多元化战略成功案例

问题一：多元化战略案例 海尔集团的多元化历程

1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱，电冰柜，空调器，洗衣机，微波炉，彩电，小家电，整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

1、单一产品――电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。2、制造家电――电冰箱，电冰柜，空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。

4、全部家电――白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

问题二：中外企业多元化经营成功的案例 技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。 另外一种较可能成功...

问题三：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。

问题四：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则

问题五：企业战略管理：恒安集团多元化案例分析 你这种问题可以解答，但是太麻烦，因为要阐述的内容太多，不想打字

问题六：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结

处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、

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、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。

（1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的yhk，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上 *** 作，只能次日24点前到账。

（2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。

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问题七：管理学横向多元化的经典例子 横向多元化是指企业利用原有的市场，采用不同的技术来、跨行业发展新产品，发展新产品，增加产品种类和生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

力帆摩托原来是卖车的，改为卖酒。恒大是地产，改为足球、水、粮油等！

问题八：企业的多元化的主要的例子 你的企业能达到这样的资本程度吗？包括人力等。。。。

多元化就好比李嘉成，做房地产。但同时还做其它的一些投资。

多元化指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

问题九：求：成功实施成本领先和差异化战略的案例，分析它们成功的原因 1,

成本领先好像有个麦当劳的例子。你可以搜一下。

2，海尔差异化战略之道

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

企业要成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，有别于其他企业，海尔狠抓质量。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2．多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。

3．国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。为此，海尔进行了流程再造，其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃―塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这将使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。 按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核......>>

问题十：为什么大多数企业在发展到一定规模后都会选择多元化 企业单一化发展成功的例子比比皆是，如可口可乐、丰田、麦当劳等等。多元化经营成功的案例相对较少。 转载以下资料供参考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 多元化和单一元化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或单一元化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和单一元化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或单一元化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析单一元化与多元化的优缺点。 一、 单一元化的优缺点 单一元化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于单一元化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 单一元化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分单一元化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 二、 多元化的优缺点 多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于单一元化而言，多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像单一元化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营单一元化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个单一元化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。 多元化的缺点主要有：第一，对管......>>

问题一：中外企业多元化经营成功的案例 技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。 另外一种较可能成功...

问题二：多元化战略案例 海尔集团的多元化历程

1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱，电冰柜，空调器，洗衣机，微波炉，彩电，小家电，整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

1、单一产品――电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。2、制造家电――电冰箱，电冰柜，空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。

4、全部家电――白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

问题三：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。

问题四：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结

处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、

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（1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的yhk，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上 *** 作，只能次日24点前到账。

（2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。

（3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时到账。

（4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）：

农行、中行8:00――19:00；

建行6:00――20:00；

交行6:00――20:30；

兴业1:00――22:00；

平安7:00――22:00；

招行、工行、杭州银行0:00――23:59。

问题五：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则

问题六：企业的多元化的主要的例子 你的企业能达到这样的资本程度吗？包括人力等。。。。

多元化就好比李嘉成，做房地产。但同时还做其它的一些投资。

多元化指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

问题七：企业战略管理：恒安集团多元化案例分析 你这种问题可以解答，但是太麻烦，因为要阐述的内容太多，不想打字

问题八：企业多元化的失败案例 山叶公司：悬崖勒马在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。

问题九：请问谁有多元化向单一化发展的企业案例？ GE就是一个最好的案例，参见杰克.韦尔奇自传中间部分，他上任后把不是行业第一第二的部门都卖掉了，你要房地产的例子，深圳万科就是很好的例子，你搜王石的资料，有的是，如果不是做房地产，他比刘永好做饲料要早的多！

问题十：求几个比较成功的冷饮创业成功案例。 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克......>>

实施多元化战略不一定会成功。

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过企业多元化战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切.

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1、多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。企业多元化战略导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

2、增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时企业多元化战略面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

3、多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

成功实施企业多元化战略关键要注意以下几方面

1、企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义

寻 求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。

2、多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

3、把握协同效应，注意多元化业务的关联度

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

4、进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应

企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。在品牌延伸问题上，有些品牌似乎无所不能，如菲利浦，海尔；而另一些品牌则相当谨慎，如可口可乐、青岛啤酒。这种现象的出现与企业多元化战略有关，也与品牌代表的产品类型、产品属性有关，注意品牌联想是否与新产品协调，要实现品牌核心资产的价值最大化 上届运城学院财管专业 如是说

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