小微企业贷款利率，转变业务营销思路和营销模式，从个体营销向联动营销转变、从零散营销向网格化营销转变、从单一营销向批量营销转变，进而将营销做小、做实、做精细，大力推进小微企业、新型农业主体供应链的金融服务，加强场景、平台、渠道的运用进而逐步推出线上申贷业务 。
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